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【摘 要】近年来，随着药品流通监管力度的不断加强，医药供应链模式的改变，以及“互联网+”模式的创新发展，中小型医药流通企业的发展受到前所未有的重大影响。同时医药流通企业在成本控制方面存在着许多的问题，也成为影响中小型医药流通企业的快速发展的重要因素。本文总结出对中小型医药流通企业成本控制的不力之处，并提出相应改进措施，以提高中小型医药流通企业成本管控的效果。
【关建词】中小型企业；医药流通；成本控制
一、引言
中国医药行业已经进入全面整合时代，近几年海内外企业并购数量和并购金额呈现出整体上升的趋势。并购交易模式由“数量多、金额小的 ”小步快跑形式逐渐向大规模并购转变。目前，国内医药流通行业格局仍然较为分散，截至2016年11月底，全国共有药品批发企业12975家；药品零售连锁企业5609家，下辖门店220703家；零售单体药店226331家，零售药店门店总数447034家。改善行业结构、提高行业集中度将成为医药行业未来的发展趋势。随着2017年1月9日，国务院医改办会同国家卫生计生委、食品药品监管总局、国家发展改革委等8部门联合印发的《关于在公立医疗机构药品采购中推行“两票制”的实施意见（试行）》的正式出台，无疑将加速医药流通企业的运作模式及格局的变化。目前大多数医药流程企业规模小、信息技术落后、专业化程度低，呈现“多、小、散、乱”的格局以及依靠传统的物流即“运输加仓储”模式单独运输供应，其结果效率低、成本高。药品本身也不同于一般的商品，与人的生命息息相关。为了保证药品的质量及安全，国家药品监督管理局在药品的整个生产、流通环节均制定了高标准、严要求的GMP、GSP监管条例， 例如GSP规定：必须对经营的药品在整个供应链的领域进行全程的质量跟踪。医药商品的特殊性，使药品的仓储、运输、装卸、配送等费用都远远高于其它商品，提高了药品的物流成本，同时也大大增加了医药企业运营成本。因此提高中小型医药流通企业成本的管控水平，不仅有利于降低中小型医药流通企业的运营成本，提高其经济效益，对供应链发生巨大变化的中小型医药流通企业具有重要现实意义。
二、中小型医药企业成本管控存在的问题和局限性
1.医药流通企业的主要成本构成
（1）采购成本。采购成本主要包括药品购入价格及相关税费，与采购药品有关的其他必要支出，以及围绕审核供应商是否符合GSP资质要求产生的各项费用可归集为采购成本。
（2）仓储成本。药品的质量与人的生命息息相关，是处于国家的高监管、严政策的行业。例如，医药流通企业的执行的GSP标准。药品的仓储成本，一般包括药品的验收、复核、养护、分拣、搬运、批号调整等产生的费用、人力成本、以及“精、麻、毒、放”药品的专人保管及复核等主要作业产生的成本。
（3）配送、运输成本。药品送达终端环节发生的分拣送货人力成本、运输途中燃费用及路桥费用、配送车辆的折旧、维修、保险及保养费用等。
2.中小型医药企业成本管控存在的问题和局限性
（1）部门之间缺少沟通，各自为战，没有意识到相互协作的重要性
在企业发展过程中，没有一项工作是能够由一个员工或一个部门可以独立完成的。部门之间的沟通、相互协作显得尤为重要。部门之间沟通、协作的不畅，工作互相推诿会导致企业运营效率的低下、无形中增加了企业的成本。在企业内部往往会形成管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务、懂财务的不懂运营。
由于药品的特殊性，对其质量、安全管理是每个医药流通企业的生命线，特别是新版GSP，对企业冷链药品、温湿度控制、运输记录等均有非常高的要求，企业必须设立质量管理部门，指导配合企业各部门有效开展工作。质量管理部门须与储运部，销售部、采购部以及财务部门保持密切配合，在业务上指导各部门如何按照药品GSP规范做好本部门的工作。但质量管理部门在开展日常工作往往只注重质量文件体系的建设，忽视实际工作中的沟通、指导。沟通不畅，会造造成造成储运部在储存条件、温度控制、及藥品有效期管理方面存在违反GSP规范，产生过多不合格药品造成企业的损失。由于各门的功能与职责不同，采购部与销售部主要是拓展业务量，而质量管理部门则重点关注企业的经营行业是否违反药品GSP管理规范，这就会致与采购部与销售部配合不足，会造成对供货单位和购货单位的合法性、购进药品的合法性以及供货单位销售人员、购货单位采购人员的合法资格审核时出现问题， 导致药品流向不合规，给企业带更严重的违规风险，甚至吊销药品经营许可证。
（2）成本管理思维落后，没有将新型的互联网思维导入公司的成本管理当中
传统的成本管理重点是成本的核算，主要侧重关注自身成本的准确性，网络信息化水平比较低。对成本的控制管理相对比较薄弱，特别是对于医药流企业，由于流程复杂，政策性强，导致企业存在大量非增值的流程。并没有考虑如何借助信息化的互联网的思维来自身降低运营成本。传统的成本管理满足不了现代企业快速发展的需求，而采用基于价值链的全面成本管理已是现代企业的首选。
（3）员工的业务水平、工作态度及责任心不足
由于行业的特殊性，医药行业要求大量高素质、专业性人才，绝大部分中小型医药企业员工业务素质水平还达不到要求，甚至部分员工认为，如何降低企业成本、提高利润是公司领导的事，而自已只是一名打工者，只要每天完成手头工作即可，按月领取工资。至于哪些成本应该控制、可以控制以及怎样控制等等问题与自己无关。企业员工的积极性无法调动起来，成本管控的方式方法在企业推行不力。
三、加强中小型医药企业成本管控的对策措施
1.明确企业质量方针，梳理各部门之间的业务流程，加强部门之间的协作
医药流通企业由于销售对象药品的特殊性，企业必须依据新版GSP的规定，制定企业的质量方针文件，应当明确企业总的质量目标和要求，同时贯彻到药品经营活动的全过程，要求企业全员参与质量管理。医药流通企业因为执行GSP相关规定，其采购、销售、仓储等流程也有别于一般的流通企业，企业制定的相关流程往往复杂，冗繁，运作不流畅，效率低下，也会导致部门之间工作相互推诿。企业管理层可以通过对现有工作流程现状进行衡量，继而进行管理、优化。从设计、优化流程着手，明确流程的绩效要求和标准，对员工进行定岗、定员，明确每一名员工的职责，对各岗位的人员、任务以及时间进行规定，将其与绩效挂钩，通过这种方式来消除部门、员工之间相互推诿，加强部门之间的相互配合，提高企业运营效率，从而降低企业运营成本。 2.形成“互联网+”药品流通的管理模式
国家“互联网+”政策的推进，医疗卫生体制改革的深入，网络信息化技术的应用，为医药流通企业在仓储成本管理提供了良好的政策、市场和技术环境。计算机技术、网络技术、条码识别、监控检测、自动化技术日趋完善和成熟，越来越广泛的应用于流通领域，也必将应用于医药流通企业。高度信息化自动化将成为医药企业提高管理能力、降低成本、提高效益的必由之路。
在药品流通企业由传统配送商向供应链服务商转型的过程中，尽可能的压缩了供应链，减少了中间的流通环节，直接面对客户，对客户需求的快速响应能力和价格竞争力突显，通过进一步整合企业内外部物流资源，开展多仓协同运作，协同供应链上下游，提高物流供应链效率，降低物流运营成本。
药品流通企业可以进一步依托互联网，借力第三方物流企业高端信息化资源，打造开放共享、合作共赢、高效便捷的智慧物流生态体系，构建信息化、数据化、标准化、开放化、平台协同化的医药物流信息互联网共享体系，向卓越的医药供应链服务商转型。
3.加强职工培训，强化员工与企业一起发展的信念
在当前行业竞争日趋激烈的环境下，且药品流通企业属于高监管、严要求行业，必须不断地提升人力资源管理水平，重视人才培养与员工职业规划，加强团队建设，构建知识型、创造型人才，重点培养跨界复合型人才及各类专业人才。在企业内部营造学习型团体的企业文化，通过人文化的绩效管理，制定切实可行的激励指标，发动员工的创新思维，以达到降低企业成本，减少不必要的成本支出。
企业应树立以人为本的理念，人是企业科学管理中最大的主导者。成本存在于价值链上的每个人中，企业管理者应关心职工，通过从作业活动入手，改善企业的工作环境，优化工作流程，提高效率，促使总成本下降。让企业每位员工树立成本意识，参与到公司成本管理当中，将成本责任落实到人。
总之，药品流通行业面临新供应链模式的挑战，市场竞争也将更加激烈，企业管理能力和成本控制能力将有助于企业在市场竞争中取得一席之地。药品流通企业要及时寻找创新升级、做大做强的有效路径，“补短板、调结构”，逐步由粗放型经营向集约化、质量效益创新型经营模式转变。
参考文献：
[1]李颖，孙长学.“互联网+医疗”的创新发展[J]. 宏观经济管理，2016年03期 .
[2]纪伟. 试论国家医改政策对医药商业的影响[J]. 当代经济，2015年32期.
[3]冉昊宇，李楠. 基于新医改背景下的医药物流企业发展策略研究[J/OL]. 品牌（下半月），2015年12期.
[4]华昕. 医药物流中心仓储管理信息化建设探析[J]. 现代经济信息，2013年23期.
[5]徐英. 新医改背景下人力资源管理的幾点建议[J]. 东方企业文化，2014年24期.
【关建词】中小型企业；医药流通；成本控制
一、引言
中国医药行业已经进入全面整合时代，近几年海内外企业并购数量和并购金额呈现出整体上升的趋势。并购交易模式由“数量多、金额小的 ”小步快跑形式逐渐向大规模并购转变。目前，国内医药流通行业格局仍然较为分散，截至2016年11月底，全国共有药品批发企业12975家；药品零售连锁企业5609家，下辖门店220703家；零售单体药店226331家，零售药店门店总数447034家。改善行业结构、提高行业集中度将成为医药行业未来的发展趋势。随着2017年1月9日，国务院医改办会同国家卫生计生委、食品药品监管总局、国家发展改革委等8部门联合印发的《关于在公立医疗机构药品采购中推行“两票制”的实施意见（试行）》的正式出台，无疑将加速医药流通企业的运作模式及格局的变化。目前大多数医药流程企业规模小、信息技术落后、专业化程度低，呈现“多、小、散、乱”的格局以及依靠传统的物流即“运输加仓储”模式单独运输供应，其结果效率低、成本高。药品本身也不同于一般的商品，与人的生命息息相关。为了保证药品的质量及安全，国家药品监督管理局在药品的整个生产、流通环节均制定了高标准、严要求的GMP、GSP监管条例， 例如GSP规定：必须对经营的药品在整个供应链的领域进行全程的质量跟踪。医药商品的特殊性，使药品的仓储、运输、装卸、配送等费用都远远高于其它商品，提高了药品的物流成本，同时也大大增加了医药企业运营成本。因此提高中小型医药流通企业成本的管控水平，不仅有利于降低中小型医药流通企业的运营成本，提高其经济效益，对供应链发生巨大变化的中小型医药流通企业具有重要现实意义。
二、中小型医药企业成本管控存在的问题和局限性
1.医药流通企业的主要成本构成
（1）采购成本。采购成本主要包括药品购入价格及相关税费，与采购药品有关的其他必要支出，以及围绕审核供应商是否符合GSP资质要求产生的各项费用可归集为采购成本。
（2）仓储成本。药品的质量与人的生命息息相关，是处于国家的高监管、严政策的行业。例如，医药流通企业的执行的GSP标准。药品的仓储成本，一般包括药品的验收、复核、养护、分拣、搬运、批号调整等产生的费用、人力成本、以及“精、麻、毒、放”药品的专人保管及复核等主要作业产生的成本。
（3）配送、运输成本。药品送达终端环节发生的分拣送货人力成本、运输途中燃费用及路桥费用、配送车辆的折旧、维修、保险及保养费用等。
2.中小型医药企业成本管控存在的问题和局限性
（1）部门之间缺少沟通，各自为战，没有意识到相互协作的重要性
在企业发展过程中，没有一项工作是能够由一个员工或一个部门可以独立完成的。部门之间的沟通、相互协作显得尤为重要。部门之间沟通、协作的不畅，工作互相推诿会导致企业运营效率的低下、无形中增加了企业的成本。在企业内部往往会形成管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务、懂财务的不懂运营。
由于药品的特殊性，对其质量、安全管理是每个医药流通企业的生命线，特别是新版GSP，对企业冷链药品、温湿度控制、运输记录等均有非常高的要求，企业必须设立质量管理部门，指导配合企业各部门有效开展工作。质量管理部门须与储运部，销售部、采购部以及财务部门保持密切配合，在业务上指导各部门如何按照药品GSP规范做好本部门的工作。但质量管理部门在开展日常工作往往只注重质量文件体系的建设，忽视实际工作中的沟通、指导。沟通不畅，会造造成造成储运部在储存条件、温度控制、及藥品有效期管理方面存在违反GSP规范，产生过多不合格药品造成企业的损失。由于各门的功能与职责不同，采购部与销售部主要是拓展业务量，而质量管理部门则重点关注企业的经营行业是否违反药品GSP管理规范，这就会致与采购部与销售部配合不足，会造成对供货单位和购货单位的合法性、购进药品的合法性以及供货单位销售人员、购货单位采购人员的合法资格审核时出现问题， 导致药品流向不合规，给企业带更严重的违规风险，甚至吊销药品经营许可证。
（2）成本管理思维落后，没有将新型的互联网思维导入公司的成本管理当中
传统的成本管理重点是成本的核算，主要侧重关注自身成本的准确性，网络信息化水平比较低。对成本的控制管理相对比较薄弱，特别是对于医药流企业，由于流程复杂，政策性强，导致企业存在大量非增值的流程。并没有考虑如何借助信息化的互联网的思维来自身降低运营成本。传统的成本管理满足不了现代企业快速发展的需求，而采用基于价值链的全面成本管理已是现代企业的首选。
（3）员工的业务水平、工作态度及责任心不足
由于行业的特殊性，医药行业要求大量高素质、专业性人才，绝大部分中小型医药企业员工业务素质水平还达不到要求，甚至部分员工认为，如何降低企业成本、提高利润是公司领导的事，而自已只是一名打工者，只要每天完成手头工作即可，按月领取工资。至于哪些成本应该控制、可以控制以及怎样控制等等问题与自己无关。企业员工的积极性无法调动起来，成本管控的方式方法在企业推行不力。
三、加强中小型医药企业成本管控的对策措施
1.明确企业质量方针，梳理各部门之间的业务流程，加强部门之间的协作
医药流通企业由于销售对象药品的特殊性，企业必须依据新版GSP的规定，制定企业的质量方针文件，应当明确企业总的质量目标和要求，同时贯彻到药品经营活动的全过程，要求企业全员参与质量管理。医药流通企业因为执行GSP相关规定，其采购、销售、仓储等流程也有别于一般的流通企业，企业制定的相关流程往往复杂，冗繁，运作不流畅，效率低下，也会导致部门之间工作相互推诿。企业管理层可以通过对现有工作流程现状进行衡量，继而进行管理、优化。从设计、优化流程着手，明确流程的绩效要求和标准，对员工进行定岗、定员，明确每一名员工的职责，对各岗位的人员、任务以及时间进行规定，将其与绩效挂钩，通过这种方式来消除部门、员工之间相互推诿，加强部门之间的相互配合，提高企业运营效率，从而降低企业运营成本。 2.形成“互联网+”药品流通的管理模式
国家“互联网+”政策的推进，医疗卫生体制改革的深入，网络信息化技术的应用，为医药流通企业在仓储成本管理提供了良好的政策、市场和技术环境。计算机技术、网络技术、条码识别、监控检测、自动化技术日趋完善和成熟，越来越广泛的应用于流通领域，也必将应用于医药流通企业。高度信息化自动化将成为医药企业提高管理能力、降低成本、提高效益的必由之路。
在药品流通企业由传统配送商向供应链服务商转型的过程中，尽可能的压缩了供应链，减少了中间的流通环节，直接面对客户，对客户需求的快速响应能力和价格竞争力突显，通过进一步整合企业内外部物流资源，开展多仓协同运作，协同供应链上下游，提高物流供应链效率，降低物流运营成本。
药品流通企业可以进一步依托互联网，借力第三方物流企业高端信息化资源，打造开放共享、合作共赢、高效便捷的智慧物流生态体系，构建信息化、数据化、标准化、开放化、平台协同化的医药物流信息互联网共享体系，向卓越的医药供应链服务商转型。
3.加强职工培训，强化员工与企业一起发展的信念
在当前行业竞争日趋激烈的环境下，且药品流通企业属于高监管、严要求行业，必须不断地提升人力资源管理水平，重视人才培养与员工职业规划，加强团队建设，构建知识型、创造型人才，重点培养跨界复合型人才及各类专业人才。在企业内部营造学习型团体的企业文化，通过人文化的绩效管理，制定切实可行的激励指标，发动员工的创新思维，以达到降低企业成本，减少不必要的成本支出。
企业应树立以人为本的理念，人是企业科学管理中最大的主导者。成本存在于价值链上的每个人中，企业管理者应关心职工，通过从作业活动入手，改善企业的工作环境，优化工作流程，提高效率，促使总成本下降。让企业每位员工树立成本意识，参与到公司成本管理当中，将成本责任落实到人。
总之，药品流通行业面临新供应链模式的挑战，市场竞争也将更加激烈，企业管理能力和成本控制能力将有助于企业在市场竞争中取得一席之地。药品流通企业要及时寻找创新升级、做大做强的有效路径，“补短板、调结构”，逐步由粗放型经营向集约化、质量效益创新型经营模式转变。
参考文献：
[1]李颖，孙长学.“互联网+医疗”的创新发展[J]. 宏观经济管理，2016年03期 .
[2]纪伟. 试论国家医改政策对医药商业的影响[J]. 当代经济，2015年32期.
[3]冉昊宇，李楠. 基于新医改背景下的医药物流企业发展策略研究[J/OL]. 品牌（下半月），2015年12期.
[4]华昕. 医药物流中心仓储管理信息化建设探析[J]. 现代经济信息，2013年23期.
[5]徐英. 新医改背景下人力资源管理的幾点建议[J]. 东方企业文化，2014年24期.