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动辄45度高温或是零下15度极寒作业，每天不足4小时睡眠，狂风骤雨和无常潮汐，还要谨防海盗出没……2011年11月5日，来自六国的顶级帆船队从西班牙阿里坎特港口扬帆起航，历时九个月、穿越七大洋之后，才能揭晓谁是真正的水手。
搏击风浪、挑战极限，延续了自1973年创赛初的风格，但这并不是沃尔沃第一次传递全球化、绿色可持续和高科技信号，不同之处在于，今年“三亚队”和经停三亚港口等中国元素抢眼。
在中国对沃尔沃最深刻的一次认知也许还是吉利收购沃尔沃轿车，但这不过是福特汽车的一笔转手买卖。
从1990年代起，沃尔沃集团已经开始将业务重点转向卡车，战略转型在1999年向福特汽车出售轿车业务时达到高峰，此后，围绕商业运输和建筑设备，一系列不同寻常的剥离、收购与整合轮番上演，沃尔沃集团在中国、乃至全球配置资源的脚步也渐渐由浅入深。
如今，沃尔沃集团已经是世界第二大重型卡车和大型客车制造商，第三大建筑设备制造商。“中国是为数不多的拥有沃尔沃集团全面业务的市场，已经是名副其实的本土市场”，总裁兼CEO欧罗夫·佩森(OlofPersson)在沃尔沃集团入华20周年时谈道。
卖与买
去年9月上任的欧罗夫·佩森，相对于上一任雷夫·约翰森显然是幸运的。当约翰森决定将沃尔沃轿车卖给福特汽车时，他被人骂成了“卖国贼”，而佩森上任不到一年，沃尔沃集团收获了2011年史上最佳财报。
15年来，考验沃尔沃集团的更像是一道“加减题”。
卖掉象征瑞典国家形象的沃尔沃轿车业务，必然是一个艰难的决定，但10多年过去，证明了这并非是一个错误的决定。
福特汽车支付的65亿美元，成为启动一系列全球收购与扩张的资金。沃尔沃集团史上三次大规模的收购当属：在亚洲成功收购三星重工挖掘机业务、在欧洲收购雷诺卡车业务和在北美收购迈克客车公司。
2006—2007年间，沃尔沃集团又在亚洲市场集中发力，三个月之内完成三大收购：包括日本卡车制造商日产柴（已更名为优迪卡车）、70%入股中国山东临工、以及100%收购英国英格索兰道路发展事业部，借力扩张印度业务。
“我们在亚洲发展经历了两个阶段，在2005年之前，主要是将欧洲专业市场的产品引入亚洲；2005年之后战略调整，在中国、日本和印度展开一系列收购兼并，才使得真正参与到本土竞争”，欧罗夫·佩森称。
2011年，沃尔沃集团在销售额、利润以及利润率上创下历史最高水平，与那场残酷“瘦身”和全球化收购息息相关。
不过，新任CEO依然看到了好光景下的整合挑战，佩森上任数月后即在沃尔沃对集团业务进行重组，特别是卡车业务。
“卡车业务尤为重要，占集团销售额65%。经过重组之后，原先集团旗下四个独立卡车品牌的市场、销售将根据地域划分为三个组织单元：美洲区（包括南美和北美）将负责集团卡车和迈克卡车的市场与销售，欧洲、中东和非洲区将负责集团卡车和雷诺卡车的市场和销售，亚太区（包括亚洲和太平洋）将负责集团卡车和优迪卡车的市场和销售。在这三个区域性的销售和市场部门以外，另外是集团卡车营运公司、集团卡车技术公司以及卡车合资业务”，沃尔沃集团执行副总裁，沃尔沃（中国）投资有限公司董事长潘伟博对《英才》记者称。
在欧罗夫·佩森看来，要关注每个不同区域市场，差异化的组合与推广品牌；新的组织架构调整，也是为了使得生产和技术部门更加专注，通过品牌整合将投资回报最大化。
一个反差
成功的“加减”，让沃尔沃集团在亚洲市场的业绩从2001年的110亿瑞典克朗销售额，增至2011年的730亿；在中国市场成长率则更高，销售额从2001年的10亿瑞典克朗，增长至去年的230亿瑞典克朗。
不过，一个反差是，沃尔沃集团在全球市场的营收大头来自卡车业务，但在中国，最大营收却是建筑设备。
“卡车在中国市场，受限于国家汽车产业政策，投资只能投50%对50%，并且只能有两家企业，现在我们已经有三家，西沃、申沃、杭州的优迪，已经超标了，好在西沃是在2004年推出汽车产业政策之前的合作，不算数。”沃尔沃集团中国区高级副总裁蒋岚对《英才》记者坦言，不允许超过50%投资，把核心技术带进来比较困难，况且从发动机角度讲，国内需求量没有达到4万台规模，不可能建发动机厂，投资收不回来。
我国《汽车产业发展政策》规定，一家外资汽车企业只能拥有两家生产同类整车产品的合资公司。显然，政策瓶颈是沃尔沃卡车业务落地中国的一道坎，单纯性进口高端欧洲品牌卡车成为主要渠道，但在中国B2B市场，产品价格又似乎超过心理价位。
在日本和东南亚，优迪是比较领先的品牌。从沃尔沃集团布局可见，卡车业务正试图从亚洲其他市场往中国渗透，比如优先巩固日本市场，通过收购日产柴股份成为大股东，间接拥有日产柴旗下优迪卡车与东风在杭州的卡车合资公司，生产优迪重卡。
对比之下，没有政策包袱的建筑设备业务更容易配置资源。不过，沃尔沃集团真正在中国打开局面，是在1998年收购三星重工挖掘机业务之后。借由这笔韩国交易，沃尔沃引进了通用型机械产品，让原本只拥有装载机和铰链式卡车的产品线变得开阔，也为日后入主临工，弥补装载机单一产品线打下基础。
“如果说在中国市场可能遇到发展瓶颈，我认为最大问题是产能，因为中国市场快速增长，客户需求放大，意味着在产能方面必须不断扩大”，潘伟博指出。
为了快速响应产能变化，沃尔沃集团在2007年入主山东临工70%的股份，不过是以一种“双品牌”战略来应对中国市场特殊的整合。
“有针对性的提供细分市场产品，同时两个品牌互相策应，这已经是赢在中国的真正秘诀”，佩森称将考虑在其他新兴市场复制同类模式。从2008年之后，沃尔沃和临工开始主打海外市场，依靠沃尔沃集团在海外的经销商渠道和临工的相对低成本，已经在新兴市场斩获颇丰。
不容忽略的是，作为关键辅助业务的沃尔沃IT也正在中国发力，帮助强化集团商用运输解决方案的竞争力。“沃尔沃信息技术对技术研发及创新应用一贯积极活跃，为沃尔沃集团的全面完善的解决方案不断拓展研发、应用实践”，沃尔沃信息技术（中国）公司东亚区总监Anders Dalmén称，沃尔沃帆船赛正是在中国发掘和吸引IT人才的有效渠道。
搏击风浪、挑战极限，延续了自1973年创赛初的风格，但这并不是沃尔沃第一次传递全球化、绿色可持续和高科技信号，不同之处在于，今年“三亚队”和经停三亚港口等中国元素抢眼。
在中国对沃尔沃最深刻的一次认知也许还是吉利收购沃尔沃轿车，但这不过是福特汽车的一笔转手买卖。
从1990年代起，沃尔沃集团已经开始将业务重点转向卡车，战略转型在1999年向福特汽车出售轿车业务时达到高峰，此后，围绕商业运输和建筑设备，一系列不同寻常的剥离、收购与整合轮番上演，沃尔沃集团在中国、乃至全球配置资源的脚步也渐渐由浅入深。
如今，沃尔沃集团已经是世界第二大重型卡车和大型客车制造商，第三大建筑设备制造商。“中国是为数不多的拥有沃尔沃集团全面业务的市场，已经是名副其实的本土市场”，总裁兼CEO欧罗夫·佩森(OlofPersson)在沃尔沃集团入华20周年时谈道。
卖与买
去年9月上任的欧罗夫·佩森，相对于上一任雷夫·约翰森显然是幸运的。当约翰森决定将沃尔沃轿车卖给福特汽车时，他被人骂成了“卖国贼”，而佩森上任不到一年，沃尔沃集团收获了2011年史上最佳财报。
15年来，考验沃尔沃集团的更像是一道“加减题”。
卖掉象征瑞典国家形象的沃尔沃轿车业务，必然是一个艰难的决定，但10多年过去，证明了这并非是一个错误的决定。
福特汽车支付的65亿美元，成为启动一系列全球收购与扩张的资金。沃尔沃集团史上三次大规模的收购当属：在亚洲成功收购三星重工挖掘机业务、在欧洲收购雷诺卡车业务和在北美收购迈克客车公司。
2006—2007年间，沃尔沃集团又在亚洲市场集中发力，三个月之内完成三大收购：包括日本卡车制造商日产柴（已更名为优迪卡车）、70%入股中国山东临工、以及100%收购英国英格索兰道路发展事业部，借力扩张印度业务。
“我们在亚洲发展经历了两个阶段，在2005年之前，主要是将欧洲专业市场的产品引入亚洲；2005年之后战略调整，在中国、日本和印度展开一系列收购兼并，才使得真正参与到本土竞争”，欧罗夫·佩森称。
2011年，沃尔沃集团在销售额、利润以及利润率上创下历史最高水平，与那场残酷“瘦身”和全球化收购息息相关。
不过，新任CEO依然看到了好光景下的整合挑战，佩森上任数月后即在沃尔沃对集团业务进行重组，特别是卡车业务。
“卡车业务尤为重要，占集团销售额65%。经过重组之后，原先集团旗下四个独立卡车品牌的市场、销售将根据地域划分为三个组织单元：美洲区（包括南美和北美）将负责集团卡车和迈克卡车的市场与销售，欧洲、中东和非洲区将负责集团卡车和雷诺卡车的市场和销售，亚太区（包括亚洲和太平洋）将负责集团卡车和优迪卡车的市场和销售。在这三个区域性的销售和市场部门以外，另外是集团卡车营运公司、集团卡车技术公司以及卡车合资业务”，沃尔沃集团执行副总裁，沃尔沃（中国）投资有限公司董事长潘伟博对《英才》记者称。
在欧罗夫·佩森看来，要关注每个不同区域市场，差异化的组合与推广品牌；新的组织架构调整，也是为了使得生产和技术部门更加专注，通过品牌整合将投资回报最大化。
一个反差
成功的“加减”，让沃尔沃集团在亚洲市场的业绩从2001年的110亿瑞典克朗销售额，增至2011年的730亿；在中国市场成长率则更高，销售额从2001年的10亿瑞典克朗，增长至去年的230亿瑞典克朗。
不过，一个反差是，沃尔沃集团在全球市场的营收大头来自卡车业务，但在中国，最大营收却是建筑设备。
“卡车在中国市场，受限于国家汽车产业政策，投资只能投50%对50%，并且只能有两家企业，现在我们已经有三家，西沃、申沃、杭州的优迪，已经超标了，好在西沃是在2004年推出汽车产业政策之前的合作，不算数。”沃尔沃集团中国区高级副总裁蒋岚对《英才》记者坦言，不允许超过50%投资，把核心技术带进来比较困难，况且从发动机角度讲，国内需求量没有达到4万台规模，不可能建发动机厂，投资收不回来。
我国《汽车产业发展政策》规定，一家外资汽车企业只能拥有两家生产同类整车产品的合资公司。显然，政策瓶颈是沃尔沃卡车业务落地中国的一道坎，单纯性进口高端欧洲品牌卡车成为主要渠道，但在中国B2B市场，产品价格又似乎超过心理价位。
在日本和东南亚，优迪是比较领先的品牌。从沃尔沃集团布局可见，卡车业务正试图从亚洲其他市场往中国渗透，比如优先巩固日本市场，通过收购日产柴股份成为大股东，间接拥有日产柴旗下优迪卡车与东风在杭州的卡车合资公司，生产优迪重卡。
对比之下，没有政策包袱的建筑设备业务更容易配置资源。不过，沃尔沃集团真正在中国打开局面，是在1998年收购三星重工挖掘机业务之后。借由这笔韩国交易，沃尔沃引进了通用型机械产品，让原本只拥有装载机和铰链式卡车的产品线变得开阔，也为日后入主临工，弥补装载机单一产品线打下基础。
“如果说在中国市场可能遇到发展瓶颈，我认为最大问题是产能，因为中国市场快速增长，客户需求放大，意味着在产能方面必须不断扩大”，潘伟博指出。
为了快速响应产能变化，沃尔沃集团在2007年入主山东临工70%的股份，不过是以一种“双品牌”战略来应对中国市场特殊的整合。
“有针对性的提供细分市场产品，同时两个品牌互相策应，这已经是赢在中国的真正秘诀”，佩森称将考虑在其他新兴市场复制同类模式。从2008年之后，沃尔沃和临工开始主打海外市场，依靠沃尔沃集团在海外的经销商渠道和临工的相对低成本，已经在新兴市场斩获颇丰。
不容忽略的是，作为关键辅助业务的沃尔沃IT也正在中国发力，帮助强化集团商用运输解决方案的竞争力。“沃尔沃信息技术对技术研发及创新应用一贯积极活跃，为沃尔沃集团的全面完善的解决方案不断拓展研发、应用实践”，沃尔沃信息技术（中国）公司东亚区总监Anders Dalmén称，沃尔沃帆船赛正是在中国发掘和吸引IT人才的有效渠道。