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和穿行在马路上的快递员一样无处不在的，是存在于各个街头巷尾、社区楼下的“夫妻老婆店”。
仅在北京，这样的小型零售终端就超过5万家。一项调查显示，中国目前前20大零售企业只占传统零售市场份额的13%，其他小零售终端占到了87%的市场份额。
但是，当人们早已习惯于上京东、淘宝购物的时候，像这样的夫妻老婆店仍然依赖于传统的销售渠道。虽然他们曾因其配送和仓储价值，一度被互联网大佬视作“价值洼地”，但这些小店的前端采购问题一直很少被人重视。
曾经打造互联网第一咖啡品牌“大卫之选”的蒋治宇看到了机会。2015年10月，蒋治宇成立了进货宝。通过直接向快消品厂商以量要价，去掉传统价值链中不必要的环节，将每级利润和每层货物周转的损耗节省下来，让利给没有议价能力的终端零售商。
她将进货宝定位为一个服务集成商，即将原来的快消流通领域的经销商、分销商、批发商、物流商、配送商，以及移动互联网领域的数据、软件、金融服务商集合在一起，为零售终端提供全方位服务。
从白酒电商化受到启发
创立进货宝之前，蒋治宇就已经将“大卫之选”做得风生水起。尽管如此，作为一个纯线上咖啡品牌，大卫之选仍然在天猫、京东等平台上受到限制。互联网发展到现阶段，其获客成本已经远远超过线下，据蒋治宇介绍，这个数字已经高达每客200元人民币。
在这个过程中，她逐渐发现，快消品要想做成功，除了品牌拉动力之外，最重要的还是渠道能力。“我们能不能有自己的渠道？哪块业务能够快速起量，同时又通过一个没有被互联网所洗劫过的渠道。”蒋治宇对《中外管理》说。
倒是一个白酒行业的朋友启发了她：白酒的中间流通成本高达70%-80%，这个朋友特别希望能够打造一个平台，一端服务零售终端，一端服务厂商。
而白酒渠道的电商化，比传统快消品大概领先了两年。既然白酒是这样的，快消品也会面临同样的问题。且快消品标准化程度高，属于高频消费的刚需产品。于是，蒋治宇决定打造一个只售卖快消品的采购平台。
在进货宝的商业模式里，有三个关键词：开放、聚合、共享。开放意味着，所有人都可以在进货宝的平台上进行采购。同时，互联网的核心是聚合。零售终端处于价值链的最末端，没有丝毫的议价能力。进货宝聚合几百万没有议价能力的零售终端，形成一个以量要价的模式。对于厂商而言，实现了渠道的精简和去中间化，降低了成本。
不仅如此，蒋治宇还将共享经济的模式融合进来，联合大经销商，开启了区域合伙人制。同时，借鉴Uber的模式，将全国几十万快消品行业的销售人员“为我所用”。
对标同类企业，找准自身定位
那时，蒋治宇分析了市面上的同类企业，在对标过程中，她逐渐找到了自己的差异和定位。
其中，和进货宝定位最为相似的是成立于2013年的惠民网。据蒋治宇分析，惠民网的创始团队大多是经销商出身，其运作模式比较注重货物流转，“他们在卖货上很厉害”。
但进货宝的创始团队是电商背景出身，其强项是后台系统及运营能力。如果说，依靠爆款和流量款是传统零售商最常用的手段，那么进货宝就可以将品类运营看作是自己的优势。例如：卖什么货能够挣钱，通过什么方式卖，如何提高周转率等。事实上，众所周知的爆款是不挣钱的。
不仅仅是垂直领域的企业，连互联网大佬阿里也在开始启动“百城万店”的模式，但它们是典型的撮合模式，即平台上所有货物的所属、买卖、服务都由参与方自己提供。
蒋治宇认为，阿里的撮合模式，在进货宝的商业逻辑中是个伪命题，因为前者有三个致命问题：一是不可能避免假货，二是不能形成强竞争力，三是服务没有办法保证。而B2B的核心正是服务。
在蒋治宇看来，互联网依靠解决信息不对称盈利的时代已经过去了。如果不能做好服务，企业就会丧失竞争力。尤其对于B端用户来说，一批假货可能导致小店遭受致命的打击而关门。
而进货宝从创立之初，就对产品的品质进行严格把关，从采购到仓储再到配送，都由自己一手操办，以此杜绝假货。
如何“以量要价”？
对于小店主来说，品质和价格无疑是考虑的两大重要因素。进货宝的基本逻辑是以量要价。
何以做到？蒋治宇计划将进货宝以最快的速度在全国各个零售终端铺开。她预计，2016年进货宝将通过“合伙人”计划，在全国部署30个城市，而通过这样的方式，其平台交易额可突破35亿人民币，注册用户可达45万。
如果按照2016年业务预期，进货宝需要在全国招募10万销售员。无论从管理成本，还是人力成本来讲，其面临的困难都无法想象。况且，即使10万销售员铺下去，店主真的会因为一块钱的价格变动而更换长期以来相处的供应商吗？
而根据蒋治宇的调研分析，全国快消行业的业务员多达45-50万。能否将这些人为我所用？
事实上，任何一个50平米的小店里，其在售产品基本有200-300种，他们的采购需求是复杂的。而通过进货宝的新型业务员模式即“进货团”，销售员可以在本职工作之外，同时让店主采购进货宝平台上1000多种产品。
通过这样的方式，进货宝给销售员创造了额外收益，而销售员为进货宝贡献了他的人脉资源和地推能力。最重要的是，可以以此“化敌为友”。在蒋治宇看来，共享经济的核心是：技术+机制。正如Uber一样，她所做的只需设计一套能够刺激45万销售人员的机制就够了。
另一方面，蒋治宇希望进货宝平台更加开放，除了店主，个人买家也可登陆购买。而相对进货宝，惠民网更封闭，他们只允许小店店主注册登陆，并且还需要安装一个类似拉卡拉的终端才能够进行采购。这种做法，是为了保证他们的产品、价格不被竞争对手、厂商所看到，这显然违背了互联网开放性的本质。
而对于进货宝来说，用户是不是小店主并不重要。传统的批发市场是以量要价，但在移动联网的环境里，就要逆向而行。封闭的系统虽然看起来似乎更安全，但恰恰违背了以量要价的商业逻辑。
目前，进货宝的收入，主要来自商品的差价利润以及一线品牌新产品的铺市和渠道营销费用。其商品主要分为三类：第一是可乐等毛利低、却能带来流量的产品。第二是一线品牌推出的新品，进货宝负责上架、销售、推广。第三是自有品牌。第二、三类商品是利润的主要来源。不久之后，进货宝会加入针对零售终端的金融产品以及针对快消公司的数据分析产品。
中国的电子商务发轫于B2B，盛行于B2C。而10年后，新一轮B2B热潮是否会再次来袭？2016年1月，阿里巴巴集团CEO张勇曾表示，在互联网和商业全面融合、供给侧全面升级的大背景下，B2B的春天正在到来。
仅在北京，这样的小型零售终端就超过5万家。一项调查显示，中国目前前20大零售企业只占传统零售市场份额的13%，其他小零售终端占到了87%的市场份额。
但是，当人们早已习惯于上京东、淘宝购物的时候，像这样的夫妻老婆店仍然依赖于传统的销售渠道。虽然他们曾因其配送和仓储价值，一度被互联网大佬视作“价值洼地”，但这些小店的前端采购问题一直很少被人重视。
曾经打造互联网第一咖啡品牌“大卫之选”的蒋治宇看到了机会。2015年10月，蒋治宇成立了进货宝。通过直接向快消品厂商以量要价，去掉传统价值链中不必要的环节，将每级利润和每层货物周转的损耗节省下来，让利给没有议价能力的终端零售商。
她将进货宝定位为一个服务集成商，即将原来的快消流通领域的经销商、分销商、批发商、物流商、配送商，以及移动互联网领域的数据、软件、金融服务商集合在一起，为零售终端提供全方位服务。
从白酒电商化受到启发
创立进货宝之前，蒋治宇就已经将“大卫之选”做得风生水起。尽管如此，作为一个纯线上咖啡品牌，大卫之选仍然在天猫、京东等平台上受到限制。互联网发展到现阶段，其获客成本已经远远超过线下，据蒋治宇介绍，这个数字已经高达每客200元人民币。
在这个过程中，她逐渐发现，快消品要想做成功，除了品牌拉动力之外，最重要的还是渠道能力。“我们能不能有自己的渠道？哪块业务能够快速起量，同时又通过一个没有被互联网所洗劫过的渠道。”蒋治宇对《中外管理》说。
倒是一个白酒行业的朋友启发了她：白酒的中间流通成本高达70%-80%，这个朋友特别希望能够打造一个平台，一端服务零售终端，一端服务厂商。
而白酒渠道的电商化，比传统快消品大概领先了两年。既然白酒是这样的，快消品也会面临同样的问题。且快消品标准化程度高，属于高频消费的刚需产品。于是，蒋治宇决定打造一个只售卖快消品的采购平台。
在进货宝的商业模式里，有三个关键词：开放、聚合、共享。开放意味着，所有人都可以在进货宝的平台上进行采购。同时，互联网的核心是聚合。零售终端处于价值链的最末端，没有丝毫的议价能力。进货宝聚合几百万没有议价能力的零售终端，形成一个以量要价的模式。对于厂商而言，实现了渠道的精简和去中间化，降低了成本。
不仅如此，蒋治宇还将共享经济的模式融合进来，联合大经销商，开启了区域合伙人制。同时，借鉴Uber的模式，将全国几十万快消品行业的销售人员“为我所用”。
对标同类企业，找准自身定位
那时，蒋治宇分析了市面上的同类企业，在对标过程中，她逐渐找到了自己的差异和定位。
其中，和进货宝定位最为相似的是成立于2013年的惠民网。据蒋治宇分析，惠民网的创始团队大多是经销商出身，其运作模式比较注重货物流转，“他们在卖货上很厉害”。
但进货宝的创始团队是电商背景出身，其强项是后台系统及运营能力。如果说，依靠爆款和流量款是传统零售商最常用的手段，那么进货宝就可以将品类运营看作是自己的优势。例如：卖什么货能够挣钱，通过什么方式卖，如何提高周转率等。事实上，众所周知的爆款是不挣钱的。
不仅仅是垂直领域的企业，连互联网大佬阿里也在开始启动“百城万店”的模式，但它们是典型的撮合模式，即平台上所有货物的所属、买卖、服务都由参与方自己提供。
蒋治宇认为，阿里的撮合模式，在进货宝的商业逻辑中是个伪命题，因为前者有三个致命问题：一是不可能避免假货，二是不能形成强竞争力，三是服务没有办法保证。而B2B的核心正是服务。
在蒋治宇看来，互联网依靠解决信息不对称盈利的时代已经过去了。如果不能做好服务，企业就会丧失竞争力。尤其对于B端用户来说，一批假货可能导致小店遭受致命的打击而关门。
而进货宝从创立之初，就对产品的品质进行严格把关，从采购到仓储再到配送，都由自己一手操办，以此杜绝假货。
如何“以量要价”？
对于小店主来说，品质和价格无疑是考虑的两大重要因素。进货宝的基本逻辑是以量要价。
何以做到？蒋治宇计划将进货宝以最快的速度在全国各个零售终端铺开。她预计，2016年进货宝将通过“合伙人”计划，在全国部署30个城市，而通过这样的方式，其平台交易额可突破35亿人民币，注册用户可达45万。
如果按照2016年业务预期，进货宝需要在全国招募10万销售员。无论从管理成本，还是人力成本来讲，其面临的困难都无法想象。况且，即使10万销售员铺下去，店主真的会因为一块钱的价格变动而更换长期以来相处的供应商吗？
而根据蒋治宇的调研分析，全国快消行业的业务员多达45-50万。能否将这些人为我所用？
事实上，任何一个50平米的小店里，其在售产品基本有200-300种，他们的采购需求是复杂的。而通过进货宝的新型业务员模式即“进货团”，销售员可以在本职工作之外，同时让店主采购进货宝平台上1000多种产品。
通过这样的方式，进货宝给销售员创造了额外收益，而销售员为进货宝贡献了他的人脉资源和地推能力。最重要的是，可以以此“化敌为友”。在蒋治宇看来，共享经济的核心是：技术+机制。正如Uber一样，她所做的只需设计一套能够刺激45万销售人员的机制就够了。
另一方面，蒋治宇希望进货宝平台更加开放，除了店主，个人买家也可登陆购买。而相对进货宝，惠民网更封闭，他们只允许小店店主注册登陆，并且还需要安装一个类似拉卡拉的终端才能够进行采购。这种做法，是为了保证他们的产品、价格不被竞争对手、厂商所看到，这显然违背了互联网开放性的本质。
而对于进货宝来说，用户是不是小店主并不重要。传统的批发市场是以量要价，但在移动联网的环境里，就要逆向而行。封闭的系统虽然看起来似乎更安全，但恰恰违背了以量要价的商业逻辑。
目前，进货宝的收入，主要来自商品的差价利润以及一线品牌新产品的铺市和渠道营销费用。其商品主要分为三类：第一是可乐等毛利低、却能带来流量的产品。第二是一线品牌推出的新品，进货宝负责上架、销售、推广。第三是自有品牌。第二、三类商品是利润的主要来源。不久之后，进货宝会加入针对零售终端的金融产品以及针对快消公司的数据分析产品。
中国的电子商务发轫于B2B，盛行于B2C。而10年后，新一轮B2B热潮是否会再次来袭？2016年1月，阿里巴巴集团CEO张勇曾表示，在互联网和商业全面融合、供给侧全面升级的大背景下，B2B的春天正在到来。