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以自主创新为核心的海外拓展之路
2010年10月，有着“神州第一吊”之称的三一重工SCC4000型履带起重机参与举世瞩目的智利矿难大救援；2011年3月，日本福岛核电站因大地震引发核泄漏事故，三一重工一台价值百万美元的62米臂架泵车第一时间驰援灾区助力抢险。三一重工这个中国企业的名字，让“中国制造”获得了越来越多的国际认可。
三一重工是全球最大的混凝土机械制造商，也是中国最大、全球第六的工程机械制造商。近年来，三一连续获评为中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业。2009年9月，美国波士顿咨询集团对全球14个产业的712家上市公司的调查称，2005年至2009年期间，三一重工股东回报率位居第五，在全球工程机械企业中排名第一。2011年，三一重工以215.84亿美元（折算人民币约1395亿元）的市值首次入围全球500强，位列第431位，成为中国机械行业首家进入世界500强的企业，也是榜单中唯一的中国大陆民企。
国际化是唯一选择
三一把成为世界五百强企业作为中长期奋斗目标，为了实现这个目标，国际化是唯一的选择和途径。三一董事长梁稳根认为“如果没有国际化，三一最多就是个大一点的个体户而已。”三一重工的国际化之路已经走过了三个阶段，即2002年〜2005年的出口阶段，2006年〜2009年的海外投资阶段和2009年开始的本土化和全球化资源配置阶段。
在第一阶段，产品走出去，提高品牌和国际市场上的快速反应能力。三一从首次出口4台PQ190平地机到印度和摩洛哥开始，到后来将产品批量出口到115个国家和地区，年出口额达到5.23亿美元；
第二阶段，企业走出去，在海外进行投资设厂。以印度工厂正式投产为标志，三一先后投资美国、德国、巴西、印度尼西亚等地建设科研生产基地，开始了投资、设计、生产、销售一条龙式的本土化全球发展之路；
第三阶段，则是资本走出去，通过国际化的资本运作，去整合全球范围的人才、资本、市场等资源，真正成为世界级的一流企业。
三一重工已经完成了战略中的前两大步骤。到目前为止，三一重工在全球已建有30个海外子公司，全球已建成15个物流中心，业务覆盖达150个国家，产品批量出口110多个国家和地区，超过1300名营销和服务人员常年在海外为全球客户提供产品和服务，并在印度、美国、德国、巴西、非洲等相继投资建设工程机械研发制造基地，国际发展架构已基本成形。目前海外业务占三一营业总收入10%左右，他们的目标是在2012年产值达到1000亿时其海外销售要占30%的比例，争取2015年时达到50%。
三一重工一路走来，从一家小型焊接材料厂成长为中国工程机械行业的龙头老大，并成为世界市场上的重量级选手，其成功与其二十余年来所坚持的自主创新道路密不可分。而三一在海外拓展活动中产品出口的快速增长、直接投资模式的顺利落地、本土化和全球资源配置能力的有效实现、对发达国家竞争规则的成功应对、国际品牌形象的大幅提升，也都以其坚实的自主创新能力为后盾，并在自主创新这条主线中环环相扣，融合为有机的一体。
自主创新打造行业霸主
实际上，对于三一重工这样的中国企业来说，在国内市场上的成长与发展，无可避免地要与国际一流大企业短兵相接，本身也可以看作是其全球拓展活动的前奏。
1994年，当三一重工初探工程机械行业时，在这个领域95%以上的产品是外国品牌。当时三一发展路径基本无非两种选择：一种是斥巨资引进跨国公司的技术，走引进、消化、吸收的路子；另一种是与国外企业合资合营，共同开拓市场。对于三一重工而言，这两条路都走不通：购买技术，一是缺乏资金，二是欧美的行业巨头对输出技术设置壁垒，三是西方的技术并不完全适合中国市场；而合资之路，无论从规模还是名气上，那时的三一都入不了外资巨头的眼。三一唯一的选择就是走自主创新之路。
二十余年间，三一重工相继推出的世界首创全液压平地机、世界首创微泡沥青水泥砂浆车、亚洲最大吨位全液压旋挖钻机、亚洲功率最大的全岩掘进机、刷新吉尼斯世界纪录的72米臂架泵车、世界最大型正面吊、“全球第一吊”的3600吨履带起重机等，标志着三一已掌握了完全自主知识产权的全球顶级工程机械的研发技术和制造能力。而目前工程机械这个领域的外国品牌市场占有率已经不超过5%，其他95%以上的市场由中国企业占领，其中三一重工占据了接近60%的市场份额。
2011年4月由国际行业顾问Yengst发布的2010年世界混凝土机械行业统计数据显示，三一重工以27.2亿美元的混凝土机械年销售额位列世界第一位。这也是三一重工自2009年一举超越德国普茨迈斯特后，第二度荣膺该领域的全球冠军。不仅是德国的普茨迈斯特，美国的卡特彼勒、日本的小松等世界级工程机械企业也纷纷将其列为未来5年最主要的竞争对手。
三一的全面开花，得益于其整体技术创新平台的建设。从1998年起，三一重工先后编制出台《三一重工研发体系规划》、《三一研发核心能力建设规划》等战略规划，明确了技术创新平台建设在公司发展中的核心地位，并以体制机制建设、创新能力建设、创新文化建设为基础，以人才集聚培养、产学研合作、知识产权、标准化为手段，全面推进研发观念更新和创新体系建设。公司每年都将销售收入的5%〜7%投入到研发中，而欧美同行通常投入的比例不会超过3%；同时，三一重工有超过5000人的研发队伍。而在工程机械行业，跨国公司拥有500人以上的研发队伍，就已经算很多了。三一重工凭借“工程机械技术创新平台建设”项目荣获了2010年度 “企业创新类”国家科技进步二等奖。
海外直接投资模式
三一重工执行总裁易小刚说：“有了核心技术研发和国内市场验证，海外拓展才更有底气。” 走自主创新之路成就了三一在中国市场的霸业，而在国外，凭借多年自主创新的自信与实力，三一也走出了一条具有自己特色的海外拓展道路，即一直坚持自己投资建新厂、组建新的研究中心的发展战略：
2006年，三一在印度投资6000万美元建设工程机械生产基地；2007年，三一重工在美国乔治亚州投资6000万美元设立制造基地，成为了中国第一家在美国投资建厂的机械制造企业；2009年，三一重工在德国北威州贝德堡市投资1亿欧元建设研发及制造基地；2010年，三一重工投资2亿美元在巴西建设制造基地；2011年，三一重工斥资2亿美元在印度尼西亚设厂 。
中国企业在海外拓展，进行收购兼并的比较多，但是直接投资新建工厂的很少。三一重工总裁向文波认为，中国的企业从事海外并购目前成功的案例仍然非常少见，其原因一是中国企业家本身的经营能力尚未得到世界的认可，二是多数中国企业尚未真正拥有自己的核心竞争能力，不足以支撑中国企业去兼并和重组外国企业，也无法有效地消化收购企业本身所拥有的技术、渠道、体系、人才等资产。向文波说：“就国际化发展路径而言，我个人认为通过兼并和重组的方式不能说不行，但我们三一自身的发展历史就不是靠大规模兼并和重组实现规模扩张的。”
三一在中国通过自主技术创新取得的成功，给了三一以特别的自信和实力在海外独立发展。同时，三一的自主创新模式作为其核心竞争力，其在海外的发展和成功也离不开这个核心竞争力在全球范围内的延伸。不同国家和地区对相同的产品有不同的性能要求。三一重工副总裁周福贵说，三一重工在海外市场立足的根本首先就是创新，特别要根据客户的需求进行创新。海外直接投资模式可以更好地实现这一战略目标。
向文波认为，这种直接投资的方式可以自己控制投资的规模和进度，与兼并模式相比，能够极大地降低企业的风险；直接投资可以完全按照自己的思路规划企业的发展，包括生产组织方式、研发以及对全球的战略布局等，而如果是兼并企业，则这种调整就要受到种种约束，比如员工规模、裁员人数、工资、福利等。同时，新建一个自己的企业可以减少企业文化冲突，在企业的经营过程当中，大幅降低文化整合的难度。
规则与标准的竞争
国际竞争的最高层面是规则的竞争和标准的竞争。易小刚认为：“自主创新是矛，知识产权是盾，在市场竞争中，只有一只手挥舞着自主创新之矛冲向国内外市场，另一只手则紧握知识产权之盾牢牢守住市场份额，企业才能引领高增长”，在国际市场竞争中占据主动，多年的自主创新，使得三一重工在知识产权方面硕果累累，建立了自己的技术壁垒。
1998年，三一重工只有4件专利，至2011年3月底，三一专利申请总数已达2697件，授权1622件，居中国工程机械行业第一名，年均增幅50%以上。其主导产品混凝土输送泵、泵车所申请的58项专利已100%转化为生产力。正是这种进攻和防御相结合的技术策略，充分适应了国际化的发展需求，使得三一重工在国际工程机械业界牢牢掌握了主动权。
＊作者系加拿大嘉马兰德咨询高级副总裁，麦吉尔大学情报学博士，全球化专家。
2010年10月，有着“神州第一吊”之称的三一重工SCC4000型履带起重机参与举世瞩目的智利矿难大救援；2011年3月，日本福岛核电站因大地震引发核泄漏事故，三一重工一台价值百万美元的62米臂架泵车第一时间驰援灾区助力抢险。三一重工这个中国企业的名字，让“中国制造”获得了越来越多的国际认可。
三一重工是全球最大的混凝土机械制造商，也是中国最大、全球第六的工程机械制造商。近年来，三一连续获评为中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业。2009年9月，美国波士顿咨询集团对全球14个产业的712家上市公司的调查称，2005年至2009年期间，三一重工股东回报率位居第五，在全球工程机械企业中排名第一。2011年，三一重工以215.84亿美元（折算人民币约1395亿元）的市值首次入围全球500强，位列第431位，成为中国机械行业首家进入世界500强的企业，也是榜单中唯一的中国大陆民企。
国际化是唯一选择
三一把成为世界五百强企业作为中长期奋斗目标，为了实现这个目标，国际化是唯一的选择和途径。三一董事长梁稳根认为“如果没有国际化，三一最多就是个大一点的个体户而已。”三一重工的国际化之路已经走过了三个阶段，即2002年〜2005年的出口阶段，2006年〜2009年的海外投资阶段和2009年开始的本土化和全球化资源配置阶段。
在第一阶段，产品走出去，提高品牌和国际市场上的快速反应能力。三一从首次出口4台PQ190平地机到印度和摩洛哥开始，到后来将产品批量出口到115个国家和地区，年出口额达到5.23亿美元；
第二阶段，企业走出去，在海外进行投资设厂。以印度工厂正式投产为标志，三一先后投资美国、德国、巴西、印度尼西亚等地建设科研生产基地，开始了投资、设计、生产、销售一条龙式的本土化全球发展之路；
第三阶段，则是资本走出去，通过国际化的资本运作，去整合全球范围的人才、资本、市场等资源，真正成为世界级的一流企业。
三一重工已经完成了战略中的前两大步骤。到目前为止，三一重工在全球已建有30个海外子公司，全球已建成15个物流中心，业务覆盖达150个国家，产品批量出口110多个国家和地区，超过1300名营销和服务人员常年在海外为全球客户提供产品和服务，并在印度、美国、德国、巴西、非洲等相继投资建设工程机械研发制造基地，国际发展架构已基本成形。目前海外业务占三一营业总收入10%左右，他们的目标是在2012年产值达到1000亿时其海外销售要占30%的比例，争取2015年时达到50%。
三一重工一路走来，从一家小型焊接材料厂成长为中国工程机械行业的龙头老大，并成为世界市场上的重量级选手，其成功与其二十余年来所坚持的自主创新道路密不可分。而三一在海外拓展活动中产品出口的快速增长、直接投资模式的顺利落地、本土化和全球资源配置能力的有效实现、对发达国家竞争规则的成功应对、国际品牌形象的大幅提升，也都以其坚实的自主创新能力为后盾，并在自主创新这条主线中环环相扣，融合为有机的一体。
自主创新打造行业霸主
实际上，对于三一重工这样的中国企业来说，在国内市场上的成长与发展，无可避免地要与国际一流大企业短兵相接，本身也可以看作是其全球拓展活动的前奏。
1994年，当三一重工初探工程机械行业时，在这个领域95%以上的产品是外国品牌。当时三一发展路径基本无非两种选择：一种是斥巨资引进跨国公司的技术，走引进、消化、吸收的路子；另一种是与国外企业合资合营，共同开拓市场。对于三一重工而言，这两条路都走不通：购买技术，一是缺乏资金，二是欧美的行业巨头对输出技术设置壁垒，三是西方的技术并不完全适合中国市场；而合资之路，无论从规模还是名气上，那时的三一都入不了外资巨头的眼。三一唯一的选择就是走自主创新之路。
二十余年间，三一重工相继推出的世界首创全液压平地机、世界首创微泡沥青水泥砂浆车、亚洲最大吨位全液压旋挖钻机、亚洲功率最大的全岩掘进机、刷新吉尼斯世界纪录的72米臂架泵车、世界最大型正面吊、“全球第一吊”的3600吨履带起重机等，标志着三一已掌握了完全自主知识产权的全球顶级工程机械的研发技术和制造能力。而目前工程机械这个领域的外国品牌市场占有率已经不超过5%，其他95%以上的市场由中国企业占领，其中三一重工占据了接近60%的市场份额。
2011年4月由国际行业顾问Yengst发布的2010年世界混凝土机械行业统计数据显示，三一重工以27.2亿美元的混凝土机械年销售额位列世界第一位。这也是三一重工自2009年一举超越德国普茨迈斯特后，第二度荣膺该领域的全球冠军。不仅是德国的普茨迈斯特，美国的卡特彼勒、日本的小松等世界级工程机械企业也纷纷将其列为未来5年最主要的竞争对手。
三一的全面开花，得益于其整体技术创新平台的建设。从1998年起，三一重工先后编制出台《三一重工研发体系规划》、《三一研发核心能力建设规划》等战略规划，明确了技术创新平台建设在公司发展中的核心地位，并以体制机制建设、创新能力建设、创新文化建设为基础，以人才集聚培养、产学研合作、知识产权、标准化为手段，全面推进研发观念更新和创新体系建设。公司每年都将销售收入的5%〜7%投入到研发中，而欧美同行通常投入的比例不会超过3%；同时，三一重工有超过5000人的研发队伍。而在工程机械行业，跨国公司拥有500人以上的研发队伍，就已经算很多了。三一重工凭借“工程机械技术创新平台建设”项目荣获了2010年度 “企业创新类”国家科技进步二等奖。
海外直接投资模式
三一重工执行总裁易小刚说：“有了核心技术研发和国内市场验证，海外拓展才更有底气。” 走自主创新之路成就了三一在中国市场的霸业，而在国外，凭借多年自主创新的自信与实力，三一也走出了一条具有自己特色的海外拓展道路，即一直坚持自己投资建新厂、组建新的研究中心的发展战略：
2006年，三一在印度投资6000万美元建设工程机械生产基地；2007年，三一重工在美国乔治亚州投资6000万美元设立制造基地，成为了中国第一家在美国投资建厂的机械制造企业；2009年，三一重工在德国北威州贝德堡市投资1亿欧元建设研发及制造基地；2010年，三一重工投资2亿美元在巴西建设制造基地；2011年，三一重工斥资2亿美元在印度尼西亚设厂 。
中国企业在海外拓展，进行收购兼并的比较多，但是直接投资新建工厂的很少。三一重工总裁向文波认为，中国的企业从事海外并购目前成功的案例仍然非常少见，其原因一是中国企业家本身的经营能力尚未得到世界的认可，二是多数中国企业尚未真正拥有自己的核心竞争能力，不足以支撑中国企业去兼并和重组外国企业，也无法有效地消化收购企业本身所拥有的技术、渠道、体系、人才等资产。向文波说：“就国际化发展路径而言，我个人认为通过兼并和重组的方式不能说不行，但我们三一自身的发展历史就不是靠大规模兼并和重组实现规模扩张的。”
三一在中国通过自主技术创新取得的成功，给了三一以特别的自信和实力在海外独立发展。同时，三一的自主创新模式作为其核心竞争力，其在海外的发展和成功也离不开这个核心竞争力在全球范围内的延伸。不同国家和地区对相同的产品有不同的性能要求。三一重工副总裁周福贵说，三一重工在海外市场立足的根本首先就是创新，特别要根据客户的需求进行创新。海外直接投资模式可以更好地实现这一战略目标。
向文波认为，这种直接投资的方式可以自己控制投资的规模和进度，与兼并模式相比，能够极大地降低企业的风险；直接投资可以完全按照自己的思路规划企业的发展，包括生产组织方式、研发以及对全球的战略布局等，而如果是兼并企业，则这种调整就要受到种种约束，比如员工规模、裁员人数、工资、福利等。同时，新建一个自己的企业可以减少企业文化冲突，在企业的经营过程当中，大幅降低文化整合的难度。
规则与标准的竞争
国际竞争的最高层面是规则的竞争和标准的竞争。易小刚认为：“自主创新是矛，知识产权是盾，在市场竞争中，只有一只手挥舞着自主创新之矛冲向国内外市场，另一只手则紧握知识产权之盾牢牢守住市场份额，企业才能引领高增长”，在国际市场竞争中占据主动，多年的自主创新，使得三一重工在知识产权方面硕果累累，建立了自己的技术壁垒。
1998年，三一重工只有4件专利，至2011年3月底，三一专利申请总数已达2697件，授权1622件，居中国工程机械行业第一名，年均增幅50%以上。其主导产品混凝土输送泵、泵车所申请的58项专利已100%转化为生产力。正是这种进攻和防御相结合的技术策略，充分适应了国际化的发展需求，使得三一重工在国际工程机械业界牢牢掌握了主动权。
＊作者系加拿大嘉马兰德咨询高级副总裁，麦吉尔大学情报学博士，全球化专家。