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以前我们理解的“将”是冲锋陷阵在最前沿的带头大哥，而现在要求的“将”是运筹帷幄，统揽全局的教练式人才。兵弱还是强，一方面在于将对兵的调教，另一方面是慧眼识人，将合适的人放在合适的岗位上。
【案例】
陈君从事营销管理工作多年，带兵也多年，可谓是 “桃李满天下”。但最近遇见笔者，谈起2009年的工作状况，却怨言满腹：“我怀疑自己真的老了，现在的人和事真是看不懂了!”
“什么事让老兄你如此失望?”笔者暗暗吃惊。
陈君叹了口气答道：“新年第一天，竟然有两位省级经理同时向我递交辞呈。这两人是去年初我刚招进来的，进来时业务知识、工作能力都很一般。在过去的一年当中，我花费了很大的心血培养他们，手把手教他们。翅膀刚有点硬了，就远走高飞了。现在的人是不是就知道唯利是图而不知道感恩?去年我招进了七个人，不到一年就走了六个。我带兵用人是不是有问题?”
“都是什么原因造成员工的流失率如此之高?”笔者问道。
“走掉的六个人中，其中一个是工作能力达不到公司的要求，连续三个月未完成公司下达的指标，被淘汰掉的。三个人因违反公司的规章制度，或违章操作，或不服上级主管的领导，或被客户投诉被公司辞退。还有两个人不满意现在的工资待遇跳槽到别的公司。”
“第一个人为什么会连续三个月都完不成公司的指标?是他自己不努力，还是指标不合理?”笔者继续追问下去。
“我制订每月销售指标时，都征求了下面的意见。这个人曾把胸脯拍得砰砰响，保证完成任务。可结果是总也完不成。最可气的是：你布置他每月具体的工作内容，他说领导不要干涉太多，我达成目标就行。我也就放手让他去做了，结果是总完不成任务。三个月后，他自己引咎辞职了。”
“那后面三个人呢?又是什么原因被辞退的呢?”
“这三个人应该说工作能力还是蛮强的，但是工作态度存在着很大问题。其中一个懒得出奇，平时出差躲在宾馆里打游戏，连续三天都不出房间，连饭都让服务员送。平时依靠电话与经销商沟通，做上来的报表都是胡骗乱造的，到月底就靠压货完成任务。另一个自我感觉非常良好，刚到市场，就看不上上级主管，处处闹别扭，与其他员工关系处理得都很差。还有一个人更可气，老婆生孩子，公司给了一周的假期，他一个月都没上班。不请假，手机还关机。事后还铮铮有词‘工作没了可以再找，孩子人生就一个’。”
“那最后两个人为什么要辞职呢?”
“理由是‘能力达不到公司的要求，难以胜任目前的工作’，其实是被别的公司高薪挖走了。人为利往，现在的人眼里就只有一个钱字吗?”陈君无奈道。
销售人员的流动本属正常，但陈君公司人员的淘汰和流失率如此之高，那说明他在人事管理方面确实存在着一些弊端。
陈君作为资深的营销管理人员，竟然也遭遇到这样的困惑，笔者觉得有必要从深层次加以探讨。
笔者细细玩味着陈君的每一段话，感觉其中真正的原因并不完全是选人不当，而是陈君所在的公司在人事管理、绩效考核、薪酬制度等方面存在着许多不足。
随着市场的发展、竞争的加剧，原来那些“个人英雄主义”色彩的销售精英已日渐落寞了，现代的市场营销讲究的团队协作的整体营销和多部门合作的系统营销，而陈君还沉湎于过去传统的营销管理思路上，面对新一代“80后”营销人员，自然会遇到种种困惑。不是陈君老了，而是他的思想该更新换代了。
于是，笔者对陈君的困惑作出如下分析：
多兵种的协同与配合，方显出对市场的穿透力
现代市场所追求的是团队营销。团队营销的本质在于对营销团队下的每一位员工有明确的职能细分，将营销工作的内容细分为每一个小的板块，根据各个营销人员的专长，承担着营销某一个环节的工作。比如根据营销工作的每一个步骤，即：客户开发——市场维护——深度分销——促销推广——售后服务等，分别设立市场开发专员、市场维护专员、分销专员和客服专员等。
将工作细分，一是可以充分发挥员工的专长和优势，做到人尽其才；二是能将复杂的营销工作简单化；三是可以尽量减少营销人员的流失而对工作的影响；四是使营销管理更加细化，更能准确把握住工作的每一个环节和过程；五是能最大限度地提高工作效率。
陈君手下第一个人为什么会悲壮地引咎辞职了?表面看该员工过于自信，以为凭其一己之力，就能改变市场的现状，但主要原因还是陈君管理上的简单和粗犷。陈君手下的所有营销人员都处在单兵作战状态，就算个个是“顺溜”，抱着支狙击枪也难在残酷的商战中取得胜利。更何况现在就算是神枪手，也许你还未看到敌人的影子，就在对手的导弹之下灰飞烟灭了。所以营销管理者工作的重要内容是人员的配置，把不同的人员合理分配在各个岗位之上，将他们捏成一个整体协同作战，方能攻城拔寨。
有效合理的绩效考评机制，能激发起员工的激情
陈君的企业也有考评制度，但他们的考评只是简单的结果考评。如指标达成率，费用控制率，再加上基本的行为考核。 “以成败论英雄”是大多企业制定考评制度的核心宗旨。其结果是营销人员认为：在规定的费用标准之下，完成公司下达的销售指标， “我的工作就一切OK了”。他可以轻松地通一个电话，就能完成任务，干嘛不呆在宾馆里玩游戏呢?做多了，公司指标年年加码，鞭打快牛，以后的日子反而越来越难过。体制的弊端，必然会养成员工心理上的惰性。
企业对员工的考评应当从结果的考评过渡到每个工作环节和过程的考评。将每一个工作环节，都制订出可以量化的考评标准。依据考评结果，制定奖罚措施。
企业产品在市场上取得优异的销售业绩，无非取决于品牌影响、产品有效覆盖、促销推广、终端陈列、经销商管理等因素。围绕这几方面的内容，制订出具体的工作步骤和运作流程，同时对每一个工作步骤和流程制订出具体的工作内容，并把工作内容分解成每天的工作计划，以每天的工作目标达成来确定考评标准，这样就能确保营销工作的规范性和严肃性，把握住每一个工作过程，就能取得理想的工作结果。
只告诉营销人员一个工作目标，让他们自己选择工作过程，这种放羊式的营销管理，其结果是一部分羊躺在草堆上睡觉，一部分羊找不到草而饿死。
制度加人性化的管理，方能形成员工的凝聚力
在企业管理中，人们常常把制度化管理和人性化管理对立起来。似乎讲制度，就应该铁面无私；而讲人性，就会荒废制度。其实并非如此。一个没有人性只有制度的企业，不会得到员工的认同；一个只讲人性而没有制度的企业，员工就变成一堆散沙。所以管理者在维护制度尊严的同时，必须人性化去关心，体谅和理解品工。
就像陈君手下那名员工一样，为了看护老婆生孩子，宁可丢了工作。也许对于他早已是衣食无忧了，而下一代比工作更重要。确实，按照劳动法的规定，该员工只有三天的假期，其实陈君特批他一个月假期又如何?或许能使他成为公司优秀忠诚的员工。所以，管理者在必要时要会招揽人心。
给所有员工留有晋升的机会和上升的空间
陈军手下的两名员工被其他企业高薪挖走了，在陈君看来完全是利益驱使。其实他没看到更重要的一个原因是这两名员工是看到自己在公司短时间内难以有出头之日。公司的一些重要岗位被老员工把持着，他们的上升空间不大。这与陈君公司在岗位设定和薪资标准上过于僵化有关。
大多企业是根据岗位来设定薪资标准，在一个岗位上工作再出色，职务没有升迁，工资也难以提升。所以陈君手下的员工看到升迁的机会不大，便另谋高就了。
其实企业在制订薪资标准时，对各个工作岗位，也可以设定几个薪资等级。对优秀的员工，薪资的晋升可以不受岗位的限制。比如一个优秀的省级经理，可以享受到大区经理的待遇。企业应该给员工不断晋升的机会，搭建施展才能的平台，才能在员工心中建立起对企业的信心和忠诚。
俗话说：“强将手下无弱兵”。但现在的情形是：强将手下多弱兵。其中的根疾所在是带兵方式的一成不变。以前我们理解的“将”是冲锋陷阵在最前沿的带头大哥，而现在要求的“将”是运筹帷幄，统揽全局的教练式人才。兵弱还是强，一方面在于将对兵的调教，另一方面是慧眼识人，将合适的人放在合适的岗位上。
没有不合格的兵，只有不合格的将。现代企业具有知人善任、精明睿智、胸襟广阔的复合型管理人才，才能带出“强兵”。
【案例】
陈君从事营销管理工作多年，带兵也多年，可谓是 “桃李满天下”。但最近遇见笔者，谈起2009年的工作状况，却怨言满腹：“我怀疑自己真的老了，现在的人和事真是看不懂了!”
“什么事让老兄你如此失望?”笔者暗暗吃惊。
陈君叹了口气答道：“新年第一天，竟然有两位省级经理同时向我递交辞呈。这两人是去年初我刚招进来的，进来时业务知识、工作能力都很一般。在过去的一年当中，我花费了很大的心血培养他们，手把手教他们。翅膀刚有点硬了，就远走高飞了。现在的人是不是就知道唯利是图而不知道感恩?去年我招进了七个人，不到一年就走了六个。我带兵用人是不是有问题?”
“都是什么原因造成员工的流失率如此之高?”笔者问道。
“走掉的六个人中，其中一个是工作能力达不到公司的要求，连续三个月未完成公司下达的指标，被淘汰掉的。三个人因违反公司的规章制度，或违章操作，或不服上级主管的领导，或被客户投诉被公司辞退。还有两个人不满意现在的工资待遇跳槽到别的公司。”
“第一个人为什么会连续三个月都完不成公司的指标?是他自己不努力，还是指标不合理?”笔者继续追问下去。
“我制订每月销售指标时，都征求了下面的意见。这个人曾把胸脯拍得砰砰响，保证完成任务。可结果是总也完不成。最可气的是：你布置他每月具体的工作内容，他说领导不要干涉太多，我达成目标就行。我也就放手让他去做了，结果是总完不成任务。三个月后，他自己引咎辞职了。”
“那后面三个人呢?又是什么原因被辞退的呢?”
“这三个人应该说工作能力还是蛮强的，但是工作态度存在着很大问题。其中一个懒得出奇，平时出差躲在宾馆里打游戏，连续三天都不出房间，连饭都让服务员送。平时依靠电话与经销商沟通，做上来的报表都是胡骗乱造的，到月底就靠压货完成任务。另一个自我感觉非常良好，刚到市场，就看不上上级主管，处处闹别扭，与其他员工关系处理得都很差。还有一个人更可气，老婆生孩子，公司给了一周的假期，他一个月都没上班。不请假，手机还关机。事后还铮铮有词‘工作没了可以再找，孩子人生就一个’。”
“那最后两个人为什么要辞职呢?”
“理由是‘能力达不到公司的要求，难以胜任目前的工作’，其实是被别的公司高薪挖走了。人为利往，现在的人眼里就只有一个钱字吗?”陈君无奈道。
销售人员的流动本属正常，但陈君公司人员的淘汰和流失率如此之高，那说明他在人事管理方面确实存在着一些弊端。
陈君作为资深的营销管理人员，竟然也遭遇到这样的困惑，笔者觉得有必要从深层次加以探讨。
笔者细细玩味着陈君的每一段话，感觉其中真正的原因并不完全是选人不当，而是陈君所在的公司在人事管理、绩效考核、薪酬制度等方面存在着许多不足。
随着市场的发展、竞争的加剧，原来那些“个人英雄主义”色彩的销售精英已日渐落寞了，现代的市场营销讲究的团队协作的整体营销和多部门合作的系统营销，而陈君还沉湎于过去传统的营销管理思路上，面对新一代“80后”营销人员，自然会遇到种种困惑。不是陈君老了，而是他的思想该更新换代了。
于是，笔者对陈君的困惑作出如下分析：
多兵种的协同与配合，方显出对市场的穿透力
现代市场所追求的是团队营销。团队营销的本质在于对营销团队下的每一位员工有明确的职能细分，将营销工作的内容细分为每一个小的板块，根据各个营销人员的专长，承担着营销某一个环节的工作。比如根据营销工作的每一个步骤，即：客户开发——市场维护——深度分销——促销推广——售后服务等，分别设立市场开发专员、市场维护专员、分销专员和客服专员等。
将工作细分，一是可以充分发挥员工的专长和优势，做到人尽其才；二是能将复杂的营销工作简单化；三是可以尽量减少营销人员的流失而对工作的影响；四是使营销管理更加细化，更能准确把握住工作的每一个环节和过程；五是能最大限度地提高工作效率。
陈君手下第一个人为什么会悲壮地引咎辞职了?表面看该员工过于自信，以为凭其一己之力，就能改变市场的现状，但主要原因还是陈君管理上的简单和粗犷。陈君手下的所有营销人员都处在单兵作战状态，就算个个是“顺溜”，抱着支狙击枪也难在残酷的商战中取得胜利。更何况现在就算是神枪手，也许你还未看到敌人的影子，就在对手的导弹之下灰飞烟灭了。所以营销管理者工作的重要内容是人员的配置，把不同的人员合理分配在各个岗位之上，将他们捏成一个整体协同作战，方能攻城拔寨。
有效合理的绩效考评机制，能激发起员工的激情
陈君的企业也有考评制度，但他们的考评只是简单的结果考评。如指标达成率，费用控制率，再加上基本的行为考核。 “以成败论英雄”是大多企业制定考评制度的核心宗旨。其结果是营销人员认为：在规定的费用标准之下，完成公司下达的销售指标， “我的工作就一切OK了”。他可以轻松地通一个电话，就能完成任务，干嘛不呆在宾馆里玩游戏呢?做多了，公司指标年年加码，鞭打快牛，以后的日子反而越来越难过。体制的弊端，必然会养成员工心理上的惰性。
企业对员工的考评应当从结果的考评过渡到每个工作环节和过程的考评。将每一个工作环节，都制订出可以量化的考评标准。依据考评结果，制定奖罚措施。
企业产品在市场上取得优异的销售业绩，无非取决于品牌影响、产品有效覆盖、促销推广、终端陈列、经销商管理等因素。围绕这几方面的内容，制订出具体的工作步骤和运作流程，同时对每一个工作步骤和流程制订出具体的工作内容，并把工作内容分解成每天的工作计划，以每天的工作目标达成来确定考评标准，这样就能确保营销工作的规范性和严肃性，把握住每一个工作过程，就能取得理想的工作结果。
只告诉营销人员一个工作目标，让他们自己选择工作过程，这种放羊式的营销管理，其结果是一部分羊躺在草堆上睡觉，一部分羊找不到草而饿死。
制度加人性化的管理，方能形成员工的凝聚力
在企业管理中，人们常常把制度化管理和人性化管理对立起来。似乎讲制度，就应该铁面无私；而讲人性，就会荒废制度。其实并非如此。一个没有人性只有制度的企业，不会得到员工的认同；一个只讲人性而没有制度的企业，员工就变成一堆散沙。所以管理者在维护制度尊严的同时，必须人性化去关心，体谅和理解品工。
就像陈君手下那名员工一样，为了看护老婆生孩子，宁可丢了工作。也许对于他早已是衣食无忧了，而下一代比工作更重要。确实，按照劳动法的规定，该员工只有三天的假期，其实陈君特批他一个月假期又如何?或许能使他成为公司优秀忠诚的员工。所以，管理者在必要时要会招揽人心。
给所有员工留有晋升的机会和上升的空间
陈军手下的两名员工被其他企业高薪挖走了，在陈君看来完全是利益驱使。其实他没看到更重要的一个原因是这两名员工是看到自己在公司短时间内难以有出头之日。公司的一些重要岗位被老员工把持着，他们的上升空间不大。这与陈君公司在岗位设定和薪资标准上过于僵化有关。
大多企业是根据岗位来设定薪资标准，在一个岗位上工作再出色，职务没有升迁，工资也难以提升。所以陈君手下的员工看到升迁的机会不大，便另谋高就了。
其实企业在制订薪资标准时，对各个工作岗位，也可以设定几个薪资等级。对优秀的员工，薪资的晋升可以不受岗位的限制。比如一个优秀的省级经理，可以享受到大区经理的待遇。企业应该给员工不断晋升的机会，搭建施展才能的平台，才能在员工心中建立起对企业的信心和忠诚。
俗话说：“强将手下无弱兵”。但现在的情形是：强将手下多弱兵。其中的根疾所在是带兵方式的一成不变。以前我们理解的“将”是冲锋陷阵在最前沿的带头大哥，而现在要求的“将”是运筹帷幄，统揽全局的教练式人才。兵弱还是强，一方面在于将对兵的调教，另一方面是慧眼识人，将合适的人放在合适的岗位上。
没有不合格的兵，只有不合格的将。现代企业具有知人善任、精明睿智、胸襟广阔的复合型管理人才，才能带出“强兵”。