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摘 要：近年来商业地产开发已逐步告别“买到地就能赚钱的黄金时代”，相应的商业地产运营模式也由“粗放型”转向了“精细化管理”。在此市场背景下，财务管控作为项目运营中的重要作用越发凸显。本文阐述了如何从税务、现金流和净利润三个维度对项目运营实施财务动态管控，并提出有效实施财务动态管控的一些建议。
关键词：商业地产;项目运营;财务动态管控
商业地产项目开发是个多专业配合的综合开发，任何一个动作都会影响项目运营的最终业绩表现。例如售价的调整对项目的税负以及净利润都将产生重大影响，可谓“牵一发而动全身”。然而由于商业地产项目开发周期长，前后开发环节多，项目运营的决策经常遇到“盲人摸象”的困惑，甚至出现增收不增利的现象。
财务动态管控可以利用财务数据对项目开发进行全面的分析和跟踪，其目的在于及时评估经营动作对项目目标利润产生的影响，以便第一时间给项目运营的决策者提供参考，抓住项目经营的关键点。
一、商业地产开发的财务特点
受商业地产市场变化的影响，现阶段商业地产开发的财务特点出现了较为明显的变化，主要有以下几点。
1.项目税负重且税负个体差异大。根据李志学等的研究分析，商业地产企业的总体平均税负约为32%，高于钢铁和汽车行业，而且商业地产行业税负的个体差异最大，税负的公平性低。而根据笔者跟踪的项目经验，很多项目的税利比接近1甚至超过1，每個项目几乎都要量身定制税收规划。
2.资金占用大、成本高。受商业地产宏观调控，国内资本市场对商业地产市场基本绝缘，项目融资仍然依赖于以开发贷为主的传统间接融资，甚至无奈接受成本更高的银行表外体系的影子资金。而通常项目开发的周期长达2～3年，开盘预售前的资金占用多达数亿，高地价项目甚至数十亿计，项目运营能否尽快实现资金自我平衡就显得尤为重要。
3.利润率水平逐步下滑。根据兰德咨询的研究，从2010年起，A股上市房企净利润率以每年1%左右的速度下滑，预计到2015年，行业毛利率将低于30%，平均净利润率可能踩到10%的红线。反观开发成本中设计费、工程费、营销费、管理费则较为刚性，几乎没有进一步压缩的空间。现阶段企业已无法通过房价增长带来的土地溢价攫取超额利润，相反高地价带来的高利息却不断吞噬企业的利润。
二、财务动态管控的维度
通过分析上述商业地产项目的财务特点，笔者在项目运营实务中主要从税务、现金流和净利润三个维度进行重点的财务动态管控。
1.税务动态管控维度。商业地产项目在开发的不同环节需要缴纳营业税、土地增值税、企业所得税等多达十余项的税种，其中尤以土地增值税和企业所得税对项目净利润影响程度最大，为此需要针对每个具体项目的全流程做好税收规划和跟踪。
具体来讲，拿地阶段要关注项目所在地的税收政策，特别关注清算单位、地价分摊、成本分摊的政策规定，做好拿地阶段的税负测算和地价分摊;项目定位设计阶段要关注业态增值率的匹配，避免高增值率与低增值率分别计算增值;项目开盘销售前期，要注意普通住宅的无效定价区间;项目竣工阶段要关注未售车位负增值的影响以及工程结算进度和发票到票情况对清算汇算的影响。
2.现金流动态管控维度。单个商业地产项目的现金流管控需要把握项目资金何时实现自我平衡，并至少按季度对项目的现金流重新评估。现金流管控可以从“拿地到开工”、“开工到预售”和“预售到资金平衡”这三个前期阶段来跟踪分析，并与行业标杆对比。项目一旦开盘后则重点关注开盘后前三个月的销售回款情况，并根据不同的销售表现，合理调整工程投入进度，避免项目资金缺口的进一步扩大。
集团层面的现金流管控还应关注整体的资产负债率，并做好至少未来一年的资金收支的滚动预测，最大程度控制财务风险。
3.净利润动态管控维度。结合成本部门的动态目标成本管理和销售部门的动态销售预测，财务部门实时计算项目的税负和财务费用，并计算出项目动态的净利润，并与拿地阶段的目标利润进行比较分析。对于与目标差异较大的项目，重点关注销售收入和财务费用对净利润的敏感性分析，以便对销售策略以及未售产品定位尽快做出合理的调整。
三、实施财务动态管控的建议
财务动态管控是一个系统的数据收集和分析的过程，若要在实务中较好落地并发挥有效的决策支持作用，笔者建议商业地产企业还应该关注以下几点。
1.提升信息化建设水平。财务动态管控不仅需要分析财务数据，还需要合理预估未来的业务数据变化（如施工进度、销售进度），并基于业务数据变化调整未来财务数据的预测值（如项目现金流预估）。因此，要提高财务动态管控的质量和及时性，首要提升企业的信息化建设水平（ERP）。
在ERP建设上要注意避免“信息孤岛”，财务系统、成本工程系统和营销系统要根据企业的经营特点进行对接，并建立统一有效的数据平台，业务人员可以在该平台上对已发生以及未来预计发生的数据进行调整，财务人员则可以调用相应的业务数据，并分析填报财务数据，最终测算出财务动态管控三大维度所需的数据。
2.优化项目运营机制。项目运营需要多个专业的协同配合，多数的商业地产企业都采用矩阵式的组织架构，但对于该类组织架构最大的挑战便是组织内的有效沟通。因此，可以采用PMO（Project Management Office）项目运营机制，由每个专业的骨干力量组成，定期召开项目运营会议进行沟通，而PMO会议的组织者通常有财务人员担任，对项目的各项数据变化进行跟踪汇报，消除项目运营的信息不对称。
3.重视项目的后评估。每个项目开发结束后，企业应该从设计、工程、营销、财务等多角度对项目进行后评估。当经过多年的项目后评估积累，企业将建立自身的数据库，通过比较分析实际数据和目标数据差异的原因，并与标杆企业进行参照对比，进而不断提升自身的运营水平。
参考文献：
[1]李志学，李红敏.商业地产企业税负水平的衡量与评价[J].中国管理信息化，2009，12（4）.
[2]兰德咨询.商业地产开发已是“中利行业”. http：//www.rem.com.cn/plus/view.php？aid=195.
[3]朱光磊.商业地产税收面对面[M].北京：机械工业出版社，2013.
作者简介：陈小鹏（1982.10- ），男，籍贯：福建莆田，职称：会计师，研究方向：商业地产财务管理
关键词：商业地产;项目运营;财务动态管控
商业地产项目开发是个多专业配合的综合开发，任何一个动作都会影响项目运营的最终业绩表现。例如售价的调整对项目的税负以及净利润都将产生重大影响，可谓“牵一发而动全身”。然而由于商业地产项目开发周期长，前后开发环节多，项目运营的决策经常遇到“盲人摸象”的困惑，甚至出现增收不增利的现象。
财务动态管控可以利用财务数据对项目开发进行全面的分析和跟踪，其目的在于及时评估经营动作对项目目标利润产生的影响，以便第一时间给项目运营的决策者提供参考，抓住项目经营的关键点。
一、商业地产开发的财务特点
受商业地产市场变化的影响，现阶段商业地产开发的财务特点出现了较为明显的变化，主要有以下几点。
1.项目税负重且税负个体差异大。根据李志学等的研究分析，商业地产企业的总体平均税负约为32%，高于钢铁和汽车行业，而且商业地产行业税负的个体差异最大，税负的公平性低。而根据笔者跟踪的项目经验，很多项目的税利比接近1甚至超过1，每個项目几乎都要量身定制税收规划。
2.资金占用大、成本高。受商业地产宏观调控，国内资本市场对商业地产市场基本绝缘，项目融资仍然依赖于以开发贷为主的传统间接融资，甚至无奈接受成本更高的银行表外体系的影子资金。而通常项目开发的周期长达2～3年，开盘预售前的资金占用多达数亿，高地价项目甚至数十亿计，项目运营能否尽快实现资金自我平衡就显得尤为重要。
3.利润率水平逐步下滑。根据兰德咨询的研究，从2010年起，A股上市房企净利润率以每年1%左右的速度下滑，预计到2015年，行业毛利率将低于30%，平均净利润率可能踩到10%的红线。反观开发成本中设计费、工程费、营销费、管理费则较为刚性，几乎没有进一步压缩的空间。现阶段企业已无法通过房价增长带来的土地溢价攫取超额利润，相反高地价带来的高利息却不断吞噬企业的利润。
二、财务动态管控的维度
通过分析上述商业地产项目的财务特点，笔者在项目运营实务中主要从税务、现金流和净利润三个维度进行重点的财务动态管控。
1.税务动态管控维度。商业地产项目在开发的不同环节需要缴纳营业税、土地增值税、企业所得税等多达十余项的税种，其中尤以土地增值税和企业所得税对项目净利润影响程度最大，为此需要针对每个具体项目的全流程做好税收规划和跟踪。
具体来讲，拿地阶段要关注项目所在地的税收政策，特别关注清算单位、地价分摊、成本分摊的政策规定，做好拿地阶段的税负测算和地价分摊;项目定位设计阶段要关注业态增值率的匹配，避免高增值率与低增值率分别计算增值;项目开盘销售前期，要注意普通住宅的无效定价区间;项目竣工阶段要关注未售车位负增值的影响以及工程结算进度和发票到票情况对清算汇算的影响。
2.现金流动态管控维度。单个商业地产项目的现金流管控需要把握项目资金何时实现自我平衡，并至少按季度对项目的现金流重新评估。现金流管控可以从“拿地到开工”、“开工到预售”和“预售到资金平衡”这三个前期阶段来跟踪分析，并与行业标杆对比。项目一旦开盘后则重点关注开盘后前三个月的销售回款情况，并根据不同的销售表现，合理调整工程投入进度，避免项目资金缺口的进一步扩大。
集团层面的现金流管控还应关注整体的资产负债率，并做好至少未来一年的资金收支的滚动预测，最大程度控制财务风险。
3.净利润动态管控维度。结合成本部门的动态目标成本管理和销售部门的动态销售预测，财务部门实时计算项目的税负和财务费用，并计算出项目动态的净利润，并与拿地阶段的目标利润进行比较分析。对于与目标差异较大的项目，重点关注销售收入和财务费用对净利润的敏感性分析，以便对销售策略以及未售产品定位尽快做出合理的调整。
三、实施财务动态管控的建议
财务动态管控是一个系统的数据收集和分析的过程，若要在实务中较好落地并发挥有效的决策支持作用，笔者建议商业地产企业还应该关注以下几点。
1.提升信息化建设水平。财务动态管控不仅需要分析财务数据，还需要合理预估未来的业务数据变化（如施工进度、销售进度），并基于业务数据变化调整未来财务数据的预测值（如项目现金流预估）。因此，要提高财务动态管控的质量和及时性，首要提升企业的信息化建设水平（ERP）。
在ERP建设上要注意避免“信息孤岛”，财务系统、成本工程系统和营销系统要根据企业的经营特点进行对接，并建立统一有效的数据平台，业务人员可以在该平台上对已发生以及未来预计发生的数据进行调整，财务人员则可以调用相应的业务数据，并分析填报财务数据，最终测算出财务动态管控三大维度所需的数据。
2.优化项目运营机制。项目运营需要多个专业的协同配合，多数的商业地产企业都采用矩阵式的组织架构，但对于该类组织架构最大的挑战便是组织内的有效沟通。因此，可以采用PMO（Project Management Office）项目运营机制，由每个专业的骨干力量组成，定期召开项目运营会议进行沟通，而PMO会议的组织者通常有财务人员担任，对项目的各项数据变化进行跟踪汇报，消除项目运营的信息不对称。
3.重视项目的后评估。每个项目开发结束后，企业应该从设计、工程、营销、财务等多角度对项目进行后评估。当经过多年的项目后评估积累，企业将建立自身的数据库，通过比较分析实际数据和目标数据差异的原因，并与标杆企业进行参照对比，进而不断提升自身的运营水平。
参考文献：
[1]李志学，李红敏.商业地产企业税负水平的衡量与评价[J].中国管理信息化，2009，12（4）.
[2]兰德咨询.商业地产开发已是“中利行业”. http：//www.rem.com.cn/plus/view.php？aid=195.
[3]朱光磊.商业地产税收面对面[M].北京：机械工业出版社，2013.
作者简介：陈小鹏（1982.10- ），男，籍贯：福建莆田，职称：会计师，研究方向：商业地产财务管理