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在对德鲁克管理学院高级执行副总裁ML·希拉德先生采访的过程中，希拉德先生开篇的一席话给记者留下了深刻的印象：“领导力”和“企业领导者”并不等同，领导力可以产生和存在于企业内部任何级别部门的任何人身上，只要一个人可以率领自己的部门(团队)沿着企业的战略方向前进，并完成组织的绩效目标，就可以认为这个人是一名合格的领导者，他的身上存在着领导力。
由此可见，领导力的价值存在于企业运转的各个时刻和环节。尽管有许多人都认为领导力的概念有些空泛和难以把握，他们似乎更相信和更愿意追求一些看得见的，“实实在在”的管理工具，例如绩效考核目标管理、团队建设、项目管理等。但领导力是将这些工具串联起来，并让他们形成一个整体而有效运转的链条，正如希拉德先生所说，“员工能够很清楚地看到领导者和管理者是如何行动，如果领导者和管理者表现出来的行为同企业的愿景、使命、文化背道而驰，员工就会对这些标语嗤之以鼻。”
1 领导力≠领导者
《销售与管理》：领导力是一个内涵与外延都非常丰富的概念，而也正是由于其概念的丰富和宽泛，让许多领导者和管理者感到领导力有点“虚”。是一个难以具体化的概念，那么，您是如何理解与定义这一概念的?领导者与管理者是否存在着区别?区别在哪里?
ML·希拉德：要正确认识领导力的概念，我们首先要纠正两个认识上的误区。
误区一：领导者等于领导力。
在东方，人们说到领导力的时候，往往会想到企业最上层的老板；说到管理者的时候，往往能想到企业的中层干部、或者是基层经理。因此，中国人提到企业最高层的老板或者最高层官员时，可能会想当然地认为他们身上存在着领导力，而这些老板或领导因为自己担任了高高在上的职位，也会想当然地认为自己就是称职的领导者——尽管他们的身上也许并没有显示出领导力。例如，亚洲的一些经理人——可能奋斗了大半生的时间，好不容易爬到了中高层管理者的位置上，如果别人说他身上没有体现出领导力，他会非常生气，认为这是对自己的侮辱。
但是在一个企业中，这样的情况又会经常发生最高层的领导并没有体现出自己身上的领导力，而中层或者低层的管理者身上，往往能更多地展现出领导力。事实上，对企业的大老板而言，他们的确在“领导”，因为每个人都听从他们的指挥，但这绝不是我们把领导者和领导力这两个概念混淆的理由——在企业中，无论领导者的职务有多高，都不代表他们身上一定存在着领导力。
在西方，人们对领导力概念的理解和东方人并不相同，领导者(老板)和领导力之间并不能完全对等。领导力的概念也可以适用于任何级别的人员，在每个人的身上都可能培养出领导力，而有些时候，级别比较低的人员身上展现出的领导力可能还要超过公司的老板。如果多注意一下外国企业开会时候的发言，我们会注意到，一些高层领导者经常会这样说：“XXX作为基层主管，我觉得他身上有领导力，他很多地方比咱们这些人还强。”
误区二：领导力发展等于领导者发展。
领导力的发展并不绝对意味着领导者自身的发展，“可以研究，却未必能习得”。一个领导者可以去学习领导力，但是如果满意于在课堂上坐着，拿一个领导力课程的博士学位，而没有将理论和实践结合起来，就无法将领导力根植于内心，不可能成为真正的领导者。
例如，我们去学习照相技术，只要花半天时间就可能掌握各种拍摄的要领，但是如“应该捕捉到什么样的美景，怎样才能产生好的灵感，如何将自己的价值观和感受反映到自己的作品中去”等优秀摄像师的素质，就需要我们今后进行长时间的实践操作，去一点点积累和开发。
在解决了两个认识上的误区之后，我们可以谈谈领导力的概念了。我认为，领导力意味着一个人的影响力，体现在这个人能否率领这个部门(团队)，一起沿着企业的战略方向前进，这个人不一定是CEO或者CFO，他可以是任何一个级别岗位上的人，哪怕他在一个非常小的部门。
例如，一个写字楼有很多保洁人员，也必然会有一名主管对这些保洁人员进行管理，而这名主管身上必须具有领导力——这个主管无法参与到企业的高层决策中，也无法掌管财务，但是他要负责控制所有保涪人员的工作，工作时间安排、考勤、工作质量考核、客户投诉、尽快响应客户的需求……所以，这名主管并不是企业的高层领导，但是他身上很好地体现出了领导力。
关于领导者和管理者，中国人通常存在这样的一种思维：领导者是企业的高层，负责企业战略规划、负责思考层面上的问题，是做抉择的；管理者则负责具体事务性工作，是做任务的。我想这种观点无论在东方还是西方，都有它合理的地方。我们承认，无论在任何国家，任何文化，任何企业里，总是需要有高层的人，负责制订战略和规划，进行所谓的“治理”，来掌握好大的方向。但是我认为，任何级别的人，无论是管战略方向还是管理细节，只要他身上能够显示出领导力的存在，就可以认为他是一名合格的领导者。
2 合格的领导者
《销售与管理》：领导者和管理者的素质往往能直接影响到企业以及企业内部各组织的绩效。那么，一个领导者应该具备哪些基本的特征与素质?或者说，衡量一个管理者是否卓越的标准是什么?
ML·希拉德：一个卓越的领导者首先必须想清楚四个问题：第一，“我是谁”；第二，“我为什么在这个地方”；第三，“我真正想要的是什么?”；第四，“如果我离开了这个部门(团队)，我打算留下什么”。一个领导者如果能回答好这四个问题，就能够实现个人内心的发展。而在个人内心得到了发展之后，才谈得上外在领导力的发展。
在定义一个优秀的领导者的时候，我认为还有三个前提：
一、心智是否成熟。例如，对人的信念是什么?对工作的信念是什么?领导者是否思考好了这些问题，并运用到工作中去。
二、能不能做到心地正直。这名领导者内心到底是什么样的价值观，什么样的信念，这些价值观和信念决定他的外在会表现出什么行为。例如，愿不愿意为别人提供服务，愿不愿意主动承认错误，能不能学会说谢谢。如果一个人能够自愿地做到这些事情，就说明他是一个心地正直的人。
三、情绪是否稳定。例如，是否经常害怕，是不是爱发脾气，是否总跟别人大吵大闹，对别人置之不理，或者投之以轻蔑的眼光，概而言之，看一个人是否容易受到外在事物的伤害，对虚荣比现实工作看得更重。
如果能达到这三个要求，就说明这个人的内心是充实的，是一个有正义感的人，他对工作，对别人才能表现出有领导力的行为。我认为，无论担任的工作级别是什么，一个人都能通过实践来培养出自己这三方面的素质，而一旦培养出了这三个素质的话，那么我们就可以说他是一个领导者。
此外，在企业的日常管理中，优秀的管理者一定要懂 得真正能够激励员工的手段。例如，要尊重员工，不要让员工认为自己是一个失败者；不要在员工之间人为地制造竞争；绩效优秀的员工一定要及时地嘉奖，反之，如果一名员工确实不胜任自己的岗位，而企业里有没有适合他干的工作，管理者也要果断地辞掉他，这样对员工、团队和整个组织都有好处。在企业中，一名管理者如果能做到这些，就可以保证部门(团队)乃至整个组织的绩效得以提高。而这一点也说明了，不论是领导者还是管理者，都不一定是人缘非常好、或者大家都特别喜欢的人，因为有时候为了组织的绩效，领导者或管理者可能不得不做出一些影响或者伤害某些员工的事情。
3 领导力的价值
《销售与管理》：有企业人士认为，领导力只是在处理人际关系上有价值，而在团队建设、企业管理中不会起多大的作用，比如在团队建设中，他们认为教给员工具体的工作方法和建立有效的激励机制是最重要的，在一个企业，领导者建立企业文化和明确战略并将其执行下去是最重要的，在团队建设与企业领导中，领导力的价值体现在哪里?
ML·希拉德：任何地方都可以体现出领导力的价值。无论是在一个组织还是一个团队里，无论我们做什么事情一决策、行动、团队建设……都可以体现出领导力的存在和价值。
德鲁克认为，无论在企业的哪个级别或环节上，都没有东西能够取代领导力的价值。往往，管理者的行为和习惯，能够导致一个团队表现出相应的行为和习惯，这种相互关系就体现出了领导力的价值。例如，一个企业中层经理人，他在领导一个部门(团队)的过程中，他的行为，包括言谈举止、风格、管理方法，都会决定这个部门的工作成效，这就体现出了领导力的价值。
在企业的运作中，如果一个团队的绩效不好，这个团队的经理可能会指责这个团队的员工，但是我认为，有的时候一个管理者的习惯或行为不当，可能就会导致整个团队表现是错误的。因此，如果一个团队的绩效出了问题，只能证明这个团队的管理者没做好，不能将责任归咎于这个团队。 概而言之，无论是哪个级别上的管理者，都应该通过各种行为或者行动来体现自己的领导力，来真正的领导好自己的团队，无论这个管理者是基层主管，还是企业的CEO。换一种说法，领导力的价值体现在任何地方、任何级别、任何时间。它渗透在管理者日常工作中的种种方面，包括管理者的行为和习惯。
4 领导力与企业愿景、使命、文化
《销售与管理》：在企业实践中，领导力与企业愿景、使命、企业文化之间经常被混淆，或者说，许多企业认为企业愿景、使命、文化等更能有效地组织和激励员工为企业的绩效目标奋斗。您认为，领导力与企业愿景、使命、企业文化之间是一种什么关系?
ML·希拉德：领导力和企业愿景、使命、企业文化之间的关系非常密切。但遗憾的是，许多企业并没有把这种关系密切联系起来，因为一些管理者被当初所受的教育或训练、或者是一些工作的经历所影响，养成了一种旧有的习惯，就是不重视领导力和企业愿景、使命、企业文化三者间的密切结合。
十年来，亚洲企业界有这么一个潮流，非常喜欢将企业所谓的“使命、愿景、价值观”，做成一个大大的标语贴在墙上，弄得企业里到处都是这类标语和口号，每个人都可以随口说上很多这方面的东西。但是，人们的习惯并没有因此而改变。因为习惯是根深蒂固的，没有具体的行动而只靠口号式的标语，很难起到对员工的激励作用。
我认为，如果企业内部树立了如“客户满意至上”或者“质量第一”这样的标语，我们应该保证企业在具体工作和行动上，能够同标语相一致和协调。而如果企业的领导层之间，没有体现出同这些价值观的一致行为的话，我们的员工也就很难相信企业的价值观，这些标语也就无法真正地落实到企业的具体工作和行动中。
因此，真正体现出领导和“企业愿景、使命、企业文化”这三者之间关系的，恰好就是企业的领导层和管理者，员工能够很清楚地看到领导者和管理者是如何行动，如果领导者和管理者表现出来的行为同企业的“愿景、使命、文化”背道而驰，员工就会对这些标语嗤之以鼻。
5 有害的领导方式与风格
《销售与管理》：在人力资源领域有一个基本规律：直接主管是知识性员工流失的最主要原因。一家著名的管理公司调查表明，66％以上的知识员工流失是源于直接主管；美国著名管理咨询公司HEY调查表明，57.7％的主管不是激励下属而是打压下属。领导者的管理风格对管理知识性员工是如此的重要，请问，一个领导者应该避免哪些有害的领导方式或者说风格?
ML·希拉德：我认为，“哪一种领导方式或者管理风格是有害的”是一个伪命题；“XX领导风格是最好、最正确的”也是不客观的。任何一种领导风格，无论是独裁型、民主参与型，还是放任型的领导风格，都有它的优点和缺点。一个有经验的职业经理人，虚该善于灵活组合、混合使用这些领导风格，这也要求他们善于从不同角度、不同层面来思考问题。但遗憾的是，很多领导者或管理者，往往以自己多年来养成的习惯，相对片面地看待问题，就好比一个厨师，多年来只会炒一种菜，而不会改变。
同时，企业中的实践工作是变化的，同样一批人，可能在这个时候、这个工作需要独裁型的领导风格，而换了一个时间点和工作之后，就需要民主参与型的领导风格。所以，一个真正优秀、有能力的领导者或管理者，应该善于针对不同的情况、针对不同的工作，选择使用一种或几种领导风格。
关于领导力的不同风格，我们可以通过书本学习，但是必须在实践中锻炼，只有当自己能够灵活运用不同的领导风格和习惯时，才能说自己掌握了他们。而且，一个人从成功的案例中很难获得智慧，我们只有通过现实中失败的教训，才能真正的掌握智慧。正如前面谈到的摄影学习，完成摄影课程的学习并不意味着成为一个优秀的摄影师，而一些非常优秀的摄影师，可能从来没参加过任何摄影培训。
当然，在对领导风格的尝试和选择方面，现实实践中存在着一些客观障碍。例如，有一些年轻、思想超前的经理人，他们愿意不断尝试新的东西，对团队采取不同的管理风格，谋求找到更好的平衡点。但是企业的老板和员工可能对管理者行为的改变并不适应，也不喜欢，就会想办法约束这些经理人进行实验和改进，把他们拉回旧有的习惯和文化氛围中去。因此，对于这样的新生代经理人，一方面实践不允许他们放手尝试，另一方面他们还在不断学习新的管理方法和技能，如果他们在矛盾中屈服，就会使自己和企业在旧有习惯的轨道上继续行使。
6 团队冲突的辨别与解决
《销售与管理》：团队冲突是每一个领导者都绕不开的话题。听一些专家讲，团队冲突有良性与恶性之分，恶性团队冲突对组织整体绩效的影响非常大，如果领导者不及时发现和解决恶性团队冲突，产生的后果将非常严重。因 此，在企业实践中，领导者该如何辨别恶性的团队冲突?化解这种冲突的原则是什么?
ML·希拉德：辨别团队冲突有一个重要的前提：领导者要搞清楚，在管理者和员工之间，达成一致的绩效标准是什么?如果管理者和员工之间针对计划、标准、衡量尺度等因素达成了一致，而员工在工作中没有达到某个标准的时候，就会对绩效产生负面影响，这种负面影响会导致团队中产生恶性冲突。
人与人之间的关系也会导致团队中产生恶性冲突。例如，两个员工之间相互嫉妒、团队某个成员不愿意把自己的知识、信息分享给别人，从而影响了整个团队的进步；再比如说某个员工和自己的岗位不对称，大材小用，而另一个员工在更高的位置上才不勘用。
所以，团队中的恶性冲突分两种情况：一方面可能是我们的绩效标准，或者达到绩效所用的手段是恶性的；另一方面源自于人与人之间的恶性关系。不管哪种情况都能导致绩效受到影响，我们判断团队冲突，也要从是否影响到绩效的角度出发。
令人遗憾的是，在现实生活中，很多经理人受到企业文化或别的因素的影响，对企业中根深蒂固、盘根错节的东西无能为力。但是作为一个管理者，要想让团队取得好的绩效，决不能被现有体制和文化约束住而固步自封，应该积极地应对和改变，寻找导致冲突的根源，并敢于冒险和承受失败。
7 知识型员工的领导与激励
《销售与管理》由于知识员工本身的特点同普通劳动者有很大区别，导致了这种类型员工的绩效在很多时候很难评价，也很难通过绩效考评的制度的设计来考核和激励他们，领导者如何通过有效领导与激励来提升知识员工的绩效?
ML·希拉德：不要管理人，要管理工作流程。因为人是无法绝对控制的，工作流程却可以进行有效的管理。
新一代的知识工作者，他们更愿意跟老板建立定期交流，让老板对他进行辅导，根据他的工作成果进行考评，也就是说知识工作者愿意向老板汇报自己的计划，由老板帮助自己进行确定和总结，并且和老板之间保持沟通，随时调整，概而言之，他们所希望拥有自由度、灵活性，或者说是自主权。
因此，管理者可以通过与员工的定期交流和辅导，随时了解和掌握员工针对下一个阶段的工作计划，员工的时间安排、员工某一个项目的截止日期，通过定期沟通随时辅导和帮助员工进行调整。例如，假设我是一个员工的领导，我会定期和我的员工谈话，沟通，我会问他上一步计划是什么，如何执行的，执行效果怎么样，下一步的计划是什么。在对员工工作的审查中，我会了解他做得好不好，有什么需要改进的地方，并帮助他提高自己。
遗憾的是，很多经理人并没有学会这种工作方法。他们习惯了命令式的管理风格，尽管这种命令式的管理风格对体力工作者是适用的，但这种带有命令性、独裁性的管理方法并不适用于知识性员工，会导致这些员工不敢向老板说清楚自己下一步的工作计划，也不敢让老板对自己以前的工作进行评价，更不敢让老板对自己完成的工作进行审核性质的检查，因为他们怕承担责任和风险。
所以，管理者在灵活掌握自己工作方式的同时，也应该鼓励或者培养知识型员工学会和管理者沟通，培养他们正确的工作方式、方法和工作的主动性，从而对工作流程进行管理，而不是对某个人进行管理。这种管理方式既不是放任自流，也不是独断专行。
责编 谢海峰
由此可见，领导力的价值存在于企业运转的各个时刻和环节。尽管有许多人都认为领导力的概念有些空泛和难以把握，他们似乎更相信和更愿意追求一些看得见的，“实实在在”的管理工具，例如绩效考核目标管理、团队建设、项目管理等。但领导力是将这些工具串联起来，并让他们形成一个整体而有效运转的链条，正如希拉德先生所说，“员工能够很清楚地看到领导者和管理者是如何行动，如果领导者和管理者表现出来的行为同企业的愿景、使命、文化背道而驰，员工就会对这些标语嗤之以鼻。”
1 领导力≠领导者
《销售与管理》：领导力是一个内涵与外延都非常丰富的概念，而也正是由于其概念的丰富和宽泛，让许多领导者和管理者感到领导力有点“虚”。是一个难以具体化的概念，那么，您是如何理解与定义这一概念的?领导者与管理者是否存在着区别?区别在哪里?
ML·希拉德：要正确认识领导力的概念，我们首先要纠正两个认识上的误区。
误区一：领导者等于领导力。
在东方，人们说到领导力的时候，往往会想到企业最上层的老板；说到管理者的时候，往往能想到企业的中层干部、或者是基层经理。因此，中国人提到企业最高层的老板或者最高层官员时，可能会想当然地认为他们身上存在着领导力，而这些老板或领导因为自己担任了高高在上的职位，也会想当然地认为自己就是称职的领导者——尽管他们的身上也许并没有显示出领导力。例如，亚洲的一些经理人——可能奋斗了大半生的时间，好不容易爬到了中高层管理者的位置上，如果别人说他身上没有体现出领导力，他会非常生气，认为这是对自己的侮辱。
但是在一个企业中，这样的情况又会经常发生最高层的领导并没有体现出自己身上的领导力，而中层或者低层的管理者身上，往往能更多地展现出领导力。事实上，对企业的大老板而言，他们的确在“领导”，因为每个人都听从他们的指挥，但这绝不是我们把领导者和领导力这两个概念混淆的理由——在企业中，无论领导者的职务有多高，都不代表他们身上一定存在着领导力。
在西方，人们对领导力概念的理解和东方人并不相同，领导者(老板)和领导力之间并不能完全对等。领导力的概念也可以适用于任何级别的人员，在每个人的身上都可能培养出领导力，而有些时候，级别比较低的人员身上展现出的领导力可能还要超过公司的老板。如果多注意一下外国企业开会时候的发言，我们会注意到，一些高层领导者经常会这样说：“XXX作为基层主管，我觉得他身上有领导力，他很多地方比咱们这些人还强。”
误区二：领导力发展等于领导者发展。
领导力的发展并不绝对意味着领导者自身的发展，“可以研究，却未必能习得”。一个领导者可以去学习领导力，但是如果满意于在课堂上坐着，拿一个领导力课程的博士学位，而没有将理论和实践结合起来，就无法将领导力根植于内心，不可能成为真正的领导者。
例如，我们去学习照相技术，只要花半天时间就可能掌握各种拍摄的要领，但是如“应该捕捉到什么样的美景，怎样才能产生好的灵感，如何将自己的价值观和感受反映到自己的作品中去”等优秀摄像师的素质，就需要我们今后进行长时间的实践操作，去一点点积累和开发。
在解决了两个认识上的误区之后，我们可以谈谈领导力的概念了。我认为，领导力意味着一个人的影响力，体现在这个人能否率领这个部门(团队)，一起沿着企业的战略方向前进，这个人不一定是CEO或者CFO，他可以是任何一个级别岗位上的人，哪怕他在一个非常小的部门。
例如，一个写字楼有很多保洁人员，也必然会有一名主管对这些保洁人员进行管理，而这名主管身上必须具有领导力——这个主管无法参与到企业的高层决策中，也无法掌管财务，但是他要负责控制所有保涪人员的工作，工作时间安排、考勤、工作质量考核、客户投诉、尽快响应客户的需求……所以，这名主管并不是企业的高层领导，但是他身上很好地体现出了领导力。
关于领导者和管理者，中国人通常存在这样的一种思维：领导者是企业的高层，负责企业战略规划、负责思考层面上的问题，是做抉择的；管理者则负责具体事务性工作，是做任务的。我想这种观点无论在东方还是西方，都有它合理的地方。我们承认，无论在任何国家，任何文化，任何企业里，总是需要有高层的人，负责制订战略和规划，进行所谓的“治理”，来掌握好大的方向。但是我认为，任何级别的人，无论是管战略方向还是管理细节，只要他身上能够显示出领导力的存在，就可以认为他是一名合格的领导者。
2 合格的领导者
《销售与管理》：领导者和管理者的素质往往能直接影响到企业以及企业内部各组织的绩效。那么，一个领导者应该具备哪些基本的特征与素质?或者说，衡量一个管理者是否卓越的标准是什么?
ML·希拉德：一个卓越的领导者首先必须想清楚四个问题：第一，“我是谁”；第二，“我为什么在这个地方”；第三，“我真正想要的是什么?”；第四，“如果我离开了这个部门(团队)，我打算留下什么”。一个领导者如果能回答好这四个问题，就能够实现个人内心的发展。而在个人内心得到了发展之后，才谈得上外在领导力的发展。
在定义一个优秀的领导者的时候，我认为还有三个前提：
一、心智是否成熟。例如，对人的信念是什么?对工作的信念是什么?领导者是否思考好了这些问题，并运用到工作中去。
二、能不能做到心地正直。这名领导者内心到底是什么样的价值观，什么样的信念，这些价值观和信念决定他的外在会表现出什么行为。例如，愿不愿意为别人提供服务，愿不愿意主动承认错误，能不能学会说谢谢。如果一个人能够自愿地做到这些事情，就说明他是一个心地正直的人。
三、情绪是否稳定。例如，是否经常害怕，是不是爱发脾气，是否总跟别人大吵大闹，对别人置之不理，或者投之以轻蔑的眼光，概而言之，看一个人是否容易受到外在事物的伤害，对虚荣比现实工作看得更重。
如果能达到这三个要求，就说明这个人的内心是充实的，是一个有正义感的人，他对工作，对别人才能表现出有领导力的行为。我认为，无论担任的工作级别是什么，一个人都能通过实践来培养出自己这三方面的素质，而一旦培养出了这三个素质的话，那么我们就可以说他是一个领导者。
此外，在企业的日常管理中，优秀的管理者一定要懂 得真正能够激励员工的手段。例如，要尊重员工，不要让员工认为自己是一个失败者；不要在员工之间人为地制造竞争；绩效优秀的员工一定要及时地嘉奖，反之，如果一名员工确实不胜任自己的岗位，而企业里有没有适合他干的工作，管理者也要果断地辞掉他，这样对员工、团队和整个组织都有好处。在企业中，一名管理者如果能做到这些，就可以保证部门(团队)乃至整个组织的绩效得以提高。而这一点也说明了，不论是领导者还是管理者，都不一定是人缘非常好、或者大家都特别喜欢的人，因为有时候为了组织的绩效，领导者或管理者可能不得不做出一些影响或者伤害某些员工的事情。
3 领导力的价值
《销售与管理》：有企业人士认为，领导力只是在处理人际关系上有价值，而在团队建设、企业管理中不会起多大的作用，比如在团队建设中，他们认为教给员工具体的工作方法和建立有效的激励机制是最重要的，在一个企业，领导者建立企业文化和明确战略并将其执行下去是最重要的，在团队建设与企业领导中，领导力的价值体现在哪里?
ML·希拉德：任何地方都可以体现出领导力的价值。无论是在一个组织还是一个团队里，无论我们做什么事情一决策、行动、团队建设……都可以体现出领导力的存在和价值。
德鲁克认为，无论在企业的哪个级别或环节上，都没有东西能够取代领导力的价值。往往，管理者的行为和习惯，能够导致一个团队表现出相应的行为和习惯，这种相互关系就体现出了领导力的价值。例如，一个企业中层经理人，他在领导一个部门(团队)的过程中，他的行为，包括言谈举止、风格、管理方法，都会决定这个部门的工作成效，这就体现出了领导力的价值。
在企业的运作中，如果一个团队的绩效不好，这个团队的经理可能会指责这个团队的员工，但是我认为，有的时候一个管理者的习惯或行为不当，可能就会导致整个团队表现是错误的。因此，如果一个团队的绩效出了问题，只能证明这个团队的管理者没做好，不能将责任归咎于这个团队。 概而言之，无论是哪个级别上的管理者，都应该通过各种行为或者行动来体现自己的领导力，来真正的领导好自己的团队，无论这个管理者是基层主管，还是企业的CEO。换一种说法，领导力的价值体现在任何地方、任何级别、任何时间。它渗透在管理者日常工作中的种种方面，包括管理者的行为和习惯。
4 领导力与企业愿景、使命、文化
《销售与管理》：在企业实践中，领导力与企业愿景、使命、企业文化之间经常被混淆，或者说，许多企业认为企业愿景、使命、文化等更能有效地组织和激励员工为企业的绩效目标奋斗。您认为，领导力与企业愿景、使命、企业文化之间是一种什么关系?
ML·希拉德：领导力和企业愿景、使命、企业文化之间的关系非常密切。但遗憾的是，许多企业并没有把这种关系密切联系起来，因为一些管理者被当初所受的教育或训练、或者是一些工作的经历所影响，养成了一种旧有的习惯，就是不重视领导力和企业愿景、使命、企业文化三者间的密切结合。
十年来，亚洲企业界有这么一个潮流，非常喜欢将企业所谓的“使命、愿景、价值观”，做成一个大大的标语贴在墙上，弄得企业里到处都是这类标语和口号，每个人都可以随口说上很多这方面的东西。但是，人们的习惯并没有因此而改变。因为习惯是根深蒂固的，没有具体的行动而只靠口号式的标语，很难起到对员工的激励作用。
我认为，如果企业内部树立了如“客户满意至上”或者“质量第一”这样的标语，我们应该保证企业在具体工作和行动上，能够同标语相一致和协调。而如果企业的领导层之间，没有体现出同这些价值观的一致行为的话，我们的员工也就很难相信企业的价值观，这些标语也就无法真正地落实到企业的具体工作和行动中。
因此，真正体现出领导和“企业愿景、使命、企业文化”这三者之间关系的，恰好就是企业的领导层和管理者，员工能够很清楚地看到领导者和管理者是如何行动，如果领导者和管理者表现出来的行为同企业的“愿景、使命、文化”背道而驰，员工就会对这些标语嗤之以鼻。
5 有害的领导方式与风格
《销售与管理》：在人力资源领域有一个基本规律：直接主管是知识性员工流失的最主要原因。一家著名的管理公司调查表明，66％以上的知识员工流失是源于直接主管；美国著名管理咨询公司HEY调查表明，57.7％的主管不是激励下属而是打压下属。领导者的管理风格对管理知识性员工是如此的重要，请问，一个领导者应该避免哪些有害的领导方式或者说风格?
ML·希拉德：我认为，“哪一种领导方式或者管理风格是有害的”是一个伪命题；“XX领导风格是最好、最正确的”也是不客观的。任何一种领导风格，无论是独裁型、民主参与型，还是放任型的领导风格，都有它的优点和缺点。一个有经验的职业经理人，虚该善于灵活组合、混合使用这些领导风格，这也要求他们善于从不同角度、不同层面来思考问题。但遗憾的是，很多领导者或管理者，往往以自己多年来养成的习惯，相对片面地看待问题，就好比一个厨师，多年来只会炒一种菜，而不会改变。
同时，企业中的实践工作是变化的，同样一批人，可能在这个时候、这个工作需要独裁型的领导风格，而换了一个时间点和工作之后，就需要民主参与型的领导风格。所以，一个真正优秀、有能力的领导者或管理者，应该善于针对不同的情况、针对不同的工作，选择使用一种或几种领导风格。
关于领导力的不同风格，我们可以通过书本学习，但是必须在实践中锻炼，只有当自己能够灵活运用不同的领导风格和习惯时，才能说自己掌握了他们。而且，一个人从成功的案例中很难获得智慧，我们只有通过现实中失败的教训，才能真正的掌握智慧。正如前面谈到的摄影学习，完成摄影课程的学习并不意味着成为一个优秀的摄影师，而一些非常优秀的摄影师，可能从来没参加过任何摄影培训。
当然，在对领导风格的尝试和选择方面，现实实践中存在着一些客观障碍。例如，有一些年轻、思想超前的经理人，他们愿意不断尝试新的东西，对团队采取不同的管理风格，谋求找到更好的平衡点。但是企业的老板和员工可能对管理者行为的改变并不适应，也不喜欢，就会想办法约束这些经理人进行实验和改进，把他们拉回旧有的习惯和文化氛围中去。因此，对于这样的新生代经理人，一方面实践不允许他们放手尝试，另一方面他们还在不断学习新的管理方法和技能，如果他们在矛盾中屈服，就会使自己和企业在旧有习惯的轨道上继续行使。
6 团队冲突的辨别与解决
《销售与管理》：团队冲突是每一个领导者都绕不开的话题。听一些专家讲，团队冲突有良性与恶性之分，恶性团队冲突对组织整体绩效的影响非常大，如果领导者不及时发现和解决恶性团队冲突，产生的后果将非常严重。因 此，在企业实践中，领导者该如何辨别恶性的团队冲突?化解这种冲突的原则是什么?
ML·希拉德：辨别团队冲突有一个重要的前提：领导者要搞清楚，在管理者和员工之间，达成一致的绩效标准是什么?如果管理者和员工之间针对计划、标准、衡量尺度等因素达成了一致，而员工在工作中没有达到某个标准的时候，就会对绩效产生负面影响，这种负面影响会导致团队中产生恶性冲突。
人与人之间的关系也会导致团队中产生恶性冲突。例如，两个员工之间相互嫉妒、团队某个成员不愿意把自己的知识、信息分享给别人，从而影响了整个团队的进步；再比如说某个员工和自己的岗位不对称，大材小用，而另一个员工在更高的位置上才不勘用。
所以，团队中的恶性冲突分两种情况：一方面可能是我们的绩效标准，或者达到绩效所用的手段是恶性的；另一方面源自于人与人之间的恶性关系。不管哪种情况都能导致绩效受到影响，我们判断团队冲突，也要从是否影响到绩效的角度出发。
令人遗憾的是，在现实生活中，很多经理人受到企业文化或别的因素的影响，对企业中根深蒂固、盘根错节的东西无能为力。但是作为一个管理者，要想让团队取得好的绩效，决不能被现有体制和文化约束住而固步自封，应该积极地应对和改变，寻找导致冲突的根源，并敢于冒险和承受失败。
7 知识型员工的领导与激励
《销售与管理》由于知识员工本身的特点同普通劳动者有很大区别，导致了这种类型员工的绩效在很多时候很难评价，也很难通过绩效考评的制度的设计来考核和激励他们，领导者如何通过有效领导与激励来提升知识员工的绩效?
ML·希拉德：不要管理人，要管理工作流程。因为人是无法绝对控制的，工作流程却可以进行有效的管理。
新一代的知识工作者，他们更愿意跟老板建立定期交流，让老板对他进行辅导，根据他的工作成果进行考评，也就是说知识工作者愿意向老板汇报自己的计划，由老板帮助自己进行确定和总结，并且和老板之间保持沟通，随时调整，概而言之，他们所希望拥有自由度、灵活性，或者说是自主权。
因此，管理者可以通过与员工的定期交流和辅导，随时了解和掌握员工针对下一个阶段的工作计划，员工的时间安排、员工某一个项目的截止日期，通过定期沟通随时辅导和帮助员工进行调整。例如，假设我是一个员工的领导，我会定期和我的员工谈话，沟通，我会问他上一步计划是什么，如何执行的，执行效果怎么样，下一步的计划是什么。在对员工工作的审查中，我会了解他做得好不好，有什么需要改进的地方，并帮助他提高自己。
遗憾的是，很多经理人并没有学会这种工作方法。他们习惯了命令式的管理风格，尽管这种命令式的管理风格对体力工作者是适用的，但这种带有命令性、独裁性的管理方法并不适用于知识性员工，会导致这些员工不敢向老板说清楚自己下一步的工作计划，也不敢让老板对自己以前的工作进行评价，更不敢让老板对自己完成的工作进行审核性质的检查，因为他们怕承担责任和风险。
所以，管理者在灵活掌握自己工作方式的同时，也应该鼓励或者培养知识型员工学会和管理者沟通，培养他们正确的工作方式、方法和工作的主动性，从而对工作流程进行管理，而不是对某个人进行管理。这种管理方式既不是放任自流，也不是独断专行。
责编 谢海峰