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摘要：文章主要根据现有学者的研究和一些实际调查，进一步探讨360度绩效考核在中国企业应用中出现的一系列水土不服的现象，以及出现这些现象的原因。表明目前国外引进360度绩效考核方法在中国企业中的应用仍为一大难题，只有结合中国自身的文化背景、人际关系以及组织的内在特点，才能有效地提升员工的绩效和能力，真正发挥这一方法的作用。
关键词：360度绩效考核；中国企业；管理理念
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）002-0000-01
一、360度绩效考核概述
（一）定义
360度绩效考核也称为全视角考评，就是由与被评价者有密切工作关系或者能直接考察被评价者工作细节和状态的人，即被考评者的上级、下级、同事、客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过相关程序向被考评者提供反馈信息，从而达到帮助被考评者改变行为、提高工作绩效的考评方法。这打破了单纯由上级考核下属的传统考核制度，在一定程度上避免了信息来源的片面性，降低了传统考评程序的一部分系统误差。另外，360度绩效考核也可以看成是一种让员工参与的民主管理方式，更大程度地提高了他们的自主性和积极性，并能从过程、行为等方面切实帮助员工提升自身的工作绩效。
（二）发展概况
360度绩效考核方法是由爱德华和埃文等在20世纪80年代提出，1993年经美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注，并最早由英特尔公司加以实施。据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了360度绩效考核。这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等。。我国企业从1998年起逐渐引入并陆续使用该方法，到目前为止，大多数大中型企事业单位都或多或少地采用了360绩效考核方法。由于它自身的特点和中国不同于西方的人文特点，在实践过程中也体现出不同的应用效果。
二、360度绩效考核在中国企业中的应用现状
（一）只停留于考核层面而忽略反馈和沟通
目前，中国的大多数企业通常把360度绩效考核方法运用在绩效管理中的考核环节，也就是在考评源的选取上采用多角度全方位的思想，而不只是传统考核办法中的单纯直接上级的考核。但是事实上，国外企业则更多地把360运用在绩效反馈与沟通的过程中。员工的考核结果还是由直接上司决定，或者绝大部分的权重是掌握在直接上司的手里的。而同事、下级、自我等层面的考核评估只在反馈的环节出现。员工可以在来自多角度的反馈信息中发现自己在日常工作行为、态度等方面的不足和有待改进的地方，从而进一步提升员工的绩效，改进员工的绩效行为。可以说，国外企业中运用的考核模式不是360度，而是361 度。当然，具体的考评源也要根据具体的岗位来选取。
（二）考核流于表面而不能发挥作用
360度绩效考核因其多角度评价，全方位反馈的优势倍受管理者的青睐，但在很多员工心中这不过是人力资源管理者的文字游戏，是一堆没有用的打分表。由于评价主体的权责不对等，评价者在对被评价者做出评价时往往会出现不客观不公正的现象，如下属往往会给自己的领导打出很高的分数，关系好的同事之间的评价分数也会比较高。这些现象就导致考核流于表面，结果并不能真实反映被评价者的行为和结果，绩效考核甚至会成为员工之间利益竞争的牺牲品。
（三）盲目运用360度绩效考核方法但效果不佳
360度绩效考核方法实施起来成本高，并且需要花费大量的时间和精力。很多中国企业在引入360度绩效考核方法后，往往为了实践和体验研究，会将其运用到整个组织的所有岗位上。有一个能源集团下属人力资源共享服务中心的部门经理曾谈到：“我们只在公司里试过一次360度绩效考核方法，后来就放弃了。工程实在是太浩大了，当时收上来的考核表有满满几大摞，最后还找了其他部门的员工帮忙才统计完。”企业应该意识到，360度绩效考核应该针对于特殊的岗位，在特殊的时间点进行，如运用到企业高管等一些关键性岗位上，或者在涉及到员工晋升的时候采用。这样既节省了企业的大量成本，又能切实发挥360度绩效考核方法的真正作用。
三、360度绩效考核在中国企业水土不服的原因
（一）没有充分考虑中西方文化差异
与西方文化不同，中国文化讲究谦和含蓄，人们往往不会直面指出他人的问题和需要改进的地方。又由于中国目前仍处于社会主义初级阶段，人们的需求层次较低，不太追求自我价值的提升，也就不善于接纳他人的意见和建议，缺乏人际之间的信任。这就意味着即使把360运用在绩效反馈的过程中，也很难发挥预期的作用。再加上中国特有的人际关系模式，就导致了在考核中人情管理往往要多于制度管理，进而使360度绩效考核制度形同虚设。
（二）360度绩效考核对员工的素质要求较高
360度绩效考核要求员工能客观公正地评价他人，并为被评价者的绩效提升做出合理化的建议，这就需要员工具有较高的素质水平。而现实中，员工在评价他人，尤其是与自身利益相关的群体的时候，难免难保公正性。再加上中国大部分企业主要把360应用于考核阶段，而考核多是用于加薪、奖金、晋升等比较功利的方面，不免造成评价结果失真。
（三）人力资源管理工作者的专业理念不够高
现阶段企业中从事人力资源管理工作的人，有相当一部分没有人力资源管理专业的理论背景，而是从其他岗位转岗从事人力资源管理工作的。这也就形成了HR因专业理念和专业水平不足而盲目效仿，照搬照用的现象，没有做到结合国家和组织自身的情况合理使用360度绩效考核。
四、结论和启示
360度绩效考核的思想先进性和产生的问题让中国企业的管理者爱之恨之，可谓是“想说爱它不容易”。实践中遇到的种种问题也提醒我们，要想让360度绩效考核方法在中国企业中真正发挥他的作用，就要结合中国文化和企业自身的特点，针对重要岗位和重点对象，把360变成“有中国特色的360”。
参考文献：
[1]吴三清，杨杰，凌文辁.360度评价实践理性刍议[J].思想战线，2003，03：31-34.
[2]李洪涛.360度绩效评价探析[J].中国人力资源开发，2000，02：20-22.
[3]陈子波，何永贵.关于企业实施绩效管理的思考[J].华北电力大学学报（社会科学版），2004，01：23-25.
关键词：360度绩效考核；中国企业；管理理念
中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）002-0000-01
一、360度绩效考核概述
（一）定义
360度绩效考核也称为全视角考评，就是由与被评价者有密切工作关系或者能直接考察被评价者工作细节和状态的人，即被考评者的上级、下级、同事、客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过相关程序向被考评者提供反馈信息，从而达到帮助被考评者改变行为、提高工作绩效的考评方法。这打破了单纯由上级考核下属的传统考核制度，在一定程度上避免了信息来源的片面性，降低了传统考评程序的一部分系统误差。另外，360度绩效考核也可以看成是一种让员工参与的民主管理方式，更大程度地提高了他们的自主性和积极性，并能从过程、行为等方面切实帮助员工提升自身的工作绩效。
（二）发展概况
360度绩效考核方法是由爱德华和埃文等在20世纪80年代提出，1993年经美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关注，并最早由英特尔公司加以实施。据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了360度绩效考核。这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等。。我国企业从1998年起逐渐引入并陆续使用该方法，到目前为止，大多数大中型企事业单位都或多或少地采用了360绩效考核方法。由于它自身的特点和中国不同于西方的人文特点，在实践过程中也体现出不同的应用效果。
二、360度绩效考核在中国企业中的应用现状
（一）只停留于考核层面而忽略反馈和沟通
目前，中国的大多数企业通常把360度绩效考核方法运用在绩效管理中的考核环节，也就是在考评源的选取上采用多角度全方位的思想，而不只是传统考核办法中的单纯直接上级的考核。但是事实上，国外企业则更多地把360运用在绩效反馈与沟通的过程中。员工的考核结果还是由直接上司决定，或者绝大部分的权重是掌握在直接上司的手里的。而同事、下级、自我等层面的考核评估只在反馈的环节出现。员工可以在来自多角度的反馈信息中发现自己在日常工作行为、态度等方面的不足和有待改进的地方，从而进一步提升员工的绩效，改进员工的绩效行为。可以说，国外企业中运用的考核模式不是360度，而是361 度。当然，具体的考评源也要根据具体的岗位来选取。
（二）考核流于表面而不能发挥作用
360度绩效考核因其多角度评价，全方位反馈的优势倍受管理者的青睐，但在很多员工心中这不过是人力资源管理者的文字游戏，是一堆没有用的打分表。由于评价主体的权责不对等，评价者在对被评价者做出评价时往往会出现不客观不公正的现象，如下属往往会给自己的领导打出很高的分数，关系好的同事之间的评价分数也会比较高。这些现象就导致考核流于表面，结果并不能真实反映被评价者的行为和结果，绩效考核甚至会成为员工之间利益竞争的牺牲品。
（三）盲目运用360度绩效考核方法但效果不佳
360度绩效考核方法实施起来成本高，并且需要花费大量的时间和精力。很多中国企业在引入360度绩效考核方法后，往往为了实践和体验研究，会将其运用到整个组织的所有岗位上。有一个能源集团下属人力资源共享服务中心的部门经理曾谈到：“我们只在公司里试过一次360度绩效考核方法，后来就放弃了。工程实在是太浩大了，当时收上来的考核表有满满几大摞，最后还找了其他部门的员工帮忙才统计完。”企业应该意识到，360度绩效考核应该针对于特殊的岗位，在特殊的时间点进行，如运用到企业高管等一些关键性岗位上，或者在涉及到员工晋升的时候采用。这样既节省了企业的大量成本，又能切实发挥360度绩效考核方法的真正作用。
三、360度绩效考核在中国企业水土不服的原因
（一）没有充分考虑中西方文化差异
与西方文化不同，中国文化讲究谦和含蓄，人们往往不会直面指出他人的问题和需要改进的地方。又由于中国目前仍处于社会主义初级阶段，人们的需求层次较低，不太追求自我价值的提升，也就不善于接纳他人的意见和建议，缺乏人际之间的信任。这就意味着即使把360运用在绩效反馈的过程中，也很难发挥预期的作用。再加上中国特有的人际关系模式，就导致了在考核中人情管理往往要多于制度管理，进而使360度绩效考核制度形同虚设。
（二）360度绩效考核对员工的素质要求较高
360度绩效考核要求员工能客观公正地评价他人，并为被评价者的绩效提升做出合理化的建议，这就需要员工具有较高的素质水平。而现实中，员工在评价他人，尤其是与自身利益相关的群体的时候，难免难保公正性。再加上中国大部分企业主要把360应用于考核阶段，而考核多是用于加薪、奖金、晋升等比较功利的方面，不免造成评价结果失真。
（三）人力资源管理工作者的专业理念不够高
现阶段企业中从事人力资源管理工作的人，有相当一部分没有人力资源管理专业的理论背景，而是从其他岗位转岗从事人力资源管理工作的。这也就形成了HR因专业理念和专业水平不足而盲目效仿，照搬照用的现象，没有做到结合国家和组织自身的情况合理使用360度绩效考核。
四、结论和启示
360度绩效考核的思想先进性和产生的问题让中国企业的管理者爱之恨之，可谓是“想说爱它不容易”。实践中遇到的种种问题也提醒我们，要想让360度绩效考核方法在中国企业中真正发挥他的作用，就要结合中国文化和企业自身的特点，针对重要岗位和重点对象，把360变成“有中国特色的360”。
参考文献：
[1]吴三清，杨杰，凌文辁.360度评价实践理性刍议[J].思想战线，2003，03：31-34.
[2]李洪涛.360度绩效评价探析[J].中国人力资源开发，2000，02：20-22.
[3]陈子波，何永贵.关于企业实施绩效管理的思考[J].华北电力大学学报（社会科学版），2004，01：23-25.