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摘 要： 本文从目前企业绩效考核的现状入手，分析了人人乐超市绩效考核的方法发挥作用的问题及原因，探索了适合当前企业情况，并有实际指导意义的对策。
关键词： 企业；绩效考核；问题与对策
【中图分类号】C931 【文献标识码】A 【文章编号】2236-1879（2017）02-0227-02
1 咸阳市人人乐超市绩效考核制度现状
目前公司绩效考核方式较为单一，绩效考核的标准也没有一个统一的规定，如何有效地管理与提升销售人员的工作绩效，是企业实现销售目标、获取经营利润的关键。然而，很多企业对于销售人员缺少完善、统一、规范的绩效考核体系，与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。部分销售人员对企业的管理制度不满意，特别是绩效管理制度，原因是企业很难比较客观评价销售人员平时的工作表现，使得销售人员很难有培训、晋升的机会。企业对销售人员主要是考核销售结果，而对其他的指标不够重视。咸阳市人人乐超市在销售人员的绩效考核管理当中同样存在这样的问题。
2 咸陽市人人乐超市绩效考核中存在的问题
绩效考核的目的不明确，绩效考核的目的是通过绩效考核要解决什么问题。考核的目的直接影响到考核的实施，目的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊说明考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做就使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果也不能起到良好的效果。考核的主观性太强，原有的考核评价主观性太强，由于考核者不愿与被考核者面对面地讨论，往往是将考评表格填完之后，就直接送到评审部门待审。这样，被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还成为滋生“干多干少一个样”的思想温床。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。
3 咸阳市人人乐超市绩效考核问题产生的原因
绩效考核不是加减运算，不是简单作为员工发放奖金福利的依据，更不是老板告诉员工谁是老板的机会，绩效考核只是绩效管理的一个环节。只有将传导公司发展战略的绩效考核指标内化为员工的行动动力，才是绩效管理的根本目的所在，因此，绩效考核的目的在于绩效改进。在这一过程中又离不开公司与员工的沟通与协调：公司需要员工达到什么样的标准，员工又需要公司提供什么支持。只有围绕绩效考核指标，加强公司与员工的沟通，绩效考核才能不断地激发出员工前进的动力。绩效考核指标体系并不是一成不变的，它需要根据市场环境的改变而改变，依据企业战略的调整而调整，这样才能实现企业战略，实现员工的发展，绩效管理才能够成为提高企业核心竞争力的重要管理手段。
4 解决咸阳市人人乐超市绩效考核问题的对策
4.1 使考核双方保持相对独立：
保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者间存在隶属关系的情况。防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的要求。减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
4.2 提高被考核者对绩效考核的支持度：
把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于企业的管理层来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。
4.3 提高可量化指标比重：
工作分析是绩效考核的重要内容，也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准，然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的组织成员的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，工作量如何、工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响。在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。
4.4 及时进行绩效反馈：
企业对被考核者的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性改进意见。有效的绩效考核反馈与面谈不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况，更能通过经常性的面谈，探讨绩效考核中问题的原因所在，从而帮助被考核者客观的、有针对性的制定绩效改进计划，达到改进被考核者绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定被考核者成绩、提高被考核者满足感，能使被考核者更努力地工作。
4.5 建立绩效考核与薪酬有效联系机制：
管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。遵循公平性原则，以绩效考核的结果决定薪酬调整方向，以绩效薪酬作为浮动薪酬，力求建立“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。
关键词： 企业；绩效考核；问题与对策
【中图分类号】C931 【文献标识码】A 【文章编号】2236-1879（2017）02-0227-02
1 咸阳市人人乐超市绩效考核制度现状
目前公司绩效考核方式较为单一，绩效考核的标准也没有一个统一的规定，如何有效地管理与提升销售人员的工作绩效，是企业实现销售目标、获取经营利润的关键。然而，很多企业对于销售人员缺少完善、统一、规范的绩效考核体系，与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。部分销售人员对企业的管理制度不满意，特别是绩效管理制度，原因是企业很难比较客观评价销售人员平时的工作表现，使得销售人员很难有培训、晋升的机会。企业对销售人员主要是考核销售结果，而对其他的指标不够重视。咸阳市人人乐超市在销售人员的绩效考核管理当中同样存在这样的问题。
2 咸陽市人人乐超市绩效考核中存在的问题
绩效考核的目的不明确，绩效考核的目的是通过绩效考核要解决什么问题。考核的目的直接影响到考核的实施，目的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊说明考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做就使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间、人力和物力，结果也不能起到良好的效果。考核的主观性太强，原有的考核评价主观性太强，由于考核者不愿与被考核者面对面地讨论，往往是将考评表格填完之后，就直接送到评审部门待审。这样，被考核者不知道自己业绩的好坏，考核不仅起不到应有的作用，还成为滋生“干多干少一个样”的思想温床。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。
3 咸阳市人人乐超市绩效考核问题产生的原因
绩效考核不是加减运算，不是简单作为员工发放奖金福利的依据，更不是老板告诉员工谁是老板的机会，绩效考核只是绩效管理的一个环节。只有将传导公司发展战略的绩效考核指标内化为员工的行动动力，才是绩效管理的根本目的所在，因此，绩效考核的目的在于绩效改进。在这一过程中又离不开公司与员工的沟通与协调：公司需要员工达到什么样的标准，员工又需要公司提供什么支持。只有围绕绩效考核指标，加强公司与员工的沟通，绩效考核才能不断地激发出员工前进的动力。绩效考核指标体系并不是一成不变的，它需要根据市场环境的改变而改变，依据企业战略的调整而调整，这样才能实现企业战略，实现员工的发展，绩效管理才能够成为提高企业核心竞争力的重要管理手段。
4 解决咸阳市人人乐超市绩效考核问题的对策
4.1 使考核双方保持相对独立：
保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者间存在隶属关系的情况。防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的要求。减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
4.2 提高被考核者对绩效考核的支持度：
把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向每个人的个人发展诊断。要注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。对于企业的管理层来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。
4.3 提高可量化指标比重：
工作分析是绩效考核的重要内容，也是确定可量化指标的前提。它可以确定绩效标准，然后把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的组织成员的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。只有这样，管理者才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，工作量如何、工作态度如何等等。有了这些可量化指标就可以减少主观因素对业绩考核的影响。在编制绩效考核表时考核者就可以做到有的放矢，不会走过场。
4.4 及时进行绩效反馈：
企业对被考核者的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效反馈与面谈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性改进意见。有效的绩效考核反馈与面谈不仅能使考核者切实了解实现目标的进展情况，更能通过经常性的面谈，探讨绩效考核中问题的原因所在，从而帮助被考核者客观的、有针对性的制定绩效改进计划，达到改进被考核者绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定被考核者成绩、提高被考核者满足感，能使被考核者更努力地工作。
4.5 建立绩效考核与薪酬有效联系机制：
管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。遵循公平性原则，以绩效考核的结果决定薪酬调整方向，以绩效薪酬作为浮动薪酬，力求建立“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。