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摘 要：财务部门是企业重要的职能部门，财务管理的质量对企业长远发展有至关重要的作用。财务共享服务中心是一种较新的财务管理模式，从原有的财务部门中剥离出来，将重复性的会计核算与财务管理适度分离，成为企业财务转型的备选项。很多企业纷纷成立财务共享中心，但也因此带来了新的问题，如管理成本上升、财务人员的业务能力水平下降，人员流动频繁等等。本文从财务人员频繁流动、信息成本、绩效考核方面提出应对措施。
关键词：财务共享服务中心;财务转型;信息管理
一、P保险公司财务共享服务中心的建设
（一）建设背景
近年来，金融行业市场竞争激烈使各公司都在加快变革的步伐，以实现优化组织结构、规范流程、提高作业效率、降低运营成本和创造价值的目的。P保险公司原有的财务管理模式存在许多问题使得公司资金流转速度迟缓，并且存在着许多管理漏洞。比如运作成本高，企业增加了许多人力来处理公司日常重复性业务;由于会计核算分散、信息闭塞，不能形成统一标准化的会计处理;企业整合能力与核心竞争力不足，企业的管理人员随着机构的日益增加会分出大部分精力在机构运营上，从而降低了核心业务的精细化程度。P保险公司为了适应公司高速增长的业务规模，优化财务流程，建立财务集中管理，提升企业整体价值和推动企业持续、良性发展，财务共享服务中心应运而生，以实現公司财务会计向管理会计的转变，推动财务管理转型升级。
（二）建设内容及成效
借鉴国际国内财务共享服务中心的经验，根据集团公司相关要求，立足本公司的实际，在省财务会计部的领导下，从2010年开始筹建，至2011年正式建立，至今已较完善成熟。P保险公司财务共享服务中心建设分为三个阶段：
（1）筹备阶段。此阶段的主要任务是提出”风控、服务、效率、创新”的理念，上收各地市的费用的审核及支付权限以试运行共享中心的模式。具体做法是向各地市、县支公司传达财务集中的理念，进行培训，并借调各地市的骨干人员至省财务会计部开始全省的费用和赔款的审核及支付。与新招聘人员相比，这样的方式不仅节省了培训时间，也减少了人力成本，还提高了工作效率。
（2）运行阶段。自2011年7月开始，财务共享服务中心正式建立，组织架构上是各省级财务会计部的二级部门。此阶段的主要任务是集中各地市的收入权限、精简各地市的账户的种类和数量、集中会计核算和资金结算。在人员配置方面，也尽量的压缩了成本，从高校应届生中选取财会基础较好，职业素养高的大学生作为主要的作业人员，领导人员则由省公司指派。这样的方式使得整个中心在成立之初都是充满活力、激情与创新精神的。此阶段中心完善了自身的团队建设、规章制度及岗位配置，各种优势都得到了充分发挥。
此阶段的建设目标是整合各种资源，通过制度标准化、操作自动化、系统智能化、数据电子化等，以共享中心为平台收集、处理、分析并分享大数据，为省公司及总公司的财务决策提供支持，实现会计由核算型向管理支持型转变。
财务共享服务中心下设不同部门，履行不同职责，具体如下图所示：
①核算部。日常维护公司SAP系统，通过SAP系统生成数据对公司内部前端销售部门进行财务服务，编制省公司月度、季度、年度的会计总账，对总账进行核算和审核，同时进行税务筹划。
②结算部。进行集中收付工作，负责资金账户的统一调拨和日常管理。
③审核部。集中处理本级和下级机构普遍的、同质性高的日常费用报销等会计工作。
④运营支持部。进行会计凭证的收集、整理、保管，对财务工作质量进行检验。
（3）完善阶段。目前该财务共享服务中心的运行比较成熟，各职能分工也较明确，各项规章制度很完备，已进入运行成熟的阶段。该阶段的主要目标是数据共享和服务支持，向业务前端提供数据支持实现业财融合，向运营支持部门提供数据分析的来源，成为企业战略发展的财务基础部门。
财务共享中心的一个重要职能就是收集、分析、加工数据，并生成报表进行会计核算。从成立之初的旧的财务系统到引入SAP账务系统，全省统一规范了账务处理，所有账务数据全部可在SAP系统获取。资金集中支付系统也由公司自行研发节省了成本，简化了支付流程，提高了支付时效。还有费用报销系统、发票与税务管理系统、固定资产系统、HR系统和前端的业务收付系统都与资金支付系统相联系，形成了从审核至支付到入账一体化、自动化的流程。各系统相连接，密不可分，实现公司会计核算的规范、高效、统一和资金结算的统筹有效运作。
（4）成效。财务共享中心将实现会计核算与财务管理的适度分离，推进财务职能由以核算为主的交易处理型向集中核算、服务业务、支持战略的决策支持型转变，全面支撑公司整体价值创造能力的提升。
根据保险行业财务管理的特点，结合保险行业财务核算的内容，P保险公司集中财务管理从提出，到实施，再到部分上线，实现预期的目标，加快了信息化建设的步伐。该项目从财务数据集中核算入手，逐渐涉及到保险所有的经营业务数据，可以说是一个从财务分散管理升华到财务集中管理、业务、财务、报表一体化的信息平台的过程。
二、财务共享服务中心建设的意义
（一）促进财务人员转型
财务共享服务中心模式要求财务部门多维度地提供信息以满足公司战略管理和长期发展的需求，这使财务人员从简单的核算工作中解放出来，推动财务人员熟悉业务流程，精通系统操作，促使财务人员的转型，使财务人员更加专业并且向财务管理方向发展。
（二）加强了风险管控
共享中心建立后，规范了操作手册、规章制度，明确了各个财务人员和管理人员的权限，有效地实现了分级审批，加强了风险管控的源头。经常对中心财务人员包括各地市、县支的财务人员进行业务培训，使财务人员及时并充分的了解业务发生情况，以更好的服务财务工作，从而促进业财融合的实现。中心成立质检小组，定期针对重点项目、大额费用等抽查、分析，保证了会计信息质量。 （三）完善地运用各种信息化技术手段
共享中心的各个系统相互连接，有着强大的信息支持。信息化、电子化的办公提升整体的财务管理效率。再进行保险公司财务资源配置的过程中，综合考虑了与各部门的协调、配合，使得每一项财务资源配置保持较高的水平。同时，财务资源配置需要与保险公司管理战略切实的结合起来，实现信息化的融合和共通，全面提升公司各项资源配置的合理性。
（四）降低了资金使用成本
财务共享服务中心的实施，有利于公司资金的集中管理，P保险公司采用收支两条线的资金管理模式，建立集中的资金池，进一步推动企业由资金集中管理向资金风险管理与价值管理转变。并且在确保资金结算及时和安全的同时，集中资金在集团层面，充分发挥资金的规模效应，提高资金周转率及运营效益，有效降低了日均资金备付头寸，节约财务费用。
三、财务共享服务中心面临的挑战
（一）正确处理财务人员频繁流动现象
由于基层财务工作大都高度集中在财务共享服务中心，财务共享服务中心不得大量工作中的各个环节高度的细分，这使得财务人员长时间处理某个简单的环节作业，长时间后财务人员容易感觉工作的机械化，财务人员脱离业务缺乏工作积极性而产生人员频繁流动现象，导致人才流失。公司应该向财务人员灌输“业财融合”的理念，使财务人员从繁多的日常核算工作中解脱出来，向管理会计人员方向发展。
（二）控制信息管理成本
财务共享这种管理模式的诞生是建立在企业信息化系统相对成熟的基础上的，企业财务共享服务中心建设的信息系统的至少需要统一实施的影像系统、审批流转系统和财务系统，需要实现网银付款指令的批量生成和自动付款等等。为了满足这些需要，必须指派专人负责设计和维护这些信息系统管理功能，信息维护成本会不断增加。
（三）完善绩效考核制度
财务共享服务中心是公司新设立的部门，有些规章制度需要从新拟定，对于中心人员的薪酬、考勤等制度需要结合自身部门的特点制定，面对重复性工作员工的积极性和热情容易被消耗掉，会影响中心的工作开展，制定怎样的考核激励措施是中心需要解決的问题。
总之，财务转型已然成为了十分重要的内容，而保险公司的日常交易数量相当多，保险业的发展、保险规模的扩大使得保险公司的财务管理部门面临着很大的压力，需要处理较多的财务数据，财务共享服务中心模式为财务转型提供了一个新的方向。企业的财务资源管理通常会是公司战略管理决策的基础，只有完整明确的财务资源管理，才能使得最终的战略管理有着较高的实效性，能够切实迎合企业当前的发展需要，为企业带来更多的综合利益。
参考文献：
[1]陈小鹏.财务共享服务中心人才能力特征与培养：基于Z公司的经验[J].
财务与会计：理财版， Finance&Accounting，2013（5）：49-51.
[2]和桂如.财务共享服务与财务组织变革关系研究[D].北京交通大学，2017.
[3]袁振兴，姚林洁，傅子宇，周珺雅，李西文.T企业财务共享中心构建：目标、挑战与应对[J].财务与会计，2019，（03）：34-37.
[4]孔威鉴.中国人民财产保险X省分公司财务共享服务模式应用研究[D].吉林财经大学，2018.
[5]马洁.关于财务共享服务中心的思考——以R集团中国区管理总部为
例[J].财会通讯，2010（6）.
作者简介：
王倩（1989—），女，河北石家庄，河北师范大学商学院会计专硕在读。
关键词：财务共享服务中心;财务转型;信息管理
一、P保险公司财务共享服务中心的建设
（一）建设背景
近年来，金融行业市场竞争激烈使各公司都在加快变革的步伐，以实现优化组织结构、规范流程、提高作业效率、降低运营成本和创造价值的目的。P保险公司原有的财务管理模式存在许多问题使得公司资金流转速度迟缓，并且存在着许多管理漏洞。比如运作成本高，企业增加了许多人力来处理公司日常重复性业务;由于会计核算分散、信息闭塞，不能形成统一标准化的会计处理;企业整合能力与核心竞争力不足，企业的管理人员随着机构的日益增加会分出大部分精力在机构运营上，从而降低了核心业务的精细化程度。P保险公司为了适应公司高速增长的业务规模，优化财务流程，建立财务集中管理，提升企业整体价值和推动企业持续、良性发展，财务共享服务中心应运而生，以实現公司财务会计向管理会计的转变，推动财务管理转型升级。
（二）建设内容及成效
借鉴国际国内财务共享服务中心的经验，根据集团公司相关要求，立足本公司的实际，在省财务会计部的领导下，从2010年开始筹建，至2011年正式建立，至今已较完善成熟。P保险公司财务共享服务中心建设分为三个阶段：
（1）筹备阶段。此阶段的主要任务是提出”风控、服务、效率、创新”的理念，上收各地市的费用的审核及支付权限以试运行共享中心的模式。具体做法是向各地市、县支公司传达财务集中的理念，进行培训，并借调各地市的骨干人员至省财务会计部开始全省的费用和赔款的审核及支付。与新招聘人员相比，这样的方式不仅节省了培训时间，也减少了人力成本，还提高了工作效率。
（2）运行阶段。自2011年7月开始，财务共享服务中心正式建立，组织架构上是各省级财务会计部的二级部门。此阶段的主要任务是集中各地市的收入权限、精简各地市的账户的种类和数量、集中会计核算和资金结算。在人员配置方面，也尽量的压缩了成本，从高校应届生中选取财会基础较好，职业素养高的大学生作为主要的作业人员，领导人员则由省公司指派。这样的方式使得整个中心在成立之初都是充满活力、激情与创新精神的。此阶段中心完善了自身的团队建设、规章制度及岗位配置，各种优势都得到了充分发挥。
此阶段的建设目标是整合各种资源，通过制度标准化、操作自动化、系统智能化、数据电子化等，以共享中心为平台收集、处理、分析并分享大数据，为省公司及总公司的财务决策提供支持，实现会计由核算型向管理支持型转变。
财务共享服务中心下设不同部门，履行不同职责，具体如下图所示：
①核算部。日常维护公司SAP系统，通过SAP系统生成数据对公司内部前端销售部门进行财务服务，编制省公司月度、季度、年度的会计总账，对总账进行核算和审核，同时进行税务筹划。
②结算部。进行集中收付工作，负责资金账户的统一调拨和日常管理。
③审核部。集中处理本级和下级机构普遍的、同质性高的日常费用报销等会计工作。
④运营支持部。进行会计凭证的收集、整理、保管，对财务工作质量进行检验。
（3）完善阶段。目前该财务共享服务中心的运行比较成熟，各职能分工也较明确，各项规章制度很完备，已进入运行成熟的阶段。该阶段的主要目标是数据共享和服务支持，向业务前端提供数据支持实现业财融合，向运营支持部门提供数据分析的来源，成为企业战略发展的财务基础部门。
财务共享中心的一个重要职能就是收集、分析、加工数据，并生成报表进行会计核算。从成立之初的旧的财务系统到引入SAP账务系统，全省统一规范了账务处理，所有账务数据全部可在SAP系统获取。资金集中支付系统也由公司自行研发节省了成本，简化了支付流程，提高了支付时效。还有费用报销系统、发票与税务管理系统、固定资产系统、HR系统和前端的业务收付系统都与资金支付系统相联系，形成了从审核至支付到入账一体化、自动化的流程。各系统相连接，密不可分，实现公司会计核算的规范、高效、统一和资金结算的统筹有效运作。
（4）成效。财务共享中心将实现会计核算与财务管理的适度分离，推进财务职能由以核算为主的交易处理型向集中核算、服务业务、支持战略的决策支持型转变，全面支撑公司整体价值创造能力的提升。
根据保险行业财务管理的特点，结合保险行业财务核算的内容，P保险公司集中财务管理从提出，到实施，再到部分上线，实现预期的目标，加快了信息化建设的步伐。该项目从财务数据集中核算入手，逐渐涉及到保险所有的经营业务数据，可以说是一个从财务分散管理升华到财务集中管理、业务、财务、报表一体化的信息平台的过程。
二、财务共享服务中心建设的意义
（一）促进财务人员转型
财务共享服务中心模式要求财务部门多维度地提供信息以满足公司战略管理和长期发展的需求，这使财务人员从简单的核算工作中解放出来，推动财务人员熟悉业务流程，精通系统操作，促使财务人员的转型，使财务人员更加专业并且向财务管理方向发展。
（二）加强了风险管控
共享中心建立后，规范了操作手册、规章制度，明确了各个财务人员和管理人员的权限，有效地实现了分级审批，加强了风险管控的源头。经常对中心财务人员包括各地市、县支的财务人员进行业务培训，使财务人员及时并充分的了解业务发生情况，以更好的服务财务工作，从而促进业财融合的实现。中心成立质检小组，定期针对重点项目、大额费用等抽查、分析，保证了会计信息质量。 （三）完善地运用各种信息化技术手段
共享中心的各个系统相互连接，有着强大的信息支持。信息化、电子化的办公提升整体的财务管理效率。再进行保险公司财务资源配置的过程中，综合考虑了与各部门的协调、配合，使得每一项财务资源配置保持较高的水平。同时，财务资源配置需要与保险公司管理战略切实的结合起来，实现信息化的融合和共通，全面提升公司各项资源配置的合理性。
（四）降低了资金使用成本
财务共享服务中心的实施，有利于公司资金的集中管理，P保险公司采用收支两条线的资金管理模式，建立集中的资金池，进一步推动企业由资金集中管理向资金风险管理与价值管理转变。并且在确保资金结算及时和安全的同时，集中资金在集团层面，充分发挥资金的规模效应，提高资金周转率及运营效益，有效降低了日均资金备付头寸，节约财务费用。
三、财务共享服务中心面临的挑战
（一）正确处理财务人员频繁流动现象
由于基层财务工作大都高度集中在财务共享服务中心，财务共享服务中心不得大量工作中的各个环节高度的细分，这使得财务人员长时间处理某个简单的环节作业，长时间后财务人员容易感觉工作的机械化，财务人员脱离业务缺乏工作积极性而产生人员频繁流动现象，导致人才流失。公司应该向财务人员灌输“业财融合”的理念，使财务人员从繁多的日常核算工作中解脱出来，向管理会计人员方向发展。
（二）控制信息管理成本
财务共享这种管理模式的诞生是建立在企业信息化系统相对成熟的基础上的，企业财务共享服务中心建设的信息系统的至少需要统一实施的影像系统、审批流转系统和财务系统，需要实现网银付款指令的批量生成和自动付款等等。为了满足这些需要，必须指派专人负责设计和维护这些信息系统管理功能，信息维护成本会不断增加。
（三）完善绩效考核制度
财务共享服务中心是公司新设立的部门，有些规章制度需要从新拟定，对于中心人员的薪酬、考勤等制度需要结合自身部门的特点制定，面对重复性工作员工的积极性和热情容易被消耗掉，会影响中心的工作开展，制定怎样的考核激励措施是中心需要解決的问题。
总之，财务转型已然成为了十分重要的内容，而保险公司的日常交易数量相当多，保险业的发展、保险规模的扩大使得保险公司的财务管理部门面临着很大的压力，需要处理较多的财务数据，财务共享服务中心模式为财务转型提供了一个新的方向。企业的财务资源管理通常会是公司战略管理决策的基础，只有完整明确的财务资源管理，才能使得最终的战略管理有着较高的实效性，能够切实迎合企业当前的发展需要，为企业带来更多的综合利益。
参考文献：
[1]陈小鹏.财务共享服务中心人才能力特征与培养：基于Z公司的经验[J].
财务与会计：理财版， Finance&Accounting，2013（5）：49-51.
[2]和桂如.财务共享服务与财务组织变革关系研究[D].北京交通大学，2017.
[3]袁振兴，姚林洁，傅子宇，周珺雅，李西文.T企业财务共享中心构建：目标、挑战与应对[J].财务与会计，2019，（03）：34-37.
[4]孔威鉴.中国人民财产保险X省分公司财务共享服务模式应用研究[D].吉林财经大学，2018.
[5]马洁.关于财务共享服务中心的思考——以R集团中国区管理总部为
例[J].财会通讯，2010（6）.
作者简介：
王倩（1989—），女，河北石家庄，河北师范大学商学院会计专硕在读。