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学校中层干部既是各种政策、法规的执行者，又是领导者；既是决策层与全体教职工的“纽带”，又是执行正确决策的带头人和“检察官”。学校中层干部的工作头绪较多，各种工作衔接的难度也较大，稍有不慎，就会造成工作的延误或损失，影响学校的发展。因此，如何提升中小学中层干部团队的执行力就显得尤为重要。近日，本刊编辑特邀请华东师范大学张江实验中学校长肖家芸，浙江省杭州市余杭区瓶窑第一小学教育集团总校长徐志平，湖南省株洲市炎陵县下村学校校长刘显文就此进行了座谈。
肖家芸 华东师范大学张江实验中学校长，语文特级教师，北京师范大学管理学院校长培训兼职导师，华东师范大学继续教育学院特聘教授，曾获全国课堂语文教学大赛一等奖、上海市教育年度人物、上海市育德之星等荣誉，出版《肖家芸讲语文》等多部著作，发表论文300余篇。
徐志平 浙江省杭州市余杭区瓶窑第一小学教育集团总校长，杭州市名校长培养人选，多次被评为杭州市和余杭区优秀教育工作者、优秀校长，参加多个省、市级立项课题的研究，撰写的20余篇科研报告和教育教学论文在国家、省、市级报刊上发表或荻奖。
刘显文 湖南省株洲市炎陵县下村学校校长、党支部书记；从事少数民族教育管理多年，曾致力于少数民族非物质文化的传承与开发；从事山区教育20多年来，他和一群终身扎根罗霄山脉中段的老少边穷山地区的教育“信徒”，始终如一地努力为山区教育事业的发展贡献着自己微薄的力量。
本刊编辑：在现代学校管理中，中层干部处于校级决策层和学科教师执行层之间，是整个学校组织系统的中间环节，兼有领导者和下属的双重身份，其执行力的强弱决定着学校管理水平的高低，对学校发展有着重要影响。在具体工作中，贵校对中层干部团队执行力情况有哪些量化的标准及考核体系?
肖家芸：我校施行的是定性与定量评价相结合的考核方式，但最主要的是定性评价，该评价以以下“四性”为依据。
其一，工作的主动性。中层干部肩负着上传校长办学思想下连教职工工作的重要职责，无论是对事对人，都必须积极主动，要做到不推、不拖、不糊涂，勤快、利索，这是一个好中层干部的基本标志。
其二，工作的规范性。程序是规范的载体，规范是保证学校的各项工作有序、安全、有效地运行。尤其是在财务、招生、考试和学生安全方面，规范性是中层干部做好工作的前提，也是校长依法治校秉规办事的安保。
其三，工作的协调性。中层干部是直接与教研组、年级组以及广大教职工联系的，学校或校长的决策能否执行下去，就看中层干部的协调能力。
其四，工作的创造性。创造性或者说是能动性，是中层干部的核心素质。学校或校长作出的重大决定，在具体落实过中往往有许多变数，这就需要中层干部，因情而异、因地制宜，创造性地加以落实。如果机械死板，再好的决策都将难以执行。
徐志平：学校要对中层干部执行力进行量化考核，可从“领悟能力、计划能力、协调能力、创新能力、引领能力”等方面进行细化，然后进行定性和定量的考核、评价，通过评价调动其工作积极性，促进其执行力的提升。这主要表现在以下几个方面。
定性考核。在参考上级部门对校级领导干部年度考核评价标准的基础上，制定学校中层干部在“德、能、勤、绩、廉”等方面的评价标准。这可分为工作评价与廉政评价：工作评价包括“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”几种类型；廉政评价包括“优秀”、“一般”和“较差”几个标准。
定量考核。制定中层干部的定量考核，对其“德、能、勤、绩、廉”制定量化的标准；召开学校教代会，征求广大教职工的意见，不断修订，形成校级干部、中层干部、一般教职工认可的评价标准。对中层干部每年考核一次，把考核的最终结果在一定范围内公布，并反馈给被考核人。这种量化评价考核方法，能从政治思想、道德品质、工作能力、工作实绩、考勤等方面，全面评价中层干部，促使中层干部执行力的提高。
反思评价。反思评价是管理者对自己的思想、业务、工作的自我评价，是发自内心，促进自己改进思想、工作的有效评价手段。这种反思评价的方式能促进中层干部及时总结工作得失，更好地认清自身存在的问题，使其执行力大大提高。
刘显文：我校以“干部考核总分＝个人述职×10％＋师生民主评议×30％＋教学业绩×20％＋工作量×20％＋跟班考核×20％。”为中层干部的考核体系。考核分90～100为优秀，80～89为称职，60～69为基本称职，60分以下为不称职，重大违纪违规，给学校造成一定影响的一票否决。
每年12月中旬，学校工会将召开全体教职工会议，所有中层干部都要向全体教职工述职，教职工根据其述职情况按百分制打分，并注明扣分理由。然后，全体教职工依据评议表对全体中层管理人员进行评议，评议指标主要有个人素质、民主意识、团队协作等十项内容，按百分制量化计分，并注明理由。各班再随机抽调3位学生，经过正确引导后，对全体中层管理人员进行民主测评。这两项测评结果相加除以2乘以30％就是民主评议总分。民主评议走的是群众路线，重在群众认可，请师生当裁判，评议时不能只看重结果，还要看干部所处的工作基础、客观条件和努力程度等因素。
本刊编辑：目前。学校中层干部团队执行力主要存在哪些问题呢?造成这些问题的原因是什么呢?
徐志平：我认为，学校中层干部团队执行力主要存在以下几个问题。一是执行过程缺乏主动性。在工作上不追求完美，虽然有执行标准，但不能将其始终如一地贯彻到底，往往会出现前紧后松的情况。二是执行过程缺少有效办法。对工作缺乏务实精神，沟通协调不够，创造性解决问题的能力不强，策略的针对性和有效性不够。三是执行过程缺乏计划。虽然管理制度很多，但真正落实的较少，“等等看”的思想根深蒂固。四是执行过程缺乏承担与合作。对于校领导布置的工作，各处室之间相互推诿，不能同心协力地去完成。四是执行过程中角色错位。首先，“向下错位”，即为了取得教师的支持，把自己当成“教师代表”，扮演“老好人”。其次，“向上错位”，即当自己的想法没被校长采纳时，就按自己所想去执行。最后，“垄断错位”，即由于长期从事某项工作，导致任何人都无法介入他的工作，就算介入也解决不了问题。五是“官僚错位”，即按照官场上的一些思维来对待校长和教师，故意设置障碍，当面一套，背后一套，对上溜须拍马，对下敷衍了事。 造成以上问题的原因很多，但主要表现在以下几个方面。
其一，学校管理组织体系不科学。学校组织结构一般是直线型的，即职能制，上下级关系。在这样的组织结构里，学校领导如果使用权力不当，缺乏民主作风，就容易造成独断专行，挫伤下属的工作积极性。另外，由于学校管理层级设置过多，容易出现信息过滤，影响信息的有效传递；管理职责不明确，造成了工作重叠或盲点。
其二，对中层干部和教师的考核激励机制不健全。学校缺乏一套对中层干部和教师的评价制度，或虽然有但缺乏科学性。这导致了某些中层干部和教师认为，与上级领导关系的好坏是评价的主要因素，存在不公平评价的事实。
其三，干群间沟通不顺畅。在现代学校管理中沟通职能的地位越来越突出。一项调查指出，70％的学校内部冲突是由于沟通不畅造成的。许多学校在执行过程中出现误差，主要是上级和下级对任务理解有偏差或想当然地认为双方理解一致，忽视了指令确认的环节。
其四，中层干部自身影响力不足。影响力是指一个人在与他人的交往过程中，影响和改变他人心理和行为的能力。学校领导的影响力由权力性影响力和非权力影响力组成。权力性影响力是受职位制约的，往往是相对固定的；而非权力影响力是与个人的专业知识、工作能力、思想素养、品质情感相连的，具有一定的弹性。在非权力影响力中，若中层干部的知识能力、性格、修养等方面的影响力不高，就会降低他们对学校教职工的影响，其执行力也就不高。
其五，学校领导对中层干部缺乏关心。学校领导的工作方式、方法，以及对中层干部的亲和力及其工作生活的关心，也会对中层干部的执行力产生影响。
本刊编辑：一所学校即使拥有先进的教学设施、优秀的师资队伍、合理的发展战略、丰富的教学资源，但没有一个卓越的中层干部团队，它也不能顺利快速发展。您认为，应该如何提升中层干部团队的执行力呢?
徐志平：我认为，可以从以下几个方面来提升中层干部团队的执行力。
一是明确管理职责，实施层级管理。学校要设置科学的管理层级，并制定明确的管理职责，让每一个中层干部分工明确，职责清晰，从源头上避免工作的盲点和重叠。如我校建立了“校长室一中层处室一教师”三级管理体系，制定了详细的岗位职责，并明确了教代会、校务委员会会议、行政班子会议的职责和权限，要求中层干部和全体教师各司其职，按要求完成各项工作。
二是制定科学有效的考核激励机制。奖惩是目标管理中不可缺少的重要措施，中层干部工作绩效要与奖惩相结合，奖惩办法越完善，对教职工的激励作用越大。学校要对中层干部进行定性和定量的考核、评价，通过评价调动其工作积极性，促进其执行力的提高。如我校每学期均对中层干部进行量化考核评估，一学年进行一次全体教师民主测评。量化评价考核，能从政治思想、工作能力、工作实绩等方面，全面地评价中层干部，既能引导中层干部领会校级领导意图，又能促使中层干部联系基层教师，贯彻落实学校的决策。
三是加强学习，发挥学校中层干部的表率引领作用。“火车跑得快，全靠车头带”，学校中层干部的表率作用直接决定学校整个团队执行力的强弱。因此，要加强对中层干部的培训学习，不断提升中层干部的政治素养、专业水平和工作能力。学校中层干部只有身先士卒、率先垂范、百折不挠，努力成为教职工的楷模，才能产生巨大的示范、凝聚和引领作用，才能有效地团结、激励和带领全体教师，共同实现学校的发展目标。
四是关心中层干部，打造优秀中层团队。作为校长，只有关心中层干部的工作，体贴他们的生活，才能使他们保持高涨的工作热情。在工作上，当中层干部遇到困难时，要给予必要的支持和指导；在工作中出现失误时，校长不要过多地责备，而是要勇于承担责任，包容过失，这样才会使中层干部更好地开展工作。生活上的体贴，就是对中层干部的身体健康、思想状况、家庭困难给以关注和帮助。同时，还要增强团队建设，培育合作精神，做到分工不分家。
五是增进沟通协调，构建和谐的人际关系。人际关系和谐，特别是和谐的干群关系是学校各项工作有效执行的关键。和谐的干群关系需要各级领导干部关心、关注教职员工的需求，用真挚的感情和丰厚的待遇留住人心，用人文关怀温暖人心，用坦诚相待交换人心；要倡导干群之间的团结互助、谅解与宽容，促进教师与干部、职工之间的和谐，努力营造理解与尊重、支持与合作的和谐氛围，使全体教职员工都能在信任和关爱中，体验生活的美好和人生的幸福，形成团结进取、和谐发展的良好局面。如我校在建设和谐人际关系上积极倡导中层干部努力形成这样的共识：实现共赢，大家好才是真的好，成就下属就是成就自己；认认真真工作，开开心心生活；在教师成长中提升自我。这使学校中层干部能够从多个角度去思考问题，努力改善人际关系，成为和谐校园的引领者。
刘显文：首先，中层干部要善于学习。一要向书本学习。无论中层干部团队还是个人，最重要的就是要向书本学习，要根据自己的需求选择不同的书籍，多看有关教育理论和成功个案类的书，以此来武装自己的头脑。二要向他人学习。我认为，学校中层干部首先要多向企业管理学习，学习成功企业的管理经验；其次要向兄弟学校同岗位的管理者学习，即通过观察他人，反省自己，分析自己，内化自己，初步形成自己的管理思想。三要向实践学习。中层干部要将书本知识和他人的成功经验本土化，并在自己的工作中去实践，成为自己独特的体验。
其次，中层干部的“三会”是提升团队执行力的有效途径。一是“会说”，就是会号召。会说不是耍嘴皮子，是说管理者先有清晰的思路后，再在一定的场合，恰当地“号召”。比如，政教主任在国旗下的励志教育，教导主任在月考总结上的勤学报告，都要有感召力。“会说”还指会表扬和会批评，赞美之辞能让人轻松愉悦，微笑的批评会让人愉快地接受。二是“会写”，就是会总结。中层管理干部一定要善于反思，不断提炼、总结自己的经验，并将其以文字的形式固化。三是“会做”。在“三会”中，“会做”尤其重要，在执行的过程中，只有用心才能保证“会做”。“三会”一定要在“会”上下工夫。 最后，提高中层干部的团队精神是提升执行力的关键。学校就像一台机器，各部门必须团结协作才能高效运转。有些中层干部各自为阵，缺乏沟通，在执行过程中缺少担当与合作。对于校长布置的任务，各部门相互推诿，不能齐心协力地去完成。我认为，学校中层干部要理清两个关系：一是各部门之间分工合作的横向关系；二是校长、中层管理、师生上下级的纵向关系。只有相互信任、鼓励、众志成城才能提高执行的效能。
肖家芸：首先，校长要提升自己的领导力，以培养、提高中层干部的执行力。正如前苏联教育家苏霍姆林斯基所说：“领导学校首先是思想上的领导(文化上引领)，其次才是行政上的领导。”
其次，在任用中提升中层干部的执行力。比如，将中层干部推到管理一线，灵活机智地维护中层的管理决定，适时创造各种机会(如课题研究、论文发表、高端培训、职称晋升等)，让中层干部崭露头角，及时给足中层干部适当的奖励，使中层干部成为大家羡慕的角色，成为其他教师争当的对象。
本刊编辑：作为校长，您认为，有效提升中层干部团队执行力应该重点抓好哪些工作?
肖家芸：我认为，首先应着重抓三个方面的工作。
一是感情凝聚。中层干部往往夹在校长与教师中间两头“受气”，因此，校长要设身处地为他们考虑，为他们担待，为他们撑腰。以真情去牵系他们，以热情去鼓励他们，以豪情去武装他们，以温情去抚慰他们。
二是魅力吸引——校长有“权威”，中层才有作为。校长的权威，不是以权压人，而是以魅力吸引人，或以雄厚的学识等，让中层干部佩服，以此促使他们有所作为。
三是制度保障，即用严明而完善的制度去管理中层干部，给他们一个施展才华的契机。好的执行力，往往就是好制度的效力，没有好的制度，校长将无法取信、无处得“力”。
其次，要不断倡导三种意识，杜绝三种习气。三种意识，即主人意识、责任意识和反省意识；三种习气，即推卸、扯皮和泄气，这三种习气必须杜绝。
徐志平：我认为，重点是要抓好如下工作。
注重品行，在人格修养中提高中层干部的执行力。作为领导干部必须德才兼备，不仅要知识扎实、思维敏捷、学识渊博、业务精湛，还要品德高尚、作风正派、光明磊落。提高中层干部的执行力，不仅要提高其业务能力与知识水平，还要提高其道德品质与思想水平。这就需要学校加强思想建设，促使中层干部加强自身的人格修养。首先，要加强政治理论学习。校长要组织中层干部学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论重要思想和科学发展观等科学理论，学习先进人物的高尚品德与优秀事迹，用科学理论引导人，不断提高中层干部的理论素养与思想觉悟。其次，要注重思想交流。设立定期的民主生活会、思想交流日或谈心会，定期组织中层干部汇报思想动态，交流彼此的认识与看法，对不正确的观点要进行讨论，要统一认识、消除误区、提高思想境界，注意树立身边的先进典型，用优秀的事迹感染人，创造一个人人“学先进、赶先进”的良好环境。最后，要加强法制教育与廉政建设。对以权谋私、违法乱纪者要严肃处理，严惩不贷。
强化管理，在严格要求中培养中层干部的执行力。首先，要建立并坚持处室主任负责制和责任追究制，要用制度管人，强化中层干部的责任意识，规范其行政行为，促使其提高办事的能力与素养。其次，要加强目标考核，强化目标管理。校长要要求中层干部对学校领导班子做出承诺，对师生员工做出承诺，以促其履行好职责。对违诺失职者要公开问责，以促使中层干部强化责任意识，让其看到问题与差距，给其一定的压力，并促使其将压力转化为动力，积极进取、奋起直追，不断提高自己的能力。
实践磨砺，在经验积累中强化中层干部的执行力。人的素质与能力只能在实践中培养，中层干部也只有通过岗位锻炼才能总结经验、汲取教训，使自己不断完善和发展。首先要“加担子”。针对中层干部的具体条件，在职位、责任方面逐渐增加分量与压力，以促使其负重奋进，拾级而上、滚动发展、不断提高自己的素质与能力。其次要“建台子”。要注意为中层干部的发展成长搭建舞台、提供平台，使他们获得更多的锻炼机会。再次要“换位子”。要让不同部门负责人进行岗位轮换或职务交流，通过“知识横移”与视角变换，促使他们学会用正确的观点认识事物，善于变换角度分析解决问题；通过不同环境的锻炼，促使其素质、能力得到全面发展，也促使他们相互学习、取长补短；通过换位思考，体会各自工作岗位的难处，以增进理解，多一点配合，少一点埋怨。然后要“解扣子”。校长要转变观念，不能只执行自己的决策，把中层干部视为“传递”指令的工具，而是要解除束缚中层干部手脚的绳索，敢于授权，用人不疑，让中层干部能放开手脚去干。这样，才能使中层干部在本职岗位上得到有效锻炼，才有利于提高中层干部的素质与能力。
刘显文：首先，校长要努力提高自己的领导力。校长的领导力决定着中层干部的执行力，只有勤于思考，善于管理，敢于执行，知人善任的校长才能建设一支执行力很强的管理团队。校长的主要职责是把握方向，凝聚合力，督查各部门的执行情况。我认为，校长不能总是高高在上，必须经常亲历亲为，要不断加强执行过程中的细节指导，不然就不知道下属的困难在哪里，问题出在哪里。只有这样，才能提高中层干部的执行力。
其次，校长要善于引领。校长的引领作用主要体现在两个方面，即办学理念的引领和文化的引领。对于办学理念的引领，我认为，无论什么地区和什么规模的学校，校长都要构建自己的教育理念。只有这样，学校的各项工作才会有纲有目，有条有理，而学校也有了生存的动力和期望。对于文化的引领，即校长要构建有效的学校执行文化，培养干部的责任感，强化自觉自发的执行意识。在学校的管理过程中，校长要确立和完善基本的执行理念和行为准则，建立公正、公平、公开的干部评价考核制度，让岗位成为干部展示自己才华的平台。
最后，校长要用好人。校长先要了解人，正所谓“知人”才能“善用”。在日常的学习、工作中，校长要细心观察，从小事和细节处人手，去了解中层干部的学习态度、工作能力、道德品质等。提高中层干部的执行力是校长的重要工作，赋予下属责权让他们有责任感和成就感。
(责任编辑 罗登廉)
肖家芸 华东师范大学张江实验中学校长，语文特级教师，北京师范大学管理学院校长培训兼职导师，华东师范大学继续教育学院特聘教授，曾获全国课堂语文教学大赛一等奖、上海市教育年度人物、上海市育德之星等荣誉，出版《肖家芸讲语文》等多部著作，发表论文300余篇。
徐志平 浙江省杭州市余杭区瓶窑第一小学教育集团总校长，杭州市名校长培养人选，多次被评为杭州市和余杭区优秀教育工作者、优秀校长，参加多个省、市级立项课题的研究，撰写的20余篇科研报告和教育教学论文在国家、省、市级报刊上发表或荻奖。
刘显文 湖南省株洲市炎陵县下村学校校长、党支部书记；从事少数民族教育管理多年，曾致力于少数民族非物质文化的传承与开发；从事山区教育20多年来，他和一群终身扎根罗霄山脉中段的老少边穷山地区的教育“信徒”，始终如一地努力为山区教育事业的发展贡献着自己微薄的力量。
本刊编辑：在现代学校管理中，中层干部处于校级决策层和学科教师执行层之间，是整个学校组织系统的中间环节，兼有领导者和下属的双重身份，其执行力的强弱决定着学校管理水平的高低，对学校发展有着重要影响。在具体工作中，贵校对中层干部团队执行力情况有哪些量化的标准及考核体系?
肖家芸：我校施行的是定性与定量评价相结合的考核方式，但最主要的是定性评价，该评价以以下“四性”为依据。
其一，工作的主动性。中层干部肩负着上传校长办学思想下连教职工工作的重要职责，无论是对事对人，都必须积极主动，要做到不推、不拖、不糊涂，勤快、利索，这是一个好中层干部的基本标志。
其二，工作的规范性。程序是规范的载体，规范是保证学校的各项工作有序、安全、有效地运行。尤其是在财务、招生、考试和学生安全方面，规范性是中层干部做好工作的前提，也是校长依法治校秉规办事的安保。
其三，工作的协调性。中层干部是直接与教研组、年级组以及广大教职工联系的，学校或校长的决策能否执行下去，就看中层干部的协调能力。
其四，工作的创造性。创造性或者说是能动性，是中层干部的核心素质。学校或校长作出的重大决定，在具体落实过中往往有许多变数，这就需要中层干部，因情而异、因地制宜，创造性地加以落实。如果机械死板，再好的决策都将难以执行。
徐志平：学校要对中层干部执行力进行量化考核，可从“领悟能力、计划能力、协调能力、创新能力、引领能力”等方面进行细化，然后进行定性和定量的考核、评价，通过评价调动其工作积极性，促进其执行力的提升。这主要表现在以下几个方面。
定性考核。在参考上级部门对校级领导干部年度考核评价标准的基础上，制定学校中层干部在“德、能、勤、绩、廉”等方面的评价标准。这可分为工作评价与廉政评价：工作评价包括“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”几种类型；廉政评价包括“优秀”、“一般”和“较差”几个标准。
定量考核。制定中层干部的定量考核，对其“德、能、勤、绩、廉”制定量化的标准；召开学校教代会，征求广大教职工的意见，不断修订，形成校级干部、中层干部、一般教职工认可的评价标准。对中层干部每年考核一次，把考核的最终结果在一定范围内公布，并反馈给被考核人。这种量化评价考核方法，能从政治思想、道德品质、工作能力、工作实绩、考勤等方面，全面评价中层干部，促使中层干部执行力的提高。
反思评价。反思评价是管理者对自己的思想、业务、工作的自我评价，是发自内心，促进自己改进思想、工作的有效评价手段。这种反思评价的方式能促进中层干部及时总结工作得失，更好地认清自身存在的问题，使其执行力大大提高。
刘显文：我校以“干部考核总分＝个人述职×10％＋师生民主评议×30％＋教学业绩×20％＋工作量×20％＋跟班考核×20％。”为中层干部的考核体系。考核分90～100为优秀，80～89为称职，60～69为基本称职，60分以下为不称职，重大违纪违规，给学校造成一定影响的一票否决。
每年12月中旬，学校工会将召开全体教职工会议，所有中层干部都要向全体教职工述职，教职工根据其述职情况按百分制打分，并注明扣分理由。然后，全体教职工依据评议表对全体中层管理人员进行评议，评议指标主要有个人素质、民主意识、团队协作等十项内容，按百分制量化计分，并注明理由。各班再随机抽调3位学生，经过正确引导后，对全体中层管理人员进行民主测评。这两项测评结果相加除以2乘以30％就是民主评议总分。民主评议走的是群众路线，重在群众认可，请师生当裁判，评议时不能只看重结果，还要看干部所处的工作基础、客观条件和努力程度等因素。
本刊编辑：目前。学校中层干部团队执行力主要存在哪些问题呢?造成这些问题的原因是什么呢?
徐志平：我认为，学校中层干部团队执行力主要存在以下几个问题。一是执行过程缺乏主动性。在工作上不追求完美，虽然有执行标准，但不能将其始终如一地贯彻到底，往往会出现前紧后松的情况。二是执行过程缺少有效办法。对工作缺乏务实精神，沟通协调不够，创造性解决问题的能力不强，策略的针对性和有效性不够。三是执行过程缺乏计划。虽然管理制度很多，但真正落实的较少，“等等看”的思想根深蒂固。四是执行过程缺乏承担与合作。对于校领导布置的工作，各处室之间相互推诿，不能同心协力地去完成。四是执行过程中角色错位。首先，“向下错位”，即为了取得教师的支持，把自己当成“教师代表”，扮演“老好人”。其次，“向上错位”，即当自己的想法没被校长采纳时，就按自己所想去执行。最后，“垄断错位”，即由于长期从事某项工作，导致任何人都无法介入他的工作，就算介入也解决不了问题。五是“官僚错位”，即按照官场上的一些思维来对待校长和教师，故意设置障碍，当面一套，背后一套，对上溜须拍马，对下敷衍了事。 造成以上问题的原因很多，但主要表现在以下几个方面。
其一，学校管理组织体系不科学。学校组织结构一般是直线型的，即职能制，上下级关系。在这样的组织结构里，学校领导如果使用权力不当，缺乏民主作风，就容易造成独断专行，挫伤下属的工作积极性。另外，由于学校管理层级设置过多，容易出现信息过滤，影响信息的有效传递；管理职责不明确，造成了工作重叠或盲点。
其二，对中层干部和教师的考核激励机制不健全。学校缺乏一套对中层干部和教师的评价制度，或虽然有但缺乏科学性。这导致了某些中层干部和教师认为，与上级领导关系的好坏是评价的主要因素，存在不公平评价的事实。
其三，干群间沟通不顺畅。在现代学校管理中沟通职能的地位越来越突出。一项调查指出，70％的学校内部冲突是由于沟通不畅造成的。许多学校在执行过程中出现误差，主要是上级和下级对任务理解有偏差或想当然地认为双方理解一致，忽视了指令确认的环节。
其四，中层干部自身影响力不足。影响力是指一个人在与他人的交往过程中，影响和改变他人心理和行为的能力。学校领导的影响力由权力性影响力和非权力影响力组成。权力性影响力是受职位制约的，往往是相对固定的；而非权力影响力是与个人的专业知识、工作能力、思想素养、品质情感相连的，具有一定的弹性。在非权力影响力中，若中层干部的知识能力、性格、修养等方面的影响力不高，就会降低他们对学校教职工的影响，其执行力也就不高。
其五，学校领导对中层干部缺乏关心。学校领导的工作方式、方法，以及对中层干部的亲和力及其工作生活的关心，也会对中层干部的执行力产生影响。
本刊编辑：一所学校即使拥有先进的教学设施、优秀的师资队伍、合理的发展战略、丰富的教学资源，但没有一个卓越的中层干部团队，它也不能顺利快速发展。您认为，应该如何提升中层干部团队的执行力呢?
徐志平：我认为，可以从以下几个方面来提升中层干部团队的执行力。
一是明确管理职责，实施层级管理。学校要设置科学的管理层级，并制定明确的管理职责，让每一个中层干部分工明确，职责清晰，从源头上避免工作的盲点和重叠。如我校建立了“校长室一中层处室一教师”三级管理体系，制定了详细的岗位职责，并明确了教代会、校务委员会会议、行政班子会议的职责和权限，要求中层干部和全体教师各司其职，按要求完成各项工作。
二是制定科学有效的考核激励机制。奖惩是目标管理中不可缺少的重要措施，中层干部工作绩效要与奖惩相结合，奖惩办法越完善，对教职工的激励作用越大。学校要对中层干部进行定性和定量的考核、评价，通过评价调动其工作积极性，促进其执行力的提高。如我校每学期均对中层干部进行量化考核评估，一学年进行一次全体教师民主测评。量化评价考核，能从政治思想、工作能力、工作实绩等方面，全面地评价中层干部，既能引导中层干部领会校级领导意图，又能促使中层干部联系基层教师，贯彻落实学校的决策。
三是加强学习，发挥学校中层干部的表率引领作用。“火车跑得快，全靠车头带”，学校中层干部的表率作用直接决定学校整个团队执行力的强弱。因此，要加强对中层干部的培训学习，不断提升中层干部的政治素养、专业水平和工作能力。学校中层干部只有身先士卒、率先垂范、百折不挠，努力成为教职工的楷模，才能产生巨大的示范、凝聚和引领作用，才能有效地团结、激励和带领全体教师，共同实现学校的发展目标。
四是关心中层干部，打造优秀中层团队。作为校长，只有关心中层干部的工作，体贴他们的生活，才能使他们保持高涨的工作热情。在工作上，当中层干部遇到困难时，要给予必要的支持和指导；在工作中出现失误时，校长不要过多地责备，而是要勇于承担责任，包容过失，这样才会使中层干部更好地开展工作。生活上的体贴，就是对中层干部的身体健康、思想状况、家庭困难给以关注和帮助。同时，还要增强团队建设，培育合作精神，做到分工不分家。
五是增进沟通协调，构建和谐的人际关系。人际关系和谐，特别是和谐的干群关系是学校各项工作有效执行的关键。和谐的干群关系需要各级领导干部关心、关注教职员工的需求，用真挚的感情和丰厚的待遇留住人心，用人文关怀温暖人心，用坦诚相待交换人心；要倡导干群之间的团结互助、谅解与宽容，促进教师与干部、职工之间的和谐，努力营造理解与尊重、支持与合作的和谐氛围，使全体教职员工都能在信任和关爱中，体验生活的美好和人生的幸福，形成团结进取、和谐发展的良好局面。如我校在建设和谐人际关系上积极倡导中层干部努力形成这样的共识：实现共赢，大家好才是真的好，成就下属就是成就自己；认认真真工作，开开心心生活；在教师成长中提升自我。这使学校中层干部能够从多个角度去思考问题，努力改善人际关系，成为和谐校园的引领者。
刘显文：首先，中层干部要善于学习。一要向书本学习。无论中层干部团队还是个人，最重要的就是要向书本学习，要根据自己的需求选择不同的书籍，多看有关教育理论和成功个案类的书，以此来武装自己的头脑。二要向他人学习。我认为，学校中层干部首先要多向企业管理学习，学习成功企业的管理经验；其次要向兄弟学校同岗位的管理者学习，即通过观察他人，反省自己，分析自己，内化自己，初步形成自己的管理思想。三要向实践学习。中层干部要将书本知识和他人的成功经验本土化，并在自己的工作中去实践，成为自己独特的体验。
其次，中层干部的“三会”是提升团队执行力的有效途径。一是“会说”，就是会号召。会说不是耍嘴皮子，是说管理者先有清晰的思路后，再在一定的场合，恰当地“号召”。比如，政教主任在国旗下的励志教育，教导主任在月考总结上的勤学报告，都要有感召力。“会说”还指会表扬和会批评，赞美之辞能让人轻松愉悦，微笑的批评会让人愉快地接受。二是“会写”，就是会总结。中层管理干部一定要善于反思，不断提炼、总结自己的经验，并将其以文字的形式固化。三是“会做”。在“三会”中，“会做”尤其重要，在执行的过程中，只有用心才能保证“会做”。“三会”一定要在“会”上下工夫。 最后，提高中层干部的团队精神是提升执行力的关键。学校就像一台机器，各部门必须团结协作才能高效运转。有些中层干部各自为阵，缺乏沟通，在执行过程中缺少担当与合作。对于校长布置的任务，各部门相互推诿，不能齐心协力地去完成。我认为，学校中层干部要理清两个关系：一是各部门之间分工合作的横向关系；二是校长、中层管理、师生上下级的纵向关系。只有相互信任、鼓励、众志成城才能提高执行的效能。
肖家芸：首先，校长要提升自己的领导力，以培养、提高中层干部的执行力。正如前苏联教育家苏霍姆林斯基所说：“领导学校首先是思想上的领导(文化上引领)，其次才是行政上的领导。”
其次，在任用中提升中层干部的执行力。比如，将中层干部推到管理一线，灵活机智地维护中层的管理决定，适时创造各种机会(如课题研究、论文发表、高端培训、职称晋升等)，让中层干部崭露头角，及时给足中层干部适当的奖励，使中层干部成为大家羡慕的角色，成为其他教师争当的对象。
本刊编辑：作为校长，您认为，有效提升中层干部团队执行力应该重点抓好哪些工作?
肖家芸：我认为，首先应着重抓三个方面的工作。
一是感情凝聚。中层干部往往夹在校长与教师中间两头“受气”，因此，校长要设身处地为他们考虑，为他们担待，为他们撑腰。以真情去牵系他们，以热情去鼓励他们，以豪情去武装他们，以温情去抚慰他们。
二是魅力吸引——校长有“权威”，中层才有作为。校长的权威，不是以权压人，而是以魅力吸引人，或以雄厚的学识等，让中层干部佩服，以此促使他们有所作为。
三是制度保障，即用严明而完善的制度去管理中层干部，给他们一个施展才华的契机。好的执行力，往往就是好制度的效力，没有好的制度，校长将无法取信、无处得“力”。
其次，要不断倡导三种意识，杜绝三种习气。三种意识，即主人意识、责任意识和反省意识；三种习气，即推卸、扯皮和泄气，这三种习气必须杜绝。
徐志平：我认为，重点是要抓好如下工作。
注重品行，在人格修养中提高中层干部的执行力。作为领导干部必须德才兼备，不仅要知识扎实、思维敏捷、学识渊博、业务精湛，还要品德高尚、作风正派、光明磊落。提高中层干部的执行力，不仅要提高其业务能力与知识水平，还要提高其道德品质与思想水平。这就需要学校加强思想建设，促使中层干部加强自身的人格修养。首先，要加强政治理论学习。校长要组织中层干部学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论重要思想和科学发展观等科学理论，学习先进人物的高尚品德与优秀事迹，用科学理论引导人，不断提高中层干部的理论素养与思想觉悟。其次，要注重思想交流。设立定期的民主生活会、思想交流日或谈心会，定期组织中层干部汇报思想动态，交流彼此的认识与看法，对不正确的观点要进行讨论，要统一认识、消除误区、提高思想境界，注意树立身边的先进典型，用优秀的事迹感染人，创造一个人人“学先进、赶先进”的良好环境。最后，要加强法制教育与廉政建设。对以权谋私、违法乱纪者要严肃处理，严惩不贷。
强化管理，在严格要求中培养中层干部的执行力。首先，要建立并坚持处室主任负责制和责任追究制，要用制度管人，强化中层干部的责任意识，规范其行政行为，促使其提高办事的能力与素养。其次，要加强目标考核，强化目标管理。校长要要求中层干部对学校领导班子做出承诺，对师生员工做出承诺，以促其履行好职责。对违诺失职者要公开问责，以促使中层干部强化责任意识，让其看到问题与差距，给其一定的压力，并促使其将压力转化为动力，积极进取、奋起直追，不断提高自己的能力。
实践磨砺，在经验积累中强化中层干部的执行力。人的素质与能力只能在实践中培养，中层干部也只有通过岗位锻炼才能总结经验、汲取教训，使自己不断完善和发展。首先要“加担子”。针对中层干部的具体条件，在职位、责任方面逐渐增加分量与压力，以促使其负重奋进，拾级而上、滚动发展、不断提高自己的素质与能力。其次要“建台子”。要注意为中层干部的发展成长搭建舞台、提供平台，使他们获得更多的锻炼机会。再次要“换位子”。要让不同部门负责人进行岗位轮换或职务交流，通过“知识横移”与视角变换，促使他们学会用正确的观点认识事物，善于变换角度分析解决问题；通过不同环境的锻炼，促使其素质、能力得到全面发展，也促使他们相互学习、取长补短；通过换位思考，体会各自工作岗位的难处，以增进理解，多一点配合，少一点埋怨。然后要“解扣子”。校长要转变观念，不能只执行自己的决策，把中层干部视为“传递”指令的工具，而是要解除束缚中层干部手脚的绳索，敢于授权，用人不疑，让中层干部能放开手脚去干。这样，才能使中层干部在本职岗位上得到有效锻炼，才有利于提高中层干部的素质与能力。
刘显文：首先，校长要努力提高自己的领导力。校长的领导力决定着中层干部的执行力，只有勤于思考，善于管理，敢于执行，知人善任的校长才能建设一支执行力很强的管理团队。校长的主要职责是把握方向，凝聚合力，督查各部门的执行情况。我认为，校长不能总是高高在上，必须经常亲历亲为，要不断加强执行过程中的细节指导，不然就不知道下属的困难在哪里，问题出在哪里。只有这样，才能提高中层干部的执行力。
其次，校长要善于引领。校长的引领作用主要体现在两个方面，即办学理念的引领和文化的引领。对于办学理念的引领，我认为，无论什么地区和什么规模的学校，校长都要构建自己的教育理念。只有这样，学校的各项工作才会有纲有目，有条有理，而学校也有了生存的动力和期望。对于文化的引领，即校长要构建有效的学校执行文化，培养干部的责任感，强化自觉自发的执行意识。在学校的管理过程中，校长要确立和完善基本的执行理念和行为准则，建立公正、公平、公开的干部评价考核制度，让岗位成为干部展示自己才华的平台。
最后，校长要用好人。校长先要了解人，正所谓“知人”才能“善用”。在日常的学习、工作中，校长要细心观察，从小事和细节处人手，去了解中层干部的学习态度、工作能力、道德品质等。提高中层干部的执行力是校长的重要工作，赋予下属责权让他们有责任感和成就感。
(责任编辑 罗登廉)