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人力资源已成为企业的第一资源，人力资源竞争优势是企业的核心竞争力之一。面对知识经济的到来，传统的人力资源管理显现了种种弊端，如何使人力资源管理更适应知识管理是管理界所探索的问题。胜任力的概念提出后，为知识经济时代的人力资源管理提供了新思路，人力资源管理从基于岗位(工作)的传统人力资源管理向基于胜任力的人力资源管理转变。这种以员工的胜任力为基础的人力资源管理，能让企业构建自身不可模仿的核心竞争力服务，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
一、什么是胜任力
(一)胜任力
胜任力(Competence)，目前有各种不同的译法：“素质”、“资质”、“才干”、“胜任力”等等，专家的观点莫衷一是。对胜任力的内涵，目前比较一致的观点是：胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力、和知识等关键特征。它不是技能、知识、个性等方面的简单相加，胜任力必须满足三个重要特征才能被认可，它们是：1．与工作绩效有密切的关系，可以预测员工未来的工作绩效；2．与任务情景相联系，具有动态性；3．能够区分业绩优秀者与一般者。
(二)基于胜任力人力资源3P管理模式
基于胜任力的人力资源3P管理模式将胜任力思想用于人力资源管理的三个关键环节，即3P环节——职位分析(posts analysis)、绩效管理(performance appraisal)、薪酬管理(payment management)，以达到对胜任力的管理与整合，从而促进组织战略目标的实现。主要表现为：
1．基于胜任力的职位分析通过分析研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关的特征及行为，从而实现胜任力获取；2．基于胜任力的绩效管理将胜任力评估纳入绩效管理体系，反映员工的综合工作表现并为绩效改进指明方向；3．基于胜任力的薪酬管理主要是实现对胜任力的激励，如果组织薪酬水平与胜任力水平正相关，必然会激励员工自觉提升并发挥自身的胜任力，为企业创造价值。
(三)胜任力模型
胜任力模型(compentency model)是从组织战略发展的需求出发，以强化组织竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法和操作流程。从方法论出发，可以将其定义为：对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。胜任力模型包括三大组成部分：(1)全员核心胜任力：全体员工都应具备的，是公司的价值观、文化及业务需求的反映；(2)通用管理能力：是在多个职位中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度不同：(3)专业胜任力：是在某个特定角色或工作中所需要的特殊技能。建立胜任力模型，是基于胜任力的人力资源管理实践和研究的逻辑起点，为胜任力理论具体运用于人力资源管理实践搭建了桥梁。
二、胜任力在人力资源管理中的应用
人力资源管理有两个基点：一个是组织中的职位，一个是人。在新经济时代，知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉，人与组织的矛盾也变得越来越错综复杂。人与组织的关系已经不再局限于人与职位的关系，还包括人与组织文化、人与组织战略、人与业务模式、人与业务流程、人与人之间的关系。
这就使得人力资源管理研究的立足点不再局限于职位，而越来越关注对人本身的正确认识和理解。这就对人力资源管理提出了新的要求，而传统的人力资源管理强调的是以职位为中心的管理体系，无法适应这种对人和组织、人与职位相匹配的新要求，这就需要其向以胜任力为基础的人力资源管理转变。
而这种转变是一个长期的过程，所以将胜任力这种思想集中在人力资源管理的三个重要方面，即3p上就有可能更有效地进入这一过程。从3P管理的角度来看，基于胜任力的3P管理模式适用于规模、资金等条件有限，现阶段不可能进行全面人力资源管理的中小企业，而只要抓住人力资源管理的关键即3P环节，就可以逐渐迈上较为规范化的轨道。以胜任力为基础的3P管理模型的特点如下：
(一)职位分析
任何一种管理职能方法都是在特定的背景下产生的，都有一定的适用范围，传统职务分析方法在过去经济时代的企业人力资源管理中发挥了重要的基础作用，在传统企业仍旧起作用，但是在知识型企业中很难发挥其他优势。
在传统的职务分析方法中，注重外显的员工特征的分析，即注重知识与技能的分析。而基于胜任力的职务分析方法，是对员工进行以胜任特征分析为目的的，全面的、从外显特征到内隐特征分析的方法。它能够满足现代企业发展的要求。通过基于胜任力的职务分析，获得的胜任特征模型(competences model)不仅能对员工进行综合评价，而且能明确地说明担任员工所应该具有的各项胜任特征结构，实现岗位一人员一组织的匹配和人力资源的合理配置。对各员工层次的深层的、内隐特征的胜任特征鉴别或提取，也就是一个对各员工层次进行基于胜任力的职务分析。基于胜任力的职务分析是以企业员工胜任力为基础的，而任何企业的员工要完成岗位目标都必须具备相应的胜任力，因此从理论上讲，几乎所有的企业都具备采用这一新的人力资源管理方法的可能性。但从目前人力资源管理实践来看，基于胜任力的职务分析较适合于企业中的知识型员工和高层管理人员，这是因为相对于其他类型的员工而言，知识型员工和高层管理人员在达成绩效的过程中更加依赖于其不可模仿的知识、技能和内驱力等胜任力特质，也更加渴望通过胜任力的不断提升来实现其职业发展目标，容易认同和接受基于胜任力的职务分析方法。
(二)绩效管理
与传统的绩效管理体系相比，基于胜任力的绩效管理体系主要具有以下三方面的特点：
第一，胜任力模型提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，为对目标进行沟通提供了一种共同的语言。而其中的文化胜任力强化了共同的战略、文化和愿景，并帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致，使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来。
第二，把胜任力模型作为培训与开发需求评估及培训内容、形式设计的依据，有助于设计出更为关键的指标。而且也可以把对绩效最有影响的培训项目同那些与员工工作重心无多大关系的项目区分开来，确保把培训与开发的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面，而不是最流行的事情上。
第三，以胜任力为基础的绩效管理方法一改传统绩效评估只注重组织目标达成的做法，将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡。同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而可 以最终使组织获取持续性竞争优势
第四，以胜任力为基础的绩效管理可以更好地评价员工。胜任力是一组与卓越绩效具有高度相关的可观察行为，这些行为背后的人格特质倾向、内隐性特性(态度、价值观、动机)和外显性特性(知识、技能)共同决定了个体的具体行为表现。在企业中，人们的日常工作极少是孤立完成的，而是在同其上司、同事、下属、服务客户的交互中完成的。因而，员工的胜任力行为会被不同的人观察到。若要真正评估出一个人是否表现出胜任行为，或者对他表现出的层级和频率进行观察和评量，由与其工作发生关系的人进行360度测评是最好的方式。根据不同的情况，可以设计各种多维度评量。
多维度的评量对进行训练发展与生涯规划也有极大的帮助。由于成年人的行为是受内外两股力量作用而发生，即外部情景和内心的态度。胜任力模型从外部提供行为的框架，指导员工应该表现出哪些行为。多维度反馈的结果，可以促进员工对于自我优缺点的了解，尤其是“自我认知的自己”与“他人认知的自己”之间的差异，促使内心态度转变。要想有效的改变人们行为的趋向，就必须先设法改变人们的态度。传统的结果导向的目标管理，极少能为内心态度的转变提供依据，更多的是从外部给员工施加要求与压力单方面逼迫员工改变行为。
(三)薪酬管理
基于胜任力的薪酬管理是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平的。这种薪酬管理体系的优点在于： 第一，有利于个体和企业核心能力的形成。通过鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能和对企业价值的认同程度，提高企业的人力资源素质，培养员工的核心能力，员工的核心能力是企业核心能力的基础。
第二，有利于吸引和保留高素质人才。基于胜任力的薪酬管理模式，鼓励员工的专业向纵深发展，淡化官本位思想，使得员工不需要通过传统的行政职务的晋升就可获得其应得的报酬，引导员工在专业上向纵深发展，通过专业水平的提高获得较高的报酬。
第三，有利于增强员工对企业的归属感。胜任力不仅仅是知识和技能等外显性特征，还表现为态度、价值观等内隐性特征，如果将这些特征作为确定薪酬的依据，则不仅会提高员工的综合素质，而且还会提高其对企业的忠诚度和归属感。
以胜任力为基础的薪酬模式主要适合以知识型企业的知识员工。因为知识员工所承担的工作往往是开拓性、创造性和非常规性的，其工作过程难以监督，工作成果往往难以直接评价。这些员工绩效的实现更多地依赖其个人的胜任力水平，其绩效的实现对于组织战略目标的实现具有重要意义。
三、运用基于胜任力的3P管理模式应注意的问题
(一)基于胜任力的人力资源管理应用范围
任何一种管理模式都是在特定的背景下产生的，都有一定的适用范围，基于胜任力的人力资源管理模式也不例外。这种新的管理模式应用对象主要为知识型企业。知识型企业是以科学技术为基础，对信息和知识进行生产、存储、作用和传播的企业。这些企业一般都重视创新，员工的主体是知识型员工，其工作内容主要是知识的创造、交换和使用。在这些企业，人力资源的胜任力显得尤为重要，成为提升企业核心竞争能力的源泉，需要对人力资源的胜任力进行开发与管理。对于知识型企业，基于胜任力的人力资源管理模式也不能应用于整个组织，只能应用于从事知识型工作的知识员工。对于在知识型企业内部从事传统工作的人员，应该区别对待，依然可以采取传统的基于工作的人力资源管理模式。具体适合什么样的人力资源管理模式，企业应该从实际出发，综合考虑企业性质、员工构成、工作性质、组织结构和企业管理现状等因素作出一个正确的选择。
(二)基于胜任力的3P管理模式的应用前提
第一，设计柔性化的组织结构。基于胜任力的职务分析的一个重要特点就是个人与岗位和组织的动态匹配，增强企业对环境的适应能力。如果没有一个柔性的组织结构，这些调整将会变得难以进行，动态匹配也将难以实现，基于胜任力的职务分析也将失去应有的作用。
第二，建立学习型组织。胜任力提升的最主要途径就是学习，只有建立学习型组织，员工具备持续学习的能力，才会不断提升个人胜任力，创造优秀绩效，促进组织整体目标的实现。
第三，塑造基于胜任力的企业文化。企业文化是企业成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。通过塑造基于胜任力的企业文化，一方面使得员工自觉把对企业文化的认同作为提升自己胜任力的重要内容之一；另一方面使得不断提升和应用胜任力成为企业所有成员的共同行为。
一、什么是胜任力
(一)胜任力
胜任力(Competence)，目前有各种不同的译法：“素质”、“资质”、“才干”、“胜任力”等等，专家的观点莫衷一是。对胜任力的内涵，目前比较一致的观点是：胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力、和知识等关键特征。它不是技能、知识、个性等方面的简单相加，胜任力必须满足三个重要特征才能被认可，它们是：1．与工作绩效有密切的关系，可以预测员工未来的工作绩效；2．与任务情景相联系，具有动态性；3．能够区分业绩优秀者与一般者。
(二)基于胜任力人力资源3P管理模式
基于胜任力的人力资源3P管理模式将胜任力思想用于人力资源管理的三个关键环节，即3P环节——职位分析(posts analysis)、绩效管理(performance appraisal)、薪酬管理(payment management)，以达到对胜任力的管理与整合，从而促进组织战略目标的实现。主要表现为：
1．基于胜任力的职位分析通过分析研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关的特征及行为，从而实现胜任力获取；2．基于胜任力的绩效管理将胜任力评估纳入绩效管理体系，反映员工的综合工作表现并为绩效改进指明方向；3．基于胜任力的薪酬管理主要是实现对胜任力的激励，如果组织薪酬水平与胜任力水平正相关，必然会激励员工自觉提升并发挥自身的胜任力，为企业创造价值。
(三)胜任力模型
胜任力模型(compentency model)是从组织战略发展的需求出发，以强化组织竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法和操作流程。从方法论出发，可以将其定义为：对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。胜任力模型包括三大组成部分：(1)全员核心胜任力：全体员工都应具备的，是公司的价值观、文化及业务需求的反映；(2)通用管理能力：是在多个职位中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度不同：(3)专业胜任力：是在某个特定角色或工作中所需要的特殊技能。建立胜任力模型，是基于胜任力的人力资源管理实践和研究的逻辑起点，为胜任力理论具体运用于人力资源管理实践搭建了桥梁。
二、胜任力在人力资源管理中的应用
人力资源管理有两个基点：一个是组织中的职位，一个是人。在新经济时代，知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉，人与组织的矛盾也变得越来越错综复杂。人与组织的关系已经不再局限于人与职位的关系，还包括人与组织文化、人与组织战略、人与业务模式、人与业务流程、人与人之间的关系。
这就使得人力资源管理研究的立足点不再局限于职位，而越来越关注对人本身的正确认识和理解。这就对人力资源管理提出了新的要求，而传统的人力资源管理强调的是以职位为中心的管理体系，无法适应这种对人和组织、人与职位相匹配的新要求，这就需要其向以胜任力为基础的人力资源管理转变。
而这种转变是一个长期的过程，所以将胜任力这种思想集中在人力资源管理的三个重要方面，即3p上就有可能更有效地进入这一过程。从3P管理的角度来看，基于胜任力的3P管理模式适用于规模、资金等条件有限，现阶段不可能进行全面人力资源管理的中小企业，而只要抓住人力资源管理的关键即3P环节，就可以逐渐迈上较为规范化的轨道。以胜任力为基础的3P管理模型的特点如下：
(一)职位分析
任何一种管理职能方法都是在特定的背景下产生的，都有一定的适用范围，传统职务分析方法在过去经济时代的企业人力资源管理中发挥了重要的基础作用，在传统企业仍旧起作用，但是在知识型企业中很难发挥其他优势。
在传统的职务分析方法中，注重外显的员工特征的分析，即注重知识与技能的分析。而基于胜任力的职务分析方法，是对员工进行以胜任特征分析为目的的，全面的、从外显特征到内隐特征分析的方法。它能够满足现代企业发展的要求。通过基于胜任力的职务分析，获得的胜任特征模型(competences model)不仅能对员工进行综合评价，而且能明确地说明担任员工所应该具有的各项胜任特征结构，实现岗位一人员一组织的匹配和人力资源的合理配置。对各员工层次的深层的、内隐特征的胜任特征鉴别或提取，也就是一个对各员工层次进行基于胜任力的职务分析。基于胜任力的职务分析是以企业员工胜任力为基础的，而任何企业的员工要完成岗位目标都必须具备相应的胜任力，因此从理论上讲，几乎所有的企业都具备采用这一新的人力资源管理方法的可能性。但从目前人力资源管理实践来看，基于胜任力的职务分析较适合于企业中的知识型员工和高层管理人员，这是因为相对于其他类型的员工而言，知识型员工和高层管理人员在达成绩效的过程中更加依赖于其不可模仿的知识、技能和内驱力等胜任力特质，也更加渴望通过胜任力的不断提升来实现其职业发展目标，容易认同和接受基于胜任力的职务分析方法。
(二)绩效管理
与传统的绩效管理体系相比，基于胜任力的绩效管理体系主要具有以下三方面的特点：
第一，胜任力模型提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，为对目标进行沟通提供了一种共同的语言。而其中的文化胜任力强化了共同的战略、文化和愿景，并帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致，使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来。
第二，把胜任力模型作为培训与开发需求评估及培训内容、形式设计的依据，有助于设计出更为关键的指标。而且也可以把对绩效最有影响的培训项目同那些与员工工作重心无多大关系的项目区分开来，确保把培训与开发的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面，而不是最流行的事情上。
第三，以胜任力为基础的绩效管理方法一改传统绩效评估只注重组织目标达成的做法，将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡。同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而可 以最终使组织获取持续性竞争优势
第四，以胜任力为基础的绩效管理可以更好地评价员工。胜任力是一组与卓越绩效具有高度相关的可观察行为，这些行为背后的人格特质倾向、内隐性特性(态度、价值观、动机)和外显性特性(知识、技能)共同决定了个体的具体行为表现。在企业中，人们的日常工作极少是孤立完成的，而是在同其上司、同事、下属、服务客户的交互中完成的。因而，员工的胜任力行为会被不同的人观察到。若要真正评估出一个人是否表现出胜任行为，或者对他表现出的层级和频率进行观察和评量，由与其工作发生关系的人进行360度测评是最好的方式。根据不同的情况，可以设计各种多维度评量。
多维度的评量对进行训练发展与生涯规划也有极大的帮助。由于成年人的行为是受内外两股力量作用而发生，即外部情景和内心的态度。胜任力模型从外部提供行为的框架，指导员工应该表现出哪些行为。多维度反馈的结果，可以促进员工对于自我优缺点的了解，尤其是“自我认知的自己”与“他人认知的自己”之间的差异，促使内心态度转变。要想有效的改变人们行为的趋向，就必须先设法改变人们的态度。传统的结果导向的目标管理，极少能为内心态度的转变提供依据，更多的是从外部给员工施加要求与压力单方面逼迫员工改变行为。
(三)薪酬管理
基于胜任力的薪酬管理是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平的。这种薪酬管理体系的优点在于： 第一，有利于个体和企业核心能力的形成。通过鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能和对企业价值的认同程度，提高企业的人力资源素质，培养员工的核心能力，员工的核心能力是企业核心能力的基础。
第二，有利于吸引和保留高素质人才。基于胜任力的薪酬管理模式，鼓励员工的专业向纵深发展，淡化官本位思想，使得员工不需要通过传统的行政职务的晋升就可获得其应得的报酬，引导员工在专业上向纵深发展，通过专业水平的提高获得较高的报酬。
第三，有利于增强员工对企业的归属感。胜任力不仅仅是知识和技能等外显性特征，还表现为态度、价值观等内隐性特征，如果将这些特征作为确定薪酬的依据，则不仅会提高员工的综合素质，而且还会提高其对企业的忠诚度和归属感。
以胜任力为基础的薪酬模式主要适合以知识型企业的知识员工。因为知识员工所承担的工作往往是开拓性、创造性和非常规性的，其工作过程难以监督，工作成果往往难以直接评价。这些员工绩效的实现更多地依赖其个人的胜任力水平，其绩效的实现对于组织战略目标的实现具有重要意义。
三、运用基于胜任力的3P管理模式应注意的问题
(一)基于胜任力的人力资源管理应用范围
任何一种管理模式都是在特定的背景下产生的，都有一定的适用范围，基于胜任力的人力资源管理模式也不例外。这种新的管理模式应用对象主要为知识型企业。知识型企业是以科学技术为基础，对信息和知识进行生产、存储、作用和传播的企业。这些企业一般都重视创新，员工的主体是知识型员工，其工作内容主要是知识的创造、交换和使用。在这些企业，人力资源的胜任力显得尤为重要，成为提升企业核心竞争能力的源泉，需要对人力资源的胜任力进行开发与管理。对于知识型企业，基于胜任力的人力资源管理模式也不能应用于整个组织，只能应用于从事知识型工作的知识员工。对于在知识型企业内部从事传统工作的人员，应该区别对待，依然可以采取传统的基于工作的人力资源管理模式。具体适合什么样的人力资源管理模式，企业应该从实际出发，综合考虑企业性质、员工构成、工作性质、组织结构和企业管理现状等因素作出一个正确的选择。
(二)基于胜任力的3P管理模式的应用前提
第一，设计柔性化的组织结构。基于胜任力的职务分析的一个重要特点就是个人与岗位和组织的动态匹配，增强企业对环境的适应能力。如果没有一个柔性的组织结构，这些调整将会变得难以进行，动态匹配也将难以实现，基于胜任力的职务分析也将失去应有的作用。
第二，建立学习型组织。胜任力提升的最主要途径就是学习，只有建立学习型组织，员工具备持续学习的能力，才会不断提升个人胜任力，创造优秀绩效，促进组织整体目标的实现。
第三，塑造基于胜任力的企业文化。企业文化是企业成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。通过塑造基于胜任力的企业文化，一方面使得员工自觉把对企业文化的认同作为提升自己胜任力的重要内容之一；另一方面使得不断提升和应用胜任力成为企业所有成员的共同行为。