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有句话说：最了解自己的人就是自己，只是有时不敢面对自己。
那么，这期备受关注的主人公——CHO们又是怎么看待自己的角色的？
面临冷眼的CHO
一位曾经做HR工作的A君，这样评价CHO的性格特点：性情比较安静，不太具有开拓精神，具备优秀的才情，是个很好的参谋助手之才。我很难想像一个CHO如果太外向，CEO是不是会放心。HR部门面对大量人才的去留、培训、考评等工作，需要具有很客观、公正的心态，往往是比较深沉的才更适合做。“我之所以做了一年后就离开去做业务了，我想还是因为我的个性就不适合，我更愿意去做业务。”A君感慨道。
从普遍意义上说，开源往往是营销部门的任务，节流是财务人员的责任，而HR却没有什么可以显山露水的空间。因此，往往是辉煌由别人独享，HR部门只有默默无闻、为人作嫁衣。于是，就有了一种说法：外向型的人，让他去搞营销；有创造性的，让他去搞研发；会算帐的，让他去搞财务；什么都不精的，就让他去搞人力资源。人力资源和行政工作几乎摆脱不了“万金油”的形象，这也反映了我国企业对人力资源工作的认识程度。
不难发现，CHO这两年人气很盛。但很多业务出身的老总和高层对他们却不以为然：不就是因为他们是能写会道的“文人”吗？在媒体上发表点儿文章和观点，在公众场合高谈阔论一番，都是自己个儿“忽悠”！当有学者为HR的价值辩护时，某些老板会迎头一句：“你怎么跟芙蓉姐姐似的！”
这就是一些CEO的现实心态，他们认为HR从业者只会顾影自怜，自我欣赏，而高估了自己。那在此我们也不妨听听一位著名软件公司的CHO——T君怎么看待自己的角色定位。
“体无完肤”的自我批判！
T君清瘦而斯文，内敛而自信，他既有CHO的亲和力，又似乎与人保持着安全距离。问及CHO的角色定位问题，他坦言：“人力资源部就是一个辅助角色，不太可能改变。”
他认为：HR部门就是制定规矩、维护规矩的部门。制定出来的规矩是为让大多数人来遵守，但同时也一定是让少数人来破坏的。
那么，作为“立规者”，为什么反而进不了企业决策层呢？T君给我的答案，让我不禁钦佩他的客观、冷静和超脱。
“第一，CEO作为企业战略的第一决策者，人才只是战略下面的一个资源。何况中国人力资源充沛，并不是一个稀缺的资源。因而，影响企业战略制定的市场、资金、技术的部门，他们的话语权就相对会比较多。
“第二，只有人力资源部的工作可以暂停下来。在一个企业中，不会天天招聘、考评和培训，你不去做也不会有人来催你。但是财务、营销、技术部门，每分每秒都不可能停下来，因为市场在催你，对手在催你。
“第三，人力资源部没有业绩可谈。如果说你的团队管理很好，那也是因为老板给了你足够的资源，是因为老板有眼光。无论是哪支队伍业绩出色，也并不是人力资源做得好，而是他的领导带头带得好，领导有方。同时，CHO在我国还是很容易被替代的，换个CHO或者CHO离职了，对企业一般不会产生太大的震荡。
“第四，各部门经理才是真正的领头羊。CHO在企业中只是一个桥梁作用，当一个人才被引进时，是你的功劳，但任用与否，他日后的表现与否，都和HR部门没什么关系了。人才的成长与表现，更多的是依赖领导的赏识，为其创造的机遇，以及个人努力等方面。”
为此，在他心目中，CHO注定是默默无闻的辅助角色，不能有太强的功利性，要甘心做成功者的基石。即便如此，CHO依然面临着一个尴尬：如果你想为员工谋取最大的利益，老板虽然同意了，但他心里又真的高兴吗？员工得到了最大利益，又是否能记住这是CHO争取的结果呢？反过来，如果老板不同意，员工可能还会认为这是CHO的无能。因此，员工和老板只要有一方说你不行，你都不会太好过。
因此，做CHO就要放平心态，如果你不甘心，那就换一条路。
作为人力资源管理者，在日常的战略以外，如何跨部门沟通，如何不陷入事务里？如何培养自己的影响力？怎么样横向沟通？怎么向上、向下沟通？你该扮演什么角色？如何使人员配置更合理？如何提升自我？这都是CHO们要一直努力做出最优解的问题。
CHO的未来也许不是梦……
某人力资源咨询公司的咨询师C君认为：目前HR部门工作内容的局限性，阻碍着CHO的个人发展。
从HR人员的工作特性来看，由于他们一般很少直接面对战略决策，因而他们对行业和市场的敏感性就会相对比较弱，判断能力也不如专业技术人员。毕竟，技术创新和市场营销，资本运作和财务运营，是目前企业生存致胜的法宝，并不直接跟人力资源挂钩。
行业领袖型企业的人力资源往往做得不错，但并非企业致胜的关键。人力资源工作相当于预防疾病的作用，起到一种调节作用。如果企业抵抗力不强，也许发烧38度就要进医院，如果企业的自我调节能力很强，也许40度也可以自己治愈。
因此，CHO要进入企业核心决策层，就我国目前现状而言，这仍需很长的时间，CHO还没到备受重视的时候。国外很多的事例表明：CHO可以进入核心决策层，但还没有在企业中被提拔为CEO的事例。
但C君很有信心地表示：当我们开始关注和探讨这个问题时，相信CHO很难进入企业核心决策层的现象正在改变，并且也将会更快的改变。CHO的明天还是非常值得期待。
与一线管理者相呼应的是，Z君是某大学人力资源管理专业的教授，他讲了一个自己的体会：“我非常为难，一方面我想让学生们都上我的课（专业），另一方面我又很怕‘耽误’他们。”
他介绍说：美国一位教授通过研究美国整个20世纪的变迁，得出一个什么样背景的人最可能成为CEO的结论。在第一个阶段，是无规则时期。那时，心比较“黑”，有非常重的商业意识的人能成为CEO。接下来进入秩序阶段，科学家就成了CEO。那时，谁能把产品的品质做好，就能卖得出去，这时候CEO多数是工程师。当产品质量大家都差不多时，产品也趋于多元化了，研发人员就上升到了最重要的位置。随着市场经济的形成和完善，上世纪三四十年代时，销售人员成为CEO的比例就大大增加。二战以后，五、六十年代以来，美国的资本蓬勃兴起，资本运作变得越来越重要，并购、兼并、多元化成为美国商业世界最重要的形态，于是财务人员的地位急剧上升。
而我国在近几十年就融合了这几个阶段的特点，现在主要是以销售、财务、技术出身者作为企业CEO。而德国这一百多年以来，工程师背景的CEO比例一直非常高，这跟他们的产业结构与文化有很大关系。将来，也许就会进入CHO、CFO并重的时代，但我们需要耐心等待。
那么，这期备受关注的主人公——CHO们又是怎么看待自己的角色的？
面临冷眼的CHO
一位曾经做HR工作的A君，这样评价CHO的性格特点：性情比较安静，不太具有开拓精神，具备优秀的才情，是个很好的参谋助手之才。我很难想像一个CHO如果太外向，CEO是不是会放心。HR部门面对大量人才的去留、培训、考评等工作，需要具有很客观、公正的心态，往往是比较深沉的才更适合做。“我之所以做了一年后就离开去做业务了，我想还是因为我的个性就不适合，我更愿意去做业务。”A君感慨道。
从普遍意义上说，开源往往是营销部门的任务，节流是财务人员的责任，而HR却没有什么可以显山露水的空间。因此，往往是辉煌由别人独享，HR部门只有默默无闻、为人作嫁衣。于是，就有了一种说法：外向型的人，让他去搞营销；有创造性的，让他去搞研发；会算帐的，让他去搞财务；什么都不精的，就让他去搞人力资源。人力资源和行政工作几乎摆脱不了“万金油”的形象，这也反映了我国企业对人力资源工作的认识程度。
不难发现，CHO这两年人气很盛。但很多业务出身的老总和高层对他们却不以为然：不就是因为他们是能写会道的“文人”吗？在媒体上发表点儿文章和观点，在公众场合高谈阔论一番，都是自己个儿“忽悠”！当有学者为HR的价值辩护时，某些老板会迎头一句：“你怎么跟芙蓉姐姐似的！”
这就是一些CEO的现实心态，他们认为HR从业者只会顾影自怜，自我欣赏，而高估了自己。那在此我们也不妨听听一位著名软件公司的CHO——T君怎么看待自己的角色定位。
“体无完肤”的自我批判！
T君清瘦而斯文，内敛而自信，他既有CHO的亲和力，又似乎与人保持着安全距离。问及CHO的角色定位问题，他坦言：“人力资源部就是一个辅助角色，不太可能改变。”
他认为：HR部门就是制定规矩、维护规矩的部门。制定出来的规矩是为让大多数人来遵守，但同时也一定是让少数人来破坏的。
那么，作为“立规者”，为什么反而进不了企业决策层呢？T君给我的答案，让我不禁钦佩他的客观、冷静和超脱。
“第一，CEO作为企业战略的第一决策者，人才只是战略下面的一个资源。何况中国人力资源充沛，并不是一个稀缺的资源。因而，影响企业战略制定的市场、资金、技术的部门，他们的话语权就相对会比较多。
“第二，只有人力资源部的工作可以暂停下来。在一个企业中，不会天天招聘、考评和培训，你不去做也不会有人来催你。但是财务、营销、技术部门，每分每秒都不可能停下来，因为市场在催你，对手在催你。
“第三，人力资源部没有业绩可谈。如果说你的团队管理很好，那也是因为老板给了你足够的资源，是因为老板有眼光。无论是哪支队伍业绩出色，也并不是人力资源做得好，而是他的领导带头带得好，领导有方。同时，CHO在我国还是很容易被替代的，换个CHO或者CHO离职了，对企业一般不会产生太大的震荡。
“第四，各部门经理才是真正的领头羊。CHO在企业中只是一个桥梁作用，当一个人才被引进时，是你的功劳，但任用与否，他日后的表现与否，都和HR部门没什么关系了。人才的成长与表现，更多的是依赖领导的赏识，为其创造的机遇，以及个人努力等方面。”
为此，在他心目中，CHO注定是默默无闻的辅助角色，不能有太强的功利性，要甘心做成功者的基石。即便如此，CHO依然面临着一个尴尬：如果你想为员工谋取最大的利益，老板虽然同意了，但他心里又真的高兴吗？员工得到了最大利益，又是否能记住这是CHO争取的结果呢？反过来，如果老板不同意，员工可能还会认为这是CHO的无能。因此，员工和老板只要有一方说你不行，你都不会太好过。
因此，做CHO就要放平心态，如果你不甘心，那就换一条路。
作为人力资源管理者，在日常的战略以外，如何跨部门沟通，如何不陷入事务里？如何培养自己的影响力？怎么样横向沟通？怎么向上、向下沟通？你该扮演什么角色？如何使人员配置更合理？如何提升自我？这都是CHO们要一直努力做出最优解的问题。
CHO的未来也许不是梦……
某人力资源咨询公司的咨询师C君认为：目前HR部门工作内容的局限性，阻碍着CHO的个人发展。
从HR人员的工作特性来看，由于他们一般很少直接面对战略决策，因而他们对行业和市场的敏感性就会相对比较弱，判断能力也不如专业技术人员。毕竟，技术创新和市场营销，资本运作和财务运营，是目前企业生存致胜的法宝，并不直接跟人力资源挂钩。
行业领袖型企业的人力资源往往做得不错，但并非企业致胜的关键。人力资源工作相当于预防疾病的作用，起到一种调节作用。如果企业抵抗力不强，也许发烧38度就要进医院，如果企业的自我调节能力很强，也许40度也可以自己治愈。
因此，CHO要进入企业核心决策层，就我国目前现状而言，这仍需很长的时间，CHO还没到备受重视的时候。国外很多的事例表明：CHO可以进入核心决策层，但还没有在企业中被提拔为CEO的事例。
但C君很有信心地表示：当我们开始关注和探讨这个问题时，相信CHO很难进入企业核心决策层的现象正在改变，并且也将会更快的改变。CHO的明天还是非常值得期待。
与一线管理者相呼应的是，Z君是某大学人力资源管理专业的教授，他讲了一个自己的体会：“我非常为难，一方面我想让学生们都上我的课（专业），另一方面我又很怕‘耽误’他们。”
他介绍说：美国一位教授通过研究美国整个20世纪的变迁，得出一个什么样背景的人最可能成为CEO的结论。在第一个阶段，是无规则时期。那时，心比较“黑”，有非常重的商业意识的人能成为CEO。接下来进入秩序阶段，科学家就成了CEO。那时，谁能把产品的品质做好，就能卖得出去，这时候CEO多数是工程师。当产品质量大家都差不多时，产品也趋于多元化了，研发人员就上升到了最重要的位置。随着市场经济的形成和完善，上世纪三四十年代时，销售人员成为CEO的比例就大大增加。二战以后，五、六十年代以来，美国的资本蓬勃兴起，资本运作变得越来越重要，并购、兼并、多元化成为美国商业世界最重要的形态，于是财务人员的地位急剧上升。
而我国在近几十年就融合了这几个阶段的特点，现在主要是以销售、财务、技术出身者作为企业CEO。而德国这一百多年以来，工程师背景的CEO比例一直非常高，这跟他们的产业结构与文化有很大关系。将来，也许就会进入CHO、CFO并重的时代，但我们需要耐心等待。