论文部分内容阅读
摘要：知识经济时代下，企业保持创新优势的关键因素是如何充分利用知识员工的知识资本。知识管理成为组织发挥员工知识价值，提高企业竞争力的重要手段。本文在阐述传统激励对员工参与知识共享的阻碍，指出解决问题的关键是使用面向知识共享的员工激励方式，对企业运用具体的激励方式以促进员工参与知识共享提出了具体的建议。
关键词：知识管理；知识共享；员工激励
随着人类社会从工业经济时代步入知识经济时代，竞争环境的变化使得传统以有形资产价值导向的企业管理理论不再适应当今企业的发展战略需求。知识继土地，资本之后成为新的第一生产要素。当越来越多的人意识到知识成为一种极具价值的无形资产时，人们开始拒绝无偿转让。同时，由于传统企业员工激励中，将员工收入与个人业绩直接挂钩，使得员工愈发地倾向于隐瞒有价值的信息，破坏了企业内部积极的知识共享，对企业推进有效的知识管理形成了巨大的阻碍，严重影响了企业的绩效。因而，改变企业的员工激励方式成为促使员工有效参与知识共享的关键。
一、传统激励方式对员工参与知识共享的阻碍
在传统激励方式中，有两大特点严重阻碍了员工参与知识共享的意愿。
（一）以个人激励为主
所谓个人激励指的是为刺激个人行为作出的激励。传统激励认为宽泛的激励必然严重降低激励的效果，员工将会寄希望于“搭便车”而不是通过自身努力赢得回报。尤其在将任务细化到个人的业务流程设计中，组织往往会根据个人的业绩或成果进行事后奖酬。此时个人激励的局限性就体现了出来。员工为了提防同事利用自己分享的信息有意或无意地抢夺工作成果、以保证自己的绩效奖金等，而选择故意保留知识，甚至故意垄断关键知识，以便要求获得额外的高回报。在有些销售部门，由于特别强调单兵作战与业绩提成，这样的情况就尤为明显。因此，对于个体激励这样一种拥有极强排它性的激励手段，必然导致员工在面对是否共享有用信息的问题时，选择保留信息而非参与共享。
（二）以外部激励为主
所谓外部激励指的是给予员工任务以外的回报作为刺激员工行动的激励手段。传统激励多使用货币等物质奖励针对员工绩效进行不同程度的激励。事实上，促使员工参与知识共享的动机并非不可能是“获取相应的回报”，但单纯使用外部激励也让企业遇到各种问题。以企业安排每周工作心得交流例会活动为例。企业为了促进员工参与沟通，安排在会议上每人派发一定金额的红包。首先，员工受到金钱诱惑产生了参与会议的动机，但其将在会场中积极参与或是敷衍了事则不是那么容易控制。其次，如果一部分员工在会场中表现消极，随意聊天或做小动作，就必然会影响整个会议的质量。再次，在会场中积极思考积极发言的员工受到的外部激励的程度是相同的，这是有失公允的。最后，如果会议突然有一天不再派发红包，将有很大的可能性导致参与员工急剧减少的负面效果。因此，外部激励作为面向知识共享的激励手段时，存在众多难以避免的问题，将严重阻碍知识共享的有效推进。
二、面向知识共享的员工激励方式应有的特征
面向知识共享、激励员工参与知识共享，应着重针对参与者的人群特征，着重针对传统激励方式的不足之处，着重针对各种激励之间的联系，应当具有以下几点特征：
（一）激励方式应针对知识型员工独特的需求
知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。分析知识型员工需求的特点，针对性地激励他们参与知识共享是激励中的首要任务。知识管理专家玛汉.坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占 28%）、金钱财富（约占7%）。所以，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成组织交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。
（二）主要激励方式由个人激励转向团队激励
在以个人激励为主的激励中，由于其激励的主要依据是个人成果，而个人成果的排它性破坏了员工的知识共享意愿。员工在个人激励为主的激励环境下，为了追求自身利益的最大化都选择不共享自己的知识并有很强的倾向利用他人共享的知识，使得组织的知识共享无法顺利进行，知识管理的施行遭遇障碍。最终导致知识管理项目投资失败，士气低落，更糟糕的情况可能使组织人际环境恶化，信任缺失，产生内斗。而将团队激励应用到针对知识共享的激励中可以有效地避免员工短视地追求自身利益最大化而拒绝参与知识共享的行为。同时将主要激励方式由个人激励转向团队激励，可以培养员工的相互信任与团队精神，形成主动分享有价值信息的氛围和适应知识管理的企业文化，最终获得知识共享主动性延续的持久动力。
（三）主要激励方式由外部激励转向内部激励
对于组织内需要参与知识管理的员工，其行动动机可能为外部动机或内部动机。所谓外部动机，是指行为人行为的目的在于行为之外可以获得的回报；而内部动机，是指行为人行为的目的在于行为自身可以带来的回报。当员工只愿意在获得额外回报的前提下才和他人分享知识时，外部动机就会占主导地位。不得不强调的是，外部动机和内部动机之间存在抑制或满溢效应，即强烈的外部动机会严重削弱内部动机。因此，在刺激员工参与知识共享的激励手段中，如果过多、过于明显地强调外部激励，使得员工本身的内部动机削弱的可能性大大增加。面向知识共享，将主要激励方式由外部激励转向内部激励可以妥善解决以上问题。由内部动机自身的特性可以看出，内部动机存在自馈性、主动性和循环性的特点，可以脱离外部激励促使员工主动参与知识共享，使得组织可以从外部激励的激励程度、度量问题和激励时机的选择问题中脱身出来；使得组织内员工自发寻找分享知识的最佳途径，达到隐性知识有效共享的目的；使得组织的知识共享成为员工本身的需求，达到长期激励效果。 三、面向知识共享的员工激励方式
根据上述研究，本文认为企业在制定面向知识管理的激励方式时，应重点注意以下问题：
（一）建立面向知识共享的企业文化
由于企业文化是员工工作氛围的共同价值取向，所以企业文化具有强烈的导向性和激励作用。建立面向知识共享的企业文化不仅是激励员工参与知识共享最行之有效的方法，同时也是利用各种激励手段所期望达到的最终目的之一。面向知识共享的企业文化的建立，说明信任、团队精神和内在动机的觉醒被组织全面认识，接受并内化，意味着非物质激励、团队激励和内在激励达到最佳效果和最完美的可持续性。
面向知识共享的企业文化既是知识共享的激发因素，更是各种促进知识共享的积极作用的结果。它的巨大激励作用常常是锦上添花而不能雪中送炭，企业文化不是独立的手段，它在企业管理政策操作层面不能指挥只能引导，因此产生一定程度上的滞后。所以，单纯的以建立面向知识共享的企业文化为激励手段，缺乏其他激励的支持是难以实现的。
（二）优化任务设计和任务定位产生内部激励
通过优化任务设计和任务定位可以产生员工内部激励。面向知识共享的任务设计，应将知识共享的过程努力嵌入企业的业务流程中，使得员工能够清晰认识到只有通过知识共享才能快捷有效地完成业务，或只要参与知识共享就能创造更多的价值。而面向知识共享的任务定位，则是通过任务描述等方式告诉员工，知识共享并非负担或者可能使自己失去价值的威胁，而是一件可以帮助个人和企业获得快速提升的重要活动。
任务设计和任务定位的区别在于任务设计改变企业业务流程；而任务定位则更多地通过透析活动本质，唤起员工兴趣或使员工对其改变原有负面看法。对于激发员工参与知识共享的内部动机，使用任务设计的方法更为彻底有效，却更麻烦；而优化任务定位的方法，较为简单易行。而有效的任务设计也需要有效的任务定位去引导员工参与；反之如果任务设计本身很糟糕，任务定位描述得再好也将失去应有的价值。所以，建立面向知识共享的激励机制，企业应特别重视知识共享任务的设计和定位。这是有效激发员工内部动机、实现持续不断的内部激励的极为重要并且为数不多的手段。
（三）综合运用以团队非物质激励为主的各种外部激励手段
激励按激励物的性质分为物质激励和非物质激励，按激励对象的性质分为个人激励和团队激励，这样可以在这两个维度上得到四类激励，如图1所示。
团队非物质激励应在激励应用中处于最关键地位，其次为团队物质激励和个人非物质激励，最后为个人物质激励。因此，在外部激励的手段中，合理运用团队非物质激励将对员工参与知识共享起到最关键的积极推动作用。以团队培训为例，团队培训首先具有培训的基础作用，有针对性地培训员工，使其能够获得适当的知识技能并予以运用。培训可以促进员工的自我成长，并可以辅助激励其自我成就感，准确对应了知识型员工的有效激励因素。组织成员在共同学习新知识和新技能的过程中，加深了相互之间的接触，有效增进了组织成员的友谊和相互信任，并锻炼了他们的人际沟通能力。组织成员之间的关系和信任程度对于其共同参与知识共享本身亦是非常重要的因素。激发团队认同感和团队的归属感，也是形成面向知识共享企业文化的重要组成部分。同时，组织成员在学习过程中就可以开始进行以团队形式解决问题的试炼。其中，他们可以不断深入认识到团队协作以及团队协作中的知识共享对于组织的贡献，对于从员工内心激发主动参与知识共享的内部动机也会起到非常巨大的激励作用。
但不得不强调的是，在企业管理实际运用中，并没有哪一类的激励方式可以包治百病。尽管某些类型激励存在很多缺陷，但在面对特定的问题时，企业还是要仔细分析，对症下药。使用组合激励，有针对性地发挥这四类激励的特长，将这四类激励有机融合，仍然是企业激励制度建立的重要课题。（作者单位：扬州市职业大学）
参考文献：
[1]陈晓然 毛翠云 侯素风.知识型员工薪酬激励的问题及建议探讨[J].商场现代化，2008（21）.
[2]江林.知识型员工的特点与管理[J].工业企业管理，2011（3）.
[3]孙亚东.基于知识型员工需求特征的激励模式探讨[J].北方经贸，2007（10）.
[4]赵慧军.员工的信任结构与知识共享[J].经济管理，2006（24）.
关键词：知识管理；知识共享；员工激励
随着人类社会从工业经济时代步入知识经济时代，竞争环境的变化使得传统以有形资产价值导向的企业管理理论不再适应当今企业的发展战略需求。知识继土地，资本之后成为新的第一生产要素。当越来越多的人意识到知识成为一种极具价值的无形资产时，人们开始拒绝无偿转让。同时，由于传统企业员工激励中，将员工收入与个人业绩直接挂钩，使得员工愈发地倾向于隐瞒有价值的信息，破坏了企业内部积极的知识共享，对企业推进有效的知识管理形成了巨大的阻碍，严重影响了企业的绩效。因而，改变企业的员工激励方式成为促使员工有效参与知识共享的关键。
一、传统激励方式对员工参与知识共享的阻碍
在传统激励方式中，有两大特点严重阻碍了员工参与知识共享的意愿。
（一）以个人激励为主
所谓个人激励指的是为刺激个人行为作出的激励。传统激励认为宽泛的激励必然严重降低激励的效果，员工将会寄希望于“搭便车”而不是通过自身努力赢得回报。尤其在将任务细化到个人的业务流程设计中，组织往往会根据个人的业绩或成果进行事后奖酬。此时个人激励的局限性就体现了出来。员工为了提防同事利用自己分享的信息有意或无意地抢夺工作成果、以保证自己的绩效奖金等，而选择故意保留知识，甚至故意垄断关键知识，以便要求获得额外的高回报。在有些销售部门，由于特别强调单兵作战与业绩提成，这样的情况就尤为明显。因此，对于个体激励这样一种拥有极强排它性的激励手段，必然导致员工在面对是否共享有用信息的问题时，选择保留信息而非参与共享。
（二）以外部激励为主
所谓外部激励指的是给予员工任务以外的回报作为刺激员工行动的激励手段。传统激励多使用货币等物质奖励针对员工绩效进行不同程度的激励。事实上，促使员工参与知识共享的动机并非不可能是“获取相应的回报”，但单纯使用外部激励也让企业遇到各种问题。以企业安排每周工作心得交流例会活动为例。企业为了促进员工参与沟通，安排在会议上每人派发一定金额的红包。首先，员工受到金钱诱惑产生了参与会议的动机，但其将在会场中积极参与或是敷衍了事则不是那么容易控制。其次，如果一部分员工在会场中表现消极，随意聊天或做小动作，就必然会影响整个会议的质量。再次，在会场中积极思考积极发言的员工受到的外部激励的程度是相同的，这是有失公允的。最后，如果会议突然有一天不再派发红包，将有很大的可能性导致参与员工急剧减少的负面效果。因此，外部激励作为面向知识共享的激励手段时，存在众多难以避免的问题，将严重阻碍知识共享的有效推进。
二、面向知识共享的员工激励方式应有的特征
面向知识共享、激励员工参与知识共享，应着重针对参与者的人群特征，着重针对传统激励方式的不足之处，着重针对各种激励之间的联系，应当具有以下几点特征：
（一）激励方式应针对知识型员工独特的需求
知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。分析知识型员工需求的特点，针对性地激励他们参与知识共享是激励中的首要任务。知识管理专家玛汉.坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占 28%）、金钱财富（约占7%）。所以，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成组织交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。因此，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。
（二）主要激励方式由个人激励转向团队激励
在以个人激励为主的激励中，由于其激励的主要依据是个人成果，而个人成果的排它性破坏了员工的知识共享意愿。员工在个人激励为主的激励环境下，为了追求自身利益的最大化都选择不共享自己的知识并有很强的倾向利用他人共享的知识，使得组织的知识共享无法顺利进行，知识管理的施行遭遇障碍。最终导致知识管理项目投资失败，士气低落，更糟糕的情况可能使组织人际环境恶化，信任缺失，产生内斗。而将团队激励应用到针对知识共享的激励中可以有效地避免员工短视地追求自身利益最大化而拒绝参与知识共享的行为。同时将主要激励方式由个人激励转向团队激励，可以培养员工的相互信任与团队精神，形成主动分享有价值信息的氛围和适应知识管理的企业文化，最终获得知识共享主动性延续的持久动力。
（三）主要激励方式由外部激励转向内部激励
对于组织内需要参与知识管理的员工，其行动动机可能为外部动机或内部动机。所谓外部动机，是指行为人行为的目的在于行为之外可以获得的回报；而内部动机，是指行为人行为的目的在于行为自身可以带来的回报。当员工只愿意在获得额外回报的前提下才和他人分享知识时，外部动机就会占主导地位。不得不强调的是，外部动机和内部动机之间存在抑制或满溢效应，即强烈的外部动机会严重削弱内部动机。因此，在刺激员工参与知识共享的激励手段中，如果过多、过于明显地强调外部激励，使得员工本身的内部动机削弱的可能性大大增加。面向知识共享，将主要激励方式由外部激励转向内部激励可以妥善解决以上问题。由内部动机自身的特性可以看出，内部动机存在自馈性、主动性和循环性的特点，可以脱离外部激励促使员工主动参与知识共享，使得组织可以从外部激励的激励程度、度量问题和激励时机的选择问题中脱身出来；使得组织内员工自发寻找分享知识的最佳途径，达到隐性知识有效共享的目的；使得组织的知识共享成为员工本身的需求，达到长期激励效果。 三、面向知识共享的员工激励方式
根据上述研究，本文认为企业在制定面向知识管理的激励方式时，应重点注意以下问题：
（一）建立面向知识共享的企业文化
由于企业文化是员工工作氛围的共同价值取向，所以企业文化具有强烈的导向性和激励作用。建立面向知识共享的企业文化不仅是激励员工参与知识共享最行之有效的方法，同时也是利用各种激励手段所期望达到的最终目的之一。面向知识共享的企业文化的建立，说明信任、团队精神和内在动机的觉醒被组织全面认识，接受并内化，意味着非物质激励、团队激励和内在激励达到最佳效果和最完美的可持续性。
面向知识共享的企业文化既是知识共享的激发因素，更是各种促进知识共享的积极作用的结果。它的巨大激励作用常常是锦上添花而不能雪中送炭，企业文化不是独立的手段，它在企业管理政策操作层面不能指挥只能引导，因此产生一定程度上的滞后。所以，单纯的以建立面向知识共享的企业文化为激励手段，缺乏其他激励的支持是难以实现的。
（二）优化任务设计和任务定位产生内部激励
通过优化任务设计和任务定位可以产生员工内部激励。面向知识共享的任务设计，应将知识共享的过程努力嵌入企业的业务流程中，使得员工能够清晰认识到只有通过知识共享才能快捷有效地完成业务，或只要参与知识共享就能创造更多的价值。而面向知识共享的任务定位，则是通过任务描述等方式告诉员工，知识共享并非负担或者可能使自己失去价值的威胁，而是一件可以帮助个人和企业获得快速提升的重要活动。
任务设计和任务定位的区别在于任务设计改变企业业务流程；而任务定位则更多地通过透析活动本质，唤起员工兴趣或使员工对其改变原有负面看法。对于激发员工参与知识共享的内部动机，使用任务设计的方法更为彻底有效，却更麻烦；而优化任务定位的方法，较为简单易行。而有效的任务设计也需要有效的任务定位去引导员工参与；反之如果任务设计本身很糟糕，任务定位描述得再好也将失去应有的价值。所以，建立面向知识共享的激励机制，企业应特别重视知识共享任务的设计和定位。这是有效激发员工内部动机、实现持续不断的内部激励的极为重要并且为数不多的手段。
（三）综合运用以团队非物质激励为主的各种外部激励手段
激励按激励物的性质分为物质激励和非物质激励，按激励对象的性质分为个人激励和团队激励，这样可以在这两个维度上得到四类激励，如图1所示。
团队非物质激励应在激励应用中处于最关键地位，其次为团队物质激励和个人非物质激励，最后为个人物质激励。因此，在外部激励的手段中，合理运用团队非物质激励将对员工参与知识共享起到最关键的积极推动作用。以团队培训为例，团队培训首先具有培训的基础作用，有针对性地培训员工，使其能够获得适当的知识技能并予以运用。培训可以促进员工的自我成长，并可以辅助激励其自我成就感，准确对应了知识型员工的有效激励因素。组织成员在共同学习新知识和新技能的过程中，加深了相互之间的接触，有效增进了组织成员的友谊和相互信任，并锻炼了他们的人际沟通能力。组织成员之间的关系和信任程度对于其共同参与知识共享本身亦是非常重要的因素。激发团队认同感和团队的归属感，也是形成面向知识共享企业文化的重要组成部分。同时，组织成员在学习过程中就可以开始进行以团队形式解决问题的试炼。其中，他们可以不断深入认识到团队协作以及团队协作中的知识共享对于组织的贡献，对于从员工内心激发主动参与知识共享的内部动机也会起到非常巨大的激励作用。
但不得不强调的是，在企业管理实际运用中，并没有哪一类的激励方式可以包治百病。尽管某些类型激励存在很多缺陷，但在面对特定的问题时，企业还是要仔细分析，对症下药。使用组合激励，有针对性地发挥这四类激励的特长，将这四类激励有机融合，仍然是企业激励制度建立的重要课题。（作者单位：扬州市职业大学）
参考文献：
[1]陈晓然 毛翠云 侯素风.知识型员工薪酬激励的问题及建议探讨[J].商场现代化，2008（21）.
[2]江林.知识型员工的特点与管理[J].工业企业管理，2011（3）.
[3]孙亚东.基于知识型员工需求特征的激励模式探讨[J].北方经贸，2007（10）.
[4]赵慧军.员工的信任结构与知识共享[J].经济管理，2006（24）.