“时间就是金钱，效率就是生命。”最近几十年来，由于全球化和信息化的不断发展，时间在企业管理中的地位和意义也急剧凸显。
　　1990年，美国波士顿咨询公司的乔治·斯道克和托马斯·霍特推出《与时间竞争——以时间为基础的竞争如何改变全球市场》一书，提出了创新已转变为以时间为基础的竞争的概念，号召企业改造各项经营活动、去掉每一个商务流程中不必要的步骤和等候时间、对市场环境和顾客需求做出快速及时的反应，认为只有加快企业功能的速度才能削减成本并增加收入；
　　1993年，安永公司商务创新中心主任克里斯托弗·梅厄推出《快速周期时间》一书，主张围绕速度去协同企业的目的、战略和结构，号召把时间看作跟资本、技术和人一样有价值的资源；
　　1997年，美国科技产品市场营销大师、《关系营销》一书作者瑞吉斯·麦肯那推出《实时——为顾客永不满足的时代而准备》一书，着重描述了信息技术（尤其是网络化和数字化技术）对经济和社会变革的速度的促进，提出建立“实时公司”，号召企业经理们创造一个善于感应的组织去尽量满足“永不满足”的顾客；
　　1998年，德勤咨询公司的迈克·弗赖戴特和斯蒂夫·米乔德推出《公司运动学的力量》一书，宣告了在农业和工业经济时代人们所信奉的可预测性的死亡，号召建立“运动型”的企业，认为企业必须自我适应、自我更新并对新需求和新机遇做出立即反应；
　　1999年，微软公司创立者比尔·盖茨推出了《数字化神经系统》一书，呼吁企业利用数字化信息技术建立类似人体的神经系统，更快地进入市场，使商务能以思想的速度进行；
　　同年，美国应用软件整合公司Tibco的总裁韦卫克·拉那戴孚推出了《现时的力量——成功公司如何利用实时技术对变革做出感应和反应》一书，倡导利用“出版/订阅”这一“推”的技术模式，把有关商务事件的信息边发生边传到需要接到该信息的人手中，使其能快速做出决定，并且呼吁建立所谓的“事件驱动型”企业。
　　
　　“延迟”与“零延迟”
　　在这样的背景下，Gartner公司在1998年提出了“零延迟企业”（Zero-Latency Enterprise，缩写为ZLE）的概念，现在这一概念在信息技术和企业管理中正成为越来越重要的主题。“延迟”作为一个技术术语是指系统对输入做出反应所需要的时间。“零延迟企业”就是指对各个商务事件（不管是顾客问讯，还是顾客要货；不管是销售人员接单，还是仓库人员发货）做出反应所需的时间（几乎）为零的企业；只要商务事件被这样的企业中的任何一个部分知晓，该企业的所有部分就能对这些事件做出反应；一旦信息被一个应用系统捕捉到，所有其他对之感兴趣的方面也就都能接触得到。总结起来说，“零延迟企业”战略就是指企业利用跨越地理、技术和组织界限的即时的信息交换来实现经济利益的总体方针和措施。这一战略的哲学意义在于把企业在时间、速度和敏捷性方面的目标推向逻辑上的终极点。
　　有人可能马上会问：为什么要“零延迟”呢？“零延迟”怎么可能实现呢？既然如此，企业为什么不马上实现“零延迟”呢？实际上，这三个问题涉及到“零延迟企业”的必要性、可行性和艰巨性。
　　
　　“零延迟企业”的必要性
　　市场经济和自由竞争的发展导致社会上有两组势力越来越强大：一组是顾客，一组是股东。今天的顾客越来越要求立即满足：他们嫌从银行柜台取款太慢而更愿意在自动提款机上快速取款，他们嫌常规邮件太慢而更愿意频繁使用一两天甚至是几小时就能到达的快递服务，他们嫌普通电视频道更新太慢而更愿意看专门的新闻频道和天气频道，他们嫌拨号上网太慢而更愿意用各种宽带技术上网，他们嫌写信太慢而更愿意交换电子邮件，他们嫌电子邮件太慢而更愿意使用网上即时讯息，他们嫌证券代理人动作太慢而更愿意自己到网上进行快速交易……总之，顾客越来越期待立即反应。如果他们从一家企业得不到这种反应，就会立即从一大堆选择中再选一家。在这种“顾客真是皇帝”的环境中，企业必须对顾客期望做出极为迅速的反应，从而抓住实时现实所带来的机会。这也就是为什么企业要朝“零延迟”的方向发展的根本原因。信息技术和电子商务的持续发展只会加剧企业能力和顾客需求之间“道高一尺，魔高一丈”的张力，而这一张力的最终解除就得靠企业对顾客需求的反应和满足做到“零延迟”来实现。
　　现代社会中的另一组势力—股东—也要求企业得在“零延迟”方面取得更大的进步。聪明的股东知道在竞争无比激烈的市场环境中企业的敏捷性跟企业的赢利能力密切相关。能对市场环境和顾客需求做出快速反应的企业才能够做到以同等甚至是更低的成本实现更多的销售，能够获得更大的顾客满意度和忠诚度，从而给股东带来更大的投资回报。随着股东投资意识的增强和信息技术的发展，企业公布财务报表的周期将越来越短，从年报表季报表到月报表周报表甚至到最后发展到日报表（这意味着在几个小时内把报表合上）。在预言了“2004年第一家实时企业将每周发布财务报表”之后，Gartner公司又预言：“到2010年，股票交易将不再建立在一家公司实现季度赢利预期的可能性的基础上，而是建立在其按日结账并公布每股赢利的能力的基础上。”而且，Gartner认为这一预测能够发生的可能性有80%。到那时，公司报表中所体现的财务会计的意义就会跟管理会计的意义一样大。在未来日益数字化、透明化和全球化的资本市场条件下，企业将不得不走上“零延迟”的道路，只有这样才能赢得股东的青睐。
　　
　　“零延迟企业”的可行性
　　“零延迟”其实是人和企业长久以来的梦想。这一梦想之所以未能实现是因为信息技术不够发达。随着最近几十年，特别是最近几年计算能力，电脑网络（局域网和广域网），互联网（包括内联网和外联网）和应用软件（特别是中间件之类应用整合软件）的突飞猛进，使企业整个供应链上的每一个环节的可见性、效率和劳动生产率都有了更完善的控制和提高。正像美国联储主席格林斯潘告诉美国国会的那样：“供应链管理和灵活制造方面的新技术意味着企业能在早期阶段（几乎是实时）了解库存的不平衡，从而根据仍在发展中的库存有积压的迹象迅速做出削减生产的决定。”在美国信息技术巨人康柏公司（今年年初专门成立了“零延迟企业”部门）和许多相关技术公司的帮助下，美国许多行业（金融服务、零售、电讯、航空和公用事业公司等等）里的许多企业（像3COM、BECHTEL、达美航空公司、SABRE定票系统公司和TARGET折价连锁店等）已经开始实施“零延迟企业”战略计划。相信在不远的将来会有更多的企业加入这场奔向“零延迟”的竞赛。
　　
　　“零延迟企业”的艰巨性
　　就像对待任何革命性前景一样，我们对“零延迟企业”也不能盲目乐观、过分痴迷。“零延迟企业”并不是“放之四海而皆准”的真理，也不是所有的商务环节都可能或都需要做到“零延迟”的。即使是在需要做到的那些方面，实现（接近）“零延迟”也面临巨大的障碍和挑战。首先是技术的难题：把企业后台和前台、历史和现实、自我开发系统和外购系统连接起来就已经是令信息总裁们头疼的问题了；B2B电子商务特别是合作型商务的发展，又要求企业把自身系统和外部系统（顾客、供应商和贸易合作伙伴）紧密连接起来，这都可以用李白的诗“蜀道难，难于上青天”来形容了。其次，企业要做到“零延迟”必须加大投资力度，这种基础设施的建设耗资会十分巨大。最后，业务和组织上的障碍也很难克服，成功建立“零延迟企业”从很大程度上取决于企业的各个业务单位消化和吸收变化的能力。
　　中国古代曾用“日新月异”来形容变化速度之快，今天我们也常用这句成语。但是，由于信息技术的飞速发展，把“日新月异”修改为“分新秒异” 或许会更为恰当，要么就得启用中国古人的另一句成语：瞬息万变。在这样的时代，我们的企业经理们再也不能依靠几个月甚至是几年前的信息来进行重大的经营管理决策了！这样做出的决策一定又是一批一批的“马后炮”。“零延迟企业”概念和战略的产生对放惯“马后炮”的所有企业（包括中国企业）的领导敲响了警钟：“马后炮”不能再放了！