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企业在快速发展期必须有与之相适应的企业文化来支撑。这里所说的快速发展期，主要是指公司由于战略的调整、业务领域的扩充等原因使公司有了“超常规”、“跳跃式”的发展，企业文化必须发挥减少组织变革阻力、为组织能力提升提供核心驱动力的作用。这是因为：
组织变革使员工群体出现分化
企业在变革中常常会出现这样的问题：企业内部总体运营水平不高，运作效率低；各部门沟通与协作存在明显的“缝隙”及“冲突”；职责不明晰，工作完成的速度、质量及成本等各个方面都不令人满意。这些问题产生的很大原因是因为人的因素。然而，组织和制度变革是企业快速发展的首要任务。在这个过程中，由于人员的素质参差不齐、思维意识不同、接受新事物的能力有异、个人和企业价值趋向偏差等原因，组织内部就会分化成两类不同的群体：
一类人群是希望维持现状，他们对现实不一定很满意，希望维持现状，保护已有的既得利益，不希望因为变化导致自己现有的利益受到危害。
第二类人群是感到危机及对企业不满的群体。他们的不满来自于两个方面，一方面是对物质回报的不满，与外部相比较，收入水平与自己的能力不平衡，与内部相比较，企业缺乏“多贡献多得”的机制。另一方面是感觉企业内部缺乏发挥自己能力的机会，缺乏足够个人成长的空间，因此渴望变化，希望获得个人在物质、能力与精神方面的成长空间。
企业的快速发展需要不断扩充员工队伍，要特别关注新加入组织的员工群体。例如，中国恩菲工程公司，战略调整后迎来了快速发展期，员工队伍面临快速扩张，招收有经验的新员工是一条重要的途径。每年通过高校、社会招聘，有近200人加入团队，相当于员工总数的20%。特别是由于公司业务领域的不断扩充，某些领域几乎全部依靠新聘用的员工来支持。由于新员工对公司制度和环境不熟悉、流程不清晰、标准不明晰，总感觉是企业的边缘人员，时刻感到不被重用，处于被歧视的状态，不能很快融入企业的核心。
因此，不同群体的相互融合，让员工间产生信赖，是企业文化实施的重点。企业要以愿景为核心，持续强化、细化愿景，在传播企业愿景的同时，为员工描绘达到愿景后的企业状况，使员工在脑海中形成一幅幅生动、活泼的图画。同时，在不同群体的融合过程中，对企业发展方向及取得的成绩进行分析性传播，既可以吸引员工的注意力，又可以通过分析让员工了解成功背后的原因，产生对企业的荣耀感，并促使更多的员工积极投入到企业的生产经营工作之中。
那么，如何整合文化呢？
寻求共同价值观是根本途径
企业在快速发展期，随着高级管理者职业化、全员劳动合同化进程的不断推进，越来越多的员工会产生“打工者”的心态，对企业的关心和支持不再热心和积极，总喜欢把企业摆在与自己相对立的位置上进行对待与分析，主人翁的心态逐渐消失。因此，企业要试图寻求员工共同的价值观，这里的寻求并不是在没有的状态下的寻找，而是要带领员工，在大家共同参与的前提下统一认识、共同寻求。在这个过程中，不同的群体要用不同的传播途径，使大家产生认同感，并形成责任明确、积极参与、协调行动的高效率运作体系。
对新加入企业的员工，恩菲公司的作法是在评价了其自身专业素质和能力的基础上进行挑选，因为对企业文化的认同只有经过其在企业工作期间的表现和培训来引导。这个过程笔者认为应该是：知晓——认可——参与——创新。知晓是需要员工知道企业的行为，了解他人、组织、流程、环境；认可是员工对企业的理念是赞同的，认为是可信任的，同时也是相信的；参与是员工作为企业一员，企业应容纳包容员工，员工有义务提出自己的观点与他人共享；创新是自我的要求，是实现全员共同的追求和目标。上述整个过程是一个从被动到主动的过程，是一个从个体到群体的过程，也是企业倡导企业文化实现的过程。
企业的快速发展必须要有创新的思想和制度，但是，在实际运营过程中，一方面需要有旧制度来保障，但不能完全依赖旧制度；有的计划在短时间内由于环境的改变，必须进行重新制定；一项新制度刚刚实行，就发现已不能适应新的形势……这一切都在变，对快速发展的企业来说是必然的，也是应该的。但是，对于员工、客户、股东等相关利益者来说，企业的核心价值观是不能变的，它是企业文化的灵魂，是凝聚企业力量的保障，也是使企业发展的永久动力。要通过寻求的过程，形成员工共同的价值观，维护和支持员工主观而积极的行为。
推进职业发展是文化建设核心
市场竞争的加剧，使人力资源市场上的供求矛盾产生了动态的演化，企业紧盯知识员工特别是技术员工的动态，将员工待遇提高到一个相对高的水平，这种环境下更加凸显了为技术员工提供事业发展平台的重要性。目前，对于中国恩菲公司来说，面临着有色资源开发行业发展较为迅速、人才需求加大、各个工程公司人才急剧缺乏、铺天盖地的招聘信息时刻干扰技术人员的问题。如何稳定人才队伍引起了企业高度重视。在物质待遇相差不大的情况下，企业文化是稳定队伍的重要因素，而核心员工的个人职业成长则成为“稳定”的必要条件。
职业发展规划的核心是建立清晰的职位序列，设置多通道的提升渠道。企业的职位序列应该摒弃以职称为核心的标准，建立能力素质模型，使标准具有客观性和可量化性，使技术员工能一目了然地对照标准看清自己的能力定位以及需要努力的方向和发展前景。同时，企业应该提倡职位序列的可交叉性，技术员工同样可以选择业务管理的职位序列以寻求持续发展。每个职位序列的胜任能力模型包括任职资格和判断标准，而胜任能力中涵盖核心能力和专业能力，核心能力应该从企业文化的要求中来体现，是企业文化在员工个体中最核心的价值观的体现。
全面推进企业文化整合
以企业发展战略为导向，积极寻求和贯彻企业核心价值观体系，重点抓住专业技术员工和新入职员工，提升整个组织运作效率及效能，强化危机意识，设置好职业发展规划，整合领导团队，通过“以身作则”及“事实说话”等形式多样的培训方式，有针对性地开展企业文化的普及教育，让员工看到、感到快速发展带来的好处，对变革产生认同，使之共同努力，实现组织目标。
对于不同的员工群体、不同的职业发展阶段、不同的思想背景，做好文化整合应坚持三个原则：
一是坚持提高企业核心竞争力的原则。企业文化建设要进入企业制度建设，并与企业生产经营融为一体。企业必须通过增强企业内部凝聚力，充分发挥精神的无形力量，形成以企业文化建设为主导的企业科学管理体系，促进企业又好又快地发展。
二是坚持维护企业价值观的原则。企业价值观是企业文化的核心，对不同求职背景的人员来讲，其核心是如何在竞争激烈的市场中生存发展、培育价值观，真正使员工与企业同呼吸、共命运。
三是坚持维护员工利益的原则。企业利益与员工的利益是一致的，保障职工利益是文化建设的基础。创造和谐的文化环境，不断深化企业内部分配机制，改善工作环境、生活环境，保障文化建设有效开展。
（责任编辑：李万全）
组织变革使员工群体出现分化
企业在变革中常常会出现这样的问题：企业内部总体运营水平不高，运作效率低；各部门沟通与协作存在明显的“缝隙”及“冲突”；职责不明晰，工作完成的速度、质量及成本等各个方面都不令人满意。这些问题产生的很大原因是因为人的因素。然而，组织和制度变革是企业快速发展的首要任务。在这个过程中，由于人员的素质参差不齐、思维意识不同、接受新事物的能力有异、个人和企业价值趋向偏差等原因，组织内部就会分化成两类不同的群体：
一类人群是希望维持现状，他们对现实不一定很满意，希望维持现状，保护已有的既得利益，不希望因为变化导致自己现有的利益受到危害。
第二类人群是感到危机及对企业不满的群体。他们的不满来自于两个方面，一方面是对物质回报的不满，与外部相比较，收入水平与自己的能力不平衡，与内部相比较，企业缺乏“多贡献多得”的机制。另一方面是感觉企业内部缺乏发挥自己能力的机会，缺乏足够个人成长的空间，因此渴望变化，希望获得个人在物质、能力与精神方面的成长空间。
企业的快速发展需要不断扩充员工队伍，要特别关注新加入组织的员工群体。例如，中国恩菲工程公司，战略调整后迎来了快速发展期，员工队伍面临快速扩张，招收有经验的新员工是一条重要的途径。每年通过高校、社会招聘，有近200人加入团队，相当于员工总数的20%。特别是由于公司业务领域的不断扩充，某些领域几乎全部依靠新聘用的员工来支持。由于新员工对公司制度和环境不熟悉、流程不清晰、标准不明晰，总感觉是企业的边缘人员，时刻感到不被重用，处于被歧视的状态，不能很快融入企业的核心。
因此，不同群体的相互融合，让员工间产生信赖，是企业文化实施的重点。企业要以愿景为核心，持续强化、细化愿景，在传播企业愿景的同时，为员工描绘达到愿景后的企业状况，使员工在脑海中形成一幅幅生动、活泼的图画。同时，在不同群体的融合过程中，对企业发展方向及取得的成绩进行分析性传播，既可以吸引员工的注意力，又可以通过分析让员工了解成功背后的原因，产生对企业的荣耀感，并促使更多的员工积极投入到企业的生产经营工作之中。
那么，如何整合文化呢？
寻求共同价值观是根本途径
企业在快速发展期，随着高级管理者职业化、全员劳动合同化进程的不断推进，越来越多的员工会产生“打工者”的心态，对企业的关心和支持不再热心和积极，总喜欢把企业摆在与自己相对立的位置上进行对待与分析，主人翁的心态逐渐消失。因此，企业要试图寻求员工共同的价值观，这里的寻求并不是在没有的状态下的寻找，而是要带领员工，在大家共同参与的前提下统一认识、共同寻求。在这个过程中，不同的群体要用不同的传播途径，使大家产生认同感，并形成责任明确、积极参与、协调行动的高效率运作体系。
对新加入企业的员工，恩菲公司的作法是在评价了其自身专业素质和能力的基础上进行挑选，因为对企业文化的认同只有经过其在企业工作期间的表现和培训来引导。这个过程笔者认为应该是：知晓——认可——参与——创新。知晓是需要员工知道企业的行为，了解他人、组织、流程、环境；认可是员工对企业的理念是赞同的，认为是可信任的，同时也是相信的；参与是员工作为企业一员，企业应容纳包容员工，员工有义务提出自己的观点与他人共享；创新是自我的要求，是实现全员共同的追求和目标。上述整个过程是一个从被动到主动的过程，是一个从个体到群体的过程，也是企业倡导企业文化实现的过程。
企业的快速发展必须要有创新的思想和制度，但是，在实际运营过程中，一方面需要有旧制度来保障，但不能完全依赖旧制度；有的计划在短时间内由于环境的改变，必须进行重新制定；一项新制度刚刚实行，就发现已不能适应新的形势……这一切都在变，对快速发展的企业来说是必然的，也是应该的。但是，对于员工、客户、股东等相关利益者来说，企业的核心价值观是不能变的，它是企业文化的灵魂，是凝聚企业力量的保障，也是使企业发展的永久动力。要通过寻求的过程，形成员工共同的价值观，维护和支持员工主观而积极的行为。
推进职业发展是文化建设核心
市场竞争的加剧，使人力资源市场上的供求矛盾产生了动态的演化，企业紧盯知识员工特别是技术员工的动态，将员工待遇提高到一个相对高的水平，这种环境下更加凸显了为技术员工提供事业发展平台的重要性。目前，对于中国恩菲公司来说，面临着有色资源开发行业发展较为迅速、人才需求加大、各个工程公司人才急剧缺乏、铺天盖地的招聘信息时刻干扰技术人员的问题。如何稳定人才队伍引起了企业高度重视。在物质待遇相差不大的情况下，企业文化是稳定队伍的重要因素，而核心员工的个人职业成长则成为“稳定”的必要条件。
职业发展规划的核心是建立清晰的职位序列，设置多通道的提升渠道。企业的职位序列应该摒弃以职称为核心的标准，建立能力素质模型，使标准具有客观性和可量化性，使技术员工能一目了然地对照标准看清自己的能力定位以及需要努力的方向和发展前景。同时，企业应该提倡职位序列的可交叉性，技术员工同样可以选择业务管理的职位序列以寻求持续发展。每个职位序列的胜任能力模型包括任职资格和判断标准，而胜任能力中涵盖核心能力和专业能力，核心能力应该从企业文化的要求中来体现，是企业文化在员工个体中最核心的价值观的体现。
全面推进企业文化整合
以企业发展战略为导向，积极寻求和贯彻企业核心价值观体系，重点抓住专业技术员工和新入职员工，提升整个组织运作效率及效能，强化危机意识，设置好职业发展规划，整合领导团队，通过“以身作则”及“事实说话”等形式多样的培训方式，有针对性地开展企业文化的普及教育，让员工看到、感到快速发展带来的好处，对变革产生认同，使之共同努力，实现组织目标。
对于不同的员工群体、不同的职业发展阶段、不同的思想背景，做好文化整合应坚持三个原则：
一是坚持提高企业核心竞争力的原则。企业文化建设要进入企业制度建设，并与企业生产经营融为一体。企业必须通过增强企业内部凝聚力，充分发挥精神的无形力量，形成以企业文化建设为主导的企业科学管理体系，促进企业又好又快地发展。
二是坚持维护企业价值观的原则。企业价值观是企业文化的核心，对不同求职背景的人员来讲，其核心是如何在竞争激烈的市场中生存发展、培育价值观，真正使员工与企业同呼吸、共命运。
三是坚持维护员工利益的原则。企业利益与员工的利益是一致的，保障职工利益是文化建设的基础。创造和谐的文化环境，不断深化企业内部分配机制，改善工作环境、生活环境，保障文化建设有效开展。
（责任编辑：李万全）