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当今社会正处于陕速转型时期，组织也面临着前所未有的机遇与挑战。在这随时随处都充斥着竞争与淘汰的商业大环境之下，“适者生存”成了检验所有组织是发展还是失效的标准。所谓适者生存，意味着企业必须要“变”，即通常所说的创新(innovation)。然而，在早期的组织管理研究中，虽然学者们对组织创新的前因、过程和结果进行了大量的研究，这些研究却大多集中在个体水平，或者在工作团队以及小群体中开展，很少有研究以高层管理团队(top managementteam，TMT)为对象进行。这种忽视令人吃惊，这是因为高层管理团队是组织中最为重要的团队，负责制定组织的竞争战略并保证其高效执行，往往对组织的创新有着不可比拟的影响。
在这一背景下，West和Anderson在JoumMofAppliedPsychology杂志1996年第81卷第6期上发表的论文“高层管理团队中的创新”即旨在考察高层管理团队中的创新问题。他们采用投入一过程一产出(input-process-outcome)框架，将创新视作高层管理团队的一项重要产出，系统分析了影响高层管理团队创新的投入因素和团队过程因素，得出了非常具有价值的研究结论。
West和Anderson将创新定义为“有意识地在团队、组织，以及社会中引入和实施新的并且有益的流程、产品，或者方法”。在他们看来，一个组织的创新程度更多的是体现在组织实际做了什么创新的举措(implementation)，而不是组织相信自己在多大程度上拥有创新的特征。一旦团队做出创新举措，外部专家就可以根据这些举措对团队创新程度进行评价。因此，他们从创新的幅度、力度、新颖度、以及对组织效率的影响等角度对高层管理团队创新进行了操作化。在这项研究所调查的医疗护理行业，他们将高层管理团队创新具体操作化为六个指标，即幅度、力度、新颖度、行政效率收益、病人收益，以及员工的主观感受。
West和Anderson所考察的高层管理团队创新的投入变量主要包括团队的规模、团队的历史，以及团队中创新成员所占的比例。从理论上来说，这三个投入变量同团队创新之间的关系假设如下。首先，在团队规模和团队创新之间是一种二次曲线关系，这是因为规模太小的团队无法为创新提供足够多样化的视角，而太大的团队又难以展开有效的互动、交流以及参与；其次，团队历史对团队创新有负效应，历史越长的团队中，团队成员越容易求同存异，从而抑制创新的出现；最后，团队中创新成员越多，意味着越可能出现与众不同的观点和创意，团队的创新水平也就相应越高。
在团队过程方面，West和Anderson考察了四类同团队创新有关的过程，即团队目标设定、团队参与、任务导向的冲突，以及对创新的支持。他们认为这四类过程都能够促进团队创新水平，理由如下。首先，明确清晰的团队目标能够将团队成员的注意力集中在创新任务上，有效整合他们各自的努力，从而促进团队创新水平；第二，如果团队成员积极参与创新过程，他们各自的视角、知识，以及资源就能够得到更有效的整合，同时也会增强他们对于创新任务付诸于实施的承诺感，创新成功的几率就会增加；第三，团队成员之间的冲突需要被引导和限制在任务相关的事项上，而不能扩展到人际关系领域，培养团队成员的目标共存意识能够促进团队成员以建设性的方式处理冲突，从而帮助团队成员对相关信息以及备选方案进行充分的思考和评估，最终促进团队创新；最后，在团队中为创新任务分配更多的资源、时间，以及精神上的支持，能够鼓励团队成员在创新任务上投入更多，从而提高团队创新水平。
为了检验这些研究假设，West和Anderson在英国的27家医院中收集了实证数据。他们向这些医院的高层管理团队发放了调查问卷以收集团队创新的投入和过程变量的数据，并记录了这些团队在之后六个月期限内实际发生的创新举措(主要来自于每个月度的创新评价表格、会议记录，以及会议录音等)。通过对这些创新举措进行专家打分，West和Anderson得到了每个高层管理团队的创新分数，并采用相关分析和回归分析方法检验了这些分数同投入因素和过程因素之间的关系。
对相关系数表的分析表明，所有四类团队过程都同高层团队的创新分数显著正相关。然而，在三个高层团队创新的投入变量中，团队规模和团队历史都同创新缺乏显著的相关性，团队中创新成员所占的比例同创新的力度和新颖度正相关。总体来说，团队过程变量比投入变量具有更强的正相关性。进一步的回归分析得出了更为明确的结论：在预测总体创新分数时，仅有对创新的支持这一团队过程是显著的，对创新的支持还是显著预测到创新新颖度的唯一变量；此外，团队参与能够显著预测到创新的数量，团队中创新成员所占的比例和团队规模能够显著预测到创新的力度，任务导向的冲突能够显著预测到行政效率收益，团队历史能够显著预测到员工的主观感受。
最后，作者认为这些结果可能表明在创新的不同阶段，团队投入变量和团队过程变量具有不同的重要度。在创新的起始阶段，团队中创新成员所占的比例作为一项投入变量似乎更为重要，它决定了团队在多大程度上能够得到高质量的创新想法。而在随后将想法转化为方案并付诸于实施的阶段，团队过程变量的重要性开始增加。团队成员可以通过对创新的鼓励、高度的参与，以及对事不对人的冲突处理方式得到高水平的创新方案并付诸于实现。
在这一背景下，West和Anderson在JoumMofAppliedPsychology杂志1996年第81卷第6期上发表的论文“高层管理团队中的创新”即旨在考察高层管理团队中的创新问题。他们采用投入一过程一产出(input-process-outcome)框架，将创新视作高层管理团队的一项重要产出，系统分析了影响高层管理团队创新的投入因素和团队过程因素，得出了非常具有价值的研究结论。
West和Anderson将创新定义为“有意识地在团队、组织，以及社会中引入和实施新的并且有益的流程、产品，或者方法”。在他们看来，一个组织的创新程度更多的是体现在组织实际做了什么创新的举措(implementation)，而不是组织相信自己在多大程度上拥有创新的特征。一旦团队做出创新举措，外部专家就可以根据这些举措对团队创新程度进行评价。因此，他们从创新的幅度、力度、新颖度、以及对组织效率的影响等角度对高层管理团队创新进行了操作化。在这项研究所调查的医疗护理行业，他们将高层管理团队创新具体操作化为六个指标，即幅度、力度、新颖度、行政效率收益、病人收益，以及员工的主观感受。
West和Anderson所考察的高层管理团队创新的投入变量主要包括团队的规模、团队的历史，以及团队中创新成员所占的比例。从理论上来说，这三个投入变量同团队创新之间的关系假设如下。首先，在团队规模和团队创新之间是一种二次曲线关系，这是因为规模太小的团队无法为创新提供足够多样化的视角，而太大的团队又难以展开有效的互动、交流以及参与；其次，团队历史对团队创新有负效应，历史越长的团队中，团队成员越容易求同存异，从而抑制创新的出现；最后，团队中创新成员越多，意味着越可能出现与众不同的观点和创意，团队的创新水平也就相应越高。
在团队过程方面，West和Anderson考察了四类同团队创新有关的过程，即团队目标设定、团队参与、任务导向的冲突，以及对创新的支持。他们认为这四类过程都能够促进团队创新水平，理由如下。首先，明确清晰的团队目标能够将团队成员的注意力集中在创新任务上，有效整合他们各自的努力，从而促进团队创新水平；第二，如果团队成员积极参与创新过程，他们各自的视角、知识，以及资源就能够得到更有效的整合，同时也会增强他们对于创新任务付诸于实施的承诺感，创新成功的几率就会增加；第三，团队成员之间的冲突需要被引导和限制在任务相关的事项上，而不能扩展到人际关系领域，培养团队成员的目标共存意识能够促进团队成员以建设性的方式处理冲突，从而帮助团队成员对相关信息以及备选方案进行充分的思考和评估，最终促进团队创新；最后，在团队中为创新任务分配更多的资源、时间，以及精神上的支持，能够鼓励团队成员在创新任务上投入更多，从而提高团队创新水平。
为了检验这些研究假设，West和Anderson在英国的27家医院中收集了实证数据。他们向这些医院的高层管理团队发放了调查问卷以收集团队创新的投入和过程变量的数据，并记录了这些团队在之后六个月期限内实际发生的创新举措(主要来自于每个月度的创新评价表格、会议记录，以及会议录音等)。通过对这些创新举措进行专家打分，West和Anderson得到了每个高层管理团队的创新分数，并采用相关分析和回归分析方法检验了这些分数同投入因素和过程因素之间的关系。
对相关系数表的分析表明，所有四类团队过程都同高层团队的创新分数显著正相关。然而，在三个高层团队创新的投入变量中，团队规模和团队历史都同创新缺乏显著的相关性，团队中创新成员所占的比例同创新的力度和新颖度正相关。总体来说，团队过程变量比投入变量具有更强的正相关性。进一步的回归分析得出了更为明确的结论：在预测总体创新分数时，仅有对创新的支持这一团队过程是显著的，对创新的支持还是显著预测到创新新颖度的唯一变量；此外，团队参与能够显著预测到创新的数量，团队中创新成员所占的比例和团队规模能够显著预测到创新的力度，任务导向的冲突能够显著预测到行政效率收益，团队历史能够显著预测到员工的主观感受。
最后，作者认为这些结果可能表明在创新的不同阶段，团队投入变量和团队过程变量具有不同的重要度。在创新的起始阶段，团队中创新成员所占的比例作为一项投入变量似乎更为重要，它决定了团队在多大程度上能够得到高质量的创新想法。而在随后将想法转化为方案并付诸于实施的阶段，团队过程变量的重要性开始增加。团队成员可以通过对创新的鼓励、高度的参与，以及对事不对人的冲突处理方式得到高水平的创新方案并付诸于实现。