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发展模式与发展目标都是企业发展战略的重要组成部分。美国管理学家钱德勒1962年出版《战略与结构》将战略定义为“确定企业的长期目标与近期目标，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现此目标而对企业重要资源进行的管理。”安德鲁斯《公司战略的概念》提出“战略是企业目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”概括而言，企业发展战略至少需要明确以下两方面的内容：一是要明确企业未来发展的目标蓝图，二是要确定企业在内外部环境下为实现目标而确定的竞争策略、发展模式。可以说，发展模式与发展目标是企业发展战略题中应有之义。
一、发展模式对企业实现战略发展目标至关重要
1.发展模式就是通往企业战略发展目标的路径。路径问题相当紧要。党的十八大指出，选择走什么样的路径关乎党的命脉，关乎国家前途、民族命运、人民幸福，将路径的重要性说到了极致。国家政治如此，企业发展战略亦如此。
2.发展模式与战略发展目标之间的关系。具体而言，战略目标是宏观的，发展模式是具体的，模式就是实现途径，模式是战略的载体，战略要通过模式来实施，模式架起了通往目标的桥梁。当然，目标是第一序位的，如果企业没有制定正确的发展战略目标，模式就成了无源之水、无本之木，也就无从比较发展模式之优劣。在战略层级上，目标决定了模式的方向，有多大的目标就有多宽的模式在那里等待。反过来目标也离不开模式，不管多宏伟的目标都要依靠具体的实施模式来承载落实，需要指出的是，所选路径模式之优劣更会直接影响到目标的实现程度与速度。模式与目标二者相辅相成，缺一不可。实践证明，光有美好的目标蓝图是不够的，如果没有配套跟进具体路径模式、得力措施，目标就可能成为空中楼阁、海市蜃楼。正是从这个意义上，我们认为，企业如何选择一条正确的合乎逻辑的战略发展模式至关重要，路选对了，离理想目标也就近了。
二、企业战略发展模式的多样性、阶段性与灵活性
1.企业层面的战略发展模式是多种多样的。首当其冲的就是多元化与专业化之选择。多元化包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化等，通常这也是企业经营者面临的最初始最基本的选择。还有战略联盟、国际化、品牌战略、虚拟化轻资产经营战略等，林林总总，令人眼花缭乱，每一种方式下面又可以派生出多种具体操作模式，实际运作中企业还可能将各种方式重新排列组合，演化出更多花样。比如多元化又可分为相关多元化与不相关多元化，相关多元化还可再分为纵向一体化战略与横向一体化战略，从纵向一体化的方向来看，又分为前向一体化与后向一体化，从纵向一体化的程度上又可划分为全面与部分纵向一体化。
2.没有一成不变永远适用的发展模式。饭要一口口地吃，路要一步步地走。由于外部环境的多样性与多变性，企业的发展模式也就不可能是一条笔直的康庄大道。在企业总体发展战略目标之下，存在着各个发展阶段的中短期目标，与之相适应，发展模式也必然呈现阶段性的特征。企业必须根据内外部环境条件因素的变化，顺应趋势、贴近实际、灵活机动，善于抓住有利契机，不失时机地调整发展方式与路径，不断以新的发展模式来接续旧的发展模式，这样才能使企业不断达到新的发展高度，获得长期可持续性的发展，才能不断接近终极战略目标。著名的海尔集团从1985年砸冰箱创品牌开始，就其走过的战略发展模式而言，就先后经历了品牌战略、多元化战略、国际化战略等阶段，2005年底进入全球化品牌战略阶段。
三、企业要依据自身特有的资源与能力选择发展模式
美国哈佛商学院教授安德鲁斯《公司战略的概念》指出，最佳的战略是能够利用组织的优势去捕捉环境中的机会。企业在市场竞争中一定要有效地发挥自己的比较优势，要在发展战略中充分体现自己的比较优势，就是要依据自身特有的资源与能力来选择战略发展模式，反过来，企业自身特有的资源与能力也极大地影响了发展模式的选择。资源基础论者强调要素市场的不完全性，把企业自身的资源看作是企业竞争优势的基础，认为企业竞争优势来源于他所拥有的一组资源基础上，这些资源不仅包括有形资源如机器设备、生产厂房、人员、资金等，也包括无形资源如专利、商标以及企业的商誉等。战略的核心是如何有效地保护和利用这些资源，不断地培养、维持自己的独特资源，保持竞争优势的持久性。核心能力学派认为竞争优势的根源在于组织内部的能力，核心能力是企业持续竞争优势的源泉，只有具备价值的、异质的、不可模仿、不可替代的核心能力，企业才能迅速适应市场变化，获得和保持持续的竞争优势。
企业在不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的。企业核心竞争力建立在资源和能力的差异性基础之上。成功的战略发展模式，就是要挖掘出企业基于自身特定的资源与能力所形成的独有的竞争优势。然而，在一定时期特定企业所拥有的资源与能力总是有限的，而且各种资源与能力在企业内部的分布也是不均匀的，每个阶段对企业的贡献作用当然也是不一样的。所以，企业如何在变化多端的内外部环境下，于纷繁复杂的发展模式中寻找到一条适合自己要走的路，不是件简单的事。这就要求，在外部环境给定的情况下，必须本着实事求是的态度，以战略目标为导向，认真甄别并紧紧依靠企业内部各种资源与能力条件，科学合理地制定符合企业自身特点的战略发展模式。而那些脱离企业自身现实条件的战略筹划，尽管愿望是多么的美好，其结局注定难以摆脱失败的命运。
四、实证表明只有脚踏实地选准发展模式，才有可能加快实现企业的战略发展目标
企业制定发展战略不是理论问题，而是实务问题。加入WTO后外贸领域竞争日趋激烈，原先经营方式单一的传统国有外贸企业面临着严峻的生存危机。冷眼旁观，世界500强中就没有纯粹以进出口贸易为主业的企业。为寻找新的利润增长点，充分挖掘企业拥有的资源潜能，拓展企业的发展空间和领域，实业化、多元化几乎成为国有外贸企业战略发展模式的一致选择。纵观深沪A股市场现有十几家国有外贸上市公司，从企业的销售收入结构、利润构成、投资参控股体系等三个方面深入分析可以发现，无一例外都在实施多元化实业化经营的战略转型发展之路。所不同的是，中化国际、五矿发展、中粮等央企，走的是纵向一体化多元战略发展模式。由于加入WTO前国有外贸企业的垄断性经营，他们在特定产业浸润二三十年，积累了整个产业发展链条的完整资料与长期性的分析研究，各种人脉资源丰富，产业高端人才云集，又抓住国企改制上市筹集资金的历史性机遇，概括而言，是充分发挥了他们作为央企所拥有的行业性资讯优势、政策优势、资金优势、人才优势等特有资源与能力，因而能够迅速崛起，快速在核心业务领域形成比较完整的产业链布局，实现了外贸企业转型升级的战略发展目标。如今中国五矿已经成为国内黑色金属流通领域最大的综合服务商，业务涵盖黑色金属产业链的各个环节，据分析机构安泰科测算，至2012年末五矿有色钨资源储量占全国30%以上，同时也是国内最大钨精矿生产商，控制着全国20-30%的产量，还是中国最大的钨产品贸易商，2013年初其宣布提价甚至带动了整个钨产品市场价格的触底回升。
各地方所属国有外贸企业，相比而言，就不具备行业性的全产业链认知优势，但在外贸经营权未开放前，各地外贸企业普遍效益很好，吸引聚集了一大批人才，企业积淀了一定的实力基础，触角伸及地方经济生活方方面面，在当地拥有一定的话语权，还往往占居所在城市中心地段较好的地理位置。依据它们所拥有的与地方政府关系、管理优势、潜在资源等禀赋与能力，结合当时政策环境，大多选择横向不相关多元战略发展模式，也取得了令人瞩目的转型发展战略成就。如浙江中大现已形成四大板块，“中大国际”控股17家进出口公司、“中大房产”拥有国家一级开发资质下辖12家房地产开发公司、“中大投资”管理广发银行等10多个投资项目、“中大期货”连续5年排名全国期货公司交易总额前10位。厦门国贸发展成为具有贸易、房地产、港口物流、金融期货四大核心主业，是厦门十大房地产商之一，拥有自己的码头泊位，参股海通证券、交通银行、三钢闽光等，厦门国贸期货是全国第2家注册资金过亿的期货公司。
生动的市场实践表明，只有脚踏实地，充分发挥企业自己拥有的资源与能力之优势，选择契合企业阶段性特点的战略发展模式，大胆捕捉市场机会，才有可能摆脱困境，重焕生机，成功实现转型升级的战略目标，做大做强企业。
（作者单位：中国（福建）对外贸易中心集团有限责任公司）
一、发展模式对企业实现战略发展目标至关重要
1.发展模式就是通往企业战略发展目标的路径。路径问题相当紧要。党的十八大指出，选择走什么样的路径关乎党的命脉，关乎国家前途、民族命运、人民幸福，将路径的重要性说到了极致。国家政治如此，企业发展战略亦如此。
2.发展模式与战略发展目标之间的关系。具体而言，战略目标是宏观的，发展模式是具体的，模式就是实现途径，模式是战略的载体，战略要通过模式来实施，模式架起了通往目标的桥梁。当然，目标是第一序位的，如果企业没有制定正确的发展战略目标，模式就成了无源之水、无本之木，也就无从比较发展模式之优劣。在战略层级上，目标决定了模式的方向，有多大的目标就有多宽的模式在那里等待。反过来目标也离不开模式，不管多宏伟的目标都要依靠具体的实施模式来承载落实，需要指出的是，所选路径模式之优劣更会直接影响到目标的实现程度与速度。模式与目标二者相辅相成，缺一不可。实践证明，光有美好的目标蓝图是不够的，如果没有配套跟进具体路径模式、得力措施，目标就可能成为空中楼阁、海市蜃楼。正是从这个意义上，我们认为，企业如何选择一条正确的合乎逻辑的战略发展模式至关重要，路选对了，离理想目标也就近了。
二、企业战略发展模式的多样性、阶段性与灵活性
1.企业层面的战略发展模式是多种多样的。首当其冲的就是多元化与专业化之选择。多元化包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化等，通常这也是企业经营者面临的最初始最基本的选择。还有战略联盟、国际化、品牌战略、虚拟化轻资产经营战略等，林林总总，令人眼花缭乱，每一种方式下面又可以派生出多种具体操作模式，实际运作中企业还可能将各种方式重新排列组合，演化出更多花样。比如多元化又可分为相关多元化与不相关多元化，相关多元化还可再分为纵向一体化战略与横向一体化战略，从纵向一体化的方向来看，又分为前向一体化与后向一体化，从纵向一体化的程度上又可划分为全面与部分纵向一体化。
2.没有一成不变永远适用的发展模式。饭要一口口地吃，路要一步步地走。由于外部环境的多样性与多变性，企业的发展模式也就不可能是一条笔直的康庄大道。在企业总体发展战略目标之下，存在着各个发展阶段的中短期目标，与之相适应，发展模式也必然呈现阶段性的特征。企业必须根据内外部环境条件因素的变化，顺应趋势、贴近实际、灵活机动，善于抓住有利契机，不失时机地调整发展方式与路径，不断以新的发展模式来接续旧的发展模式，这样才能使企业不断达到新的发展高度，获得长期可持续性的发展，才能不断接近终极战略目标。著名的海尔集团从1985年砸冰箱创品牌开始，就其走过的战略发展模式而言，就先后经历了品牌战略、多元化战略、国际化战略等阶段，2005年底进入全球化品牌战略阶段。
三、企业要依据自身特有的资源与能力选择发展模式
美国哈佛商学院教授安德鲁斯《公司战略的概念》指出，最佳的战略是能够利用组织的优势去捕捉环境中的机会。企业在市场竞争中一定要有效地发挥自己的比较优势，要在发展战略中充分体现自己的比较优势，就是要依据自身特有的资源与能力来选择战略发展模式，反过来，企业自身特有的资源与能力也极大地影响了发展模式的选择。资源基础论者强调要素市场的不完全性，把企业自身的资源看作是企业竞争优势的基础，认为企业竞争优势来源于他所拥有的一组资源基础上，这些资源不仅包括有形资源如机器设备、生产厂房、人员、资金等，也包括无形资源如专利、商标以及企业的商誉等。战略的核心是如何有效地保护和利用这些资源，不断地培养、维持自己的独特资源，保持竞争优势的持久性。核心能力学派认为竞争优势的根源在于组织内部的能力，核心能力是企业持续竞争优势的源泉，只有具备价值的、异质的、不可模仿、不可替代的核心能力，企业才能迅速适应市场变化，获得和保持持续的竞争优势。
企业在不同时期表现的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的。企业核心竞争力建立在资源和能力的差异性基础之上。成功的战略发展模式，就是要挖掘出企业基于自身特定的资源与能力所形成的独有的竞争优势。然而，在一定时期特定企业所拥有的资源与能力总是有限的，而且各种资源与能力在企业内部的分布也是不均匀的，每个阶段对企业的贡献作用当然也是不一样的。所以，企业如何在变化多端的内外部环境下，于纷繁复杂的发展模式中寻找到一条适合自己要走的路，不是件简单的事。这就要求，在外部环境给定的情况下，必须本着实事求是的态度，以战略目标为导向，认真甄别并紧紧依靠企业内部各种资源与能力条件，科学合理地制定符合企业自身特点的战略发展模式。而那些脱离企业自身现实条件的战略筹划，尽管愿望是多么的美好，其结局注定难以摆脱失败的命运。
四、实证表明只有脚踏实地选准发展模式，才有可能加快实现企业的战略发展目标
企业制定发展战略不是理论问题，而是实务问题。加入WTO后外贸领域竞争日趋激烈，原先经营方式单一的传统国有外贸企业面临着严峻的生存危机。冷眼旁观，世界500强中就没有纯粹以进出口贸易为主业的企业。为寻找新的利润增长点，充分挖掘企业拥有的资源潜能，拓展企业的发展空间和领域，实业化、多元化几乎成为国有外贸企业战略发展模式的一致选择。纵观深沪A股市场现有十几家国有外贸上市公司，从企业的销售收入结构、利润构成、投资参控股体系等三个方面深入分析可以发现，无一例外都在实施多元化实业化经营的战略转型发展之路。所不同的是，中化国际、五矿发展、中粮等央企，走的是纵向一体化多元战略发展模式。由于加入WTO前国有外贸企业的垄断性经营，他们在特定产业浸润二三十年，积累了整个产业发展链条的完整资料与长期性的分析研究，各种人脉资源丰富，产业高端人才云集，又抓住国企改制上市筹集资金的历史性机遇，概括而言，是充分发挥了他们作为央企所拥有的行业性资讯优势、政策优势、资金优势、人才优势等特有资源与能力，因而能够迅速崛起，快速在核心业务领域形成比较完整的产业链布局，实现了外贸企业转型升级的战略发展目标。如今中国五矿已经成为国内黑色金属流通领域最大的综合服务商，业务涵盖黑色金属产业链的各个环节，据分析机构安泰科测算，至2012年末五矿有色钨资源储量占全国30%以上，同时也是国内最大钨精矿生产商，控制着全国20-30%的产量，还是中国最大的钨产品贸易商，2013年初其宣布提价甚至带动了整个钨产品市场价格的触底回升。
各地方所属国有外贸企业，相比而言，就不具备行业性的全产业链认知优势，但在外贸经营权未开放前，各地外贸企业普遍效益很好，吸引聚集了一大批人才，企业积淀了一定的实力基础，触角伸及地方经济生活方方面面，在当地拥有一定的话语权，还往往占居所在城市中心地段较好的地理位置。依据它们所拥有的与地方政府关系、管理优势、潜在资源等禀赋与能力，结合当时政策环境，大多选择横向不相关多元战略发展模式，也取得了令人瞩目的转型发展战略成就。如浙江中大现已形成四大板块，“中大国际”控股17家进出口公司、“中大房产”拥有国家一级开发资质下辖12家房地产开发公司、“中大投资”管理广发银行等10多个投资项目、“中大期货”连续5年排名全国期货公司交易总额前10位。厦门国贸发展成为具有贸易、房地产、港口物流、金融期货四大核心主业，是厦门十大房地产商之一，拥有自己的码头泊位，参股海通证券、交通银行、三钢闽光等，厦门国贸期货是全国第2家注册资金过亿的期货公司。
生动的市场实践表明，只有脚踏实地，充分发挥企业自己拥有的资源与能力之优势，选择契合企业阶段性特点的战略发展模式，大胆捕捉市场机会，才有可能摆脱困境，重焕生机，成功实现转型升级的战略目标，做大做强企业。
（作者单位：中国（福建）对外贸易中心集团有限责任公司）