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对于中国很多出口企业来说，渠道建设至关重要，一个好的渠道可以使产品快速地打开市场，并取得好的销量。那么该如何正确并且合理地建立自己的海外渠道呢？出口企业不妨借鉴一下日本企业渠道建设的方法，有效地建立起自己的海外渠道。
日本企业的渠道建设经验
对在第二次世界大战后迅速崛起的日本来说，企业的出口贡献不可小视，日本企业之所以能够在短短的几十年间建立自己的品牌，与他们成功的渠道建设是分不开的。
日本产品在刚刚进入美国市场时，也曾受到形象低劣、声誉不佳的困扰，一度影响了其产品在美国的销售，为此，日本企业开始有意识地进行渠道建设。他们往往不是采取全线出击的战略，而是选中美国某个地区、某个批发商或者某种类型的消费者，先打入市场，站稳脚跟后再逐步扩大市场份额。
如丰田汽车进入美国市场时，首先选择了加利福尼亚作为进入美国市场的突破口，通过该地区了解到美国市场的特点、消费者喜好，并积累起和美国批发商和经销商打交道的经验。在突破口取得成功后，再全面进入美国市场。
日本企业进入美国市场时，非常注重挑选有效的销售渠道和可靠能干的中间商。日本企业十分注重搞好与美国中间商的合作关系，向他们提供各种帮助，支付较优厚的酬金，激发中间商经营日本产品的积极性。日本企业坚持“经销者利益第一，本企业利益第二”的原则，始终与中间商保持友好商务关系。日本企业还大量投入资金和精力，开展广告促销，推进和提高产品的市场声誉，以扩大销售额。当其产品打入市场并占有一定地位时，就逐步建立自己的产品品牌形象，形成自己的销售渠道，最后摆脱中间商的控制。
相比之下，中国多数企业在开拓海外市场初期，往往通过中间商这种单一的渠道，结果是对中间商依赖程度过高。由于这种过分的依赖，使中国企业在加工、进出口代理、市场销售者3大营销环节上，仅仅赚了第一步中的加工利润。华尔街一位研究中国贸易的分析师就曾说：“中国企业擅长制造产品而非市场营销，所以利润都跑到中间商那里去了。”
正确有效地管理渠道
对于出口企业来说，渠道建设并非易事，不论从渠道建设方法的选择，还是从渠道的维护有效管理方面，都要谨慎认真。
在进行渠道设计时，出口企业要考虑到国际市场经验的不足，采取逐步深入的策略。刚开始的时候，出口企业可能会依靠大的分销商来帮助打开市场。但如果不能深入市场，了解市场最前沿的动态，在研发产品时就不能加入一线销售的反馈，也就很难有针对性地改进产品。同时，依靠大的分销商也不利于市场的稳定。所以出口企业必须要有计划地深入到市场中去，并逐步为深入市场一线销售做准备。在稳定了一些大分销商后，选择重点的个别区域市场试验，与一些接近终端市场的中小型分销商和批发商建立直接的业务关系，扶持他们对市场进行精细化运作。
在区域市场进行精细化运作时，建议出口企业不要一下子全面铺开，而是选择建立一个样本国家市场，依据建设该国市场的成功经验辐射到其他国家市场。精细化渠道运作阶段，要考虑渠道有效性的两个方面：覆盖和匹配。一方面，出口企业要对目标市场进行有效维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势，也就是摸清楚潜在客户的底细。其次通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相匹配，这样才能从结构上保证出口企业所构建的营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。也就是结合潜在渠道的特点，来定位该客户在未来的分销网络中负责的下级客户对象和销售目标。具体哪个客户擅长哪些渠道，他的主要出售渠道是什么、分销能力如何等情况，出口企业都要比较清楚。只有选择那些素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的进口商、大批发商和新型大零售商等优秀渠道资源，注意渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响。
提高渠道的忠诚度。以客户价值最大化为目标，通过渠道创新、产品调整、策略调整和资源投入等方法，提高整个出口营销价值链的服务增值能力和差异化能力。通过为客户提供有针对性地增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，使企业从根本上摆脱同质化引起的过度无序竞争的销售困境。同时通过增值服务的提供，使出口营销创造价值，提高各环节利益，增加出口营销链的稳定性。比如可以为客户免费提供一些市场开发的网络课程，可以委托目标国际市场的市场调研机构做市场调查报告等。
调动渠道的积极性和优势共同开发市场，而不是货物到港，客户付款后出口企业就不怎么管理客户了。其实好的渠道，不仅需要选定的客户本身有好的条件，而且更在于利用种种政策、办法，刺激和管理客户，使之走向合理、高效。如利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品牌运作、促销策划、助销支援和市场维护等管理职能，相互配合，共同开发市场。
渠道管理注意动态平衡。出口商在设置区域代理时，要保证区域市场容量与客户分销能力的动态平衡。批发商市场覆盖能力和零售终端的密度，直接关系着出口企业分销网路整体布局的均衡状态。如果批发商覆盖能力小，终端布点太稀，则不利于充分占领市场；如果批发商覆盖能力强，而其规划区域小，则可能加大销售成本。为此必须根据区域市场的容量和结构变化，结合各客户的具体发展状况进行适时的调整，使得代理成员“耕者有其田”，各尽所能。
应注意的是使渠道策略与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合，如20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是处于对短期销售效益的考虑，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。为此，出口企业可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心国际市场如欧美，直接面对最终用户，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于国际市场优势的建立，获得长远发展。同时在对于占有区域市场上，给自己的经销商配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大出口厂商的影响力，然后再整理和建立营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。
日本企业的渠道建设经验
对在第二次世界大战后迅速崛起的日本来说，企业的出口贡献不可小视，日本企业之所以能够在短短的几十年间建立自己的品牌，与他们成功的渠道建设是分不开的。
日本产品在刚刚进入美国市场时，也曾受到形象低劣、声誉不佳的困扰，一度影响了其产品在美国的销售，为此，日本企业开始有意识地进行渠道建设。他们往往不是采取全线出击的战略，而是选中美国某个地区、某个批发商或者某种类型的消费者，先打入市场，站稳脚跟后再逐步扩大市场份额。
如丰田汽车进入美国市场时，首先选择了加利福尼亚作为进入美国市场的突破口，通过该地区了解到美国市场的特点、消费者喜好，并积累起和美国批发商和经销商打交道的经验。在突破口取得成功后，再全面进入美国市场。
日本企业进入美国市场时，非常注重挑选有效的销售渠道和可靠能干的中间商。日本企业十分注重搞好与美国中间商的合作关系，向他们提供各种帮助，支付较优厚的酬金，激发中间商经营日本产品的积极性。日本企业坚持“经销者利益第一，本企业利益第二”的原则，始终与中间商保持友好商务关系。日本企业还大量投入资金和精力，开展广告促销，推进和提高产品的市场声誉，以扩大销售额。当其产品打入市场并占有一定地位时，就逐步建立自己的产品品牌形象，形成自己的销售渠道，最后摆脱中间商的控制。
相比之下，中国多数企业在开拓海外市场初期，往往通过中间商这种单一的渠道，结果是对中间商依赖程度过高。由于这种过分的依赖，使中国企业在加工、进出口代理、市场销售者3大营销环节上，仅仅赚了第一步中的加工利润。华尔街一位研究中国贸易的分析师就曾说：“中国企业擅长制造产品而非市场营销，所以利润都跑到中间商那里去了。”
正确有效地管理渠道
对于出口企业来说，渠道建设并非易事，不论从渠道建设方法的选择，还是从渠道的维护有效管理方面，都要谨慎认真。
在进行渠道设计时，出口企业要考虑到国际市场经验的不足，采取逐步深入的策略。刚开始的时候，出口企业可能会依靠大的分销商来帮助打开市场。但如果不能深入市场，了解市场最前沿的动态，在研发产品时就不能加入一线销售的反馈，也就很难有针对性地改进产品。同时，依靠大的分销商也不利于市场的稳定。所以出口企业必须要有计划地深入到市场中去，并逐步为深入市场一线销售做准备。在稳定了一些大分销商后，选择重点的个别区域市场试验，与一些接近终端市场的中小型分销商和批发商建立直接的业务关系，扶持他们对市场进行精细化运作。
在区域市场进行精细化运作时，建议出口企业不要一下子全面铺开，而是选择建立一个样本国家市场，依据建设该国市场的成功经验辐射到其他国家市场。精细化渠道运作阶段，要考虑渠道有效性的两个方面：覆盖和匹配。一方面，出口企业要对目标市场进行有效维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势，也就是摸清楚潜在客户的底细。其次通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相匹配，这样才能从结构上保证出口企业所构建的营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。也就是结合潜在渠道的特点，来定位该客户在未来的分销网络中负责的下级客户对象和销售目标。具体哪个客户擅长哪些渠道，他的主要出售渠道是什么、分销能力如何等情况，出口企业都要比较清楚。只有选择那些素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的进口商、大批发商和新型大零售商等优秀渠道资源，注意渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响。
提高渠道的忠诚度。以客户价值最大化为目标，通过渠道创新、产品调整、策略调整和资源投入等方法，提高整个出口营销价值链的服务增值能力和差异化能力。通过为客户提供有针对性地增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户的满意度和忠诚度，使企业从根本上摆脱同质化引起的过度无序竞争的销售困境。同时通过增值服务的提供，使出口营销创造价值，提高各环节利益，增加出口营销链的稳定性。比如可以为客户免费提供一些市场开发的网络课程，可以委托目标国际市场的市场调研机构做市场调查报告等。
调动渠道的积极性和优势共同开发市场，而不是货物到港，客户付款后出口企业就不怎么管理客户了。其实好的渠道，不仅需要选定的客户本身有好的条件，而且更在于利用种种政策、办法，刺激和管理客户，使之走向合理、高效。如利用管理经验、市场能力、技术服务等营销资源优势，承担品牌运作、促销策划、助销支援和市场维护等管理职能，相互配合，共同开发市场。
渠道管理注意动态平衡。出口商在设置区域代理时，要保证区域市场容量与客户分销能力的动态平衡。批发商市场覆盖能力和零售终端的密度，直接关系着出口企业分销网路整体布局的均衡状态。如果批发商覆盖能力小，终端布点太稀，则不利于充分占领市场；如果批发商覆盖能力强，而其规划区域小，则可能加大销售成本。为此必须根据区域市场的容量和结构变化，结合各客户的具体发展状况进行适时的调整，使得代理成员“耕者有其田”，各尽所能。
应注意的是使渠道策略与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，应注意企业市场发展的短期利益与长期战略目标的结合，如20世纪90年代中期以来，某些跨国公司在中国等新兴市场大量布点，并不是处于对短期销售效益的考虑，而是为了实现企业开拓和占领市场的长期战略。为此，出口企业可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心国际市场如欧美，直接面对最终用户，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于国际市场优势的建立，获得长远发展。同时在对于占有区域市场上，给自己的经销商配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大出口厂商的影响力，然后再整理和建立营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。