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150位高级经理，其中79%来自跨国公司，21%来自中外合资公司。所有这些人在过去的几年至今，一直活跃在中国并购市场上，而他们的并购交易额一般都在1000万—1亿美元之间。基于对这150位首席执行官、首席财务官、高级副总裁的调查，得出以下有关当地管理层与总部高管在并购交易过程中沟通与合作现状的几个结论：
● 就某种程度而言，总部的参与基本上总是有益的
● 总部需要补充中国知识
● 这并不意味着本地团队需要对其进行手把手的指导
● 中国团队需要决策自由度；总部需要在交易流程方面具有灵活性
● 制定时间表时应了解在中国需要比其他市场更长时间来完成交易，尤其是国有企业的股权交易
● 外部顾问能够协调与本地团队之间的关系
总部 vs.本地管理层
对于很多跨国公司来说，中国是一个具有战略重要性的市场。因此在很多时候，公司总部对于其在中国的扩张计划总会采取积极参与的态度。这对在当地子公司的管理层来说，却是件头疼的事，因为这意味着他们要花很多时间向总部高管解释当地市场的情况，而后者通常在中国的经验很少，或者几乎没有。
经过调查，大部分受访者表示，在中国收购交易的执行过程中，自己至少要花20%的时间与总部交流，寻求批准或向对方汇报情况。进一步的调查还表明，与总部交流所花时间的长短与并购交易的成功率成正比，这意味着花50%的时间与总部交流的公司，获得并购交易成功的几率要远大于只花20%时间的公司。
我们可以从总部决策者访问当地市场的次数来看出他们对并购过程的参与度。调查显示有两个极端，有少部分经理人表示，他们的总部老板从来没有在并购期间到访过；而另一个极端，就是有一位受访者表示，他们公司在进行并购时，老板全程驻扎中国。通常情况下，大多数受访公司表示总部最高决策者到访的次数为2—5次之间。
当本地管理层被问及如何看待在并购过程中总部首脑的到访频率，大约3/4的受访者认为，总部领导到访的次数挺合适。其中一个有趣的现象是，对于那些总部位于欧洲的公司来说，对总部首脑到访频率的满意度不及总部位于美国或亚洲的公司，前者认为他们总部领导的到访次数有些少。
仅有极少一部分（低于3.4%）的受访者认为他们的总部领导在并购交易过程中访问过于频繁，而超过14%的人却认为总部访问不够。这再次表明，当地团队认识到了总部的参与所带来的好处。一个紧密的联系不仅能够促进交易的成功，甚至有时能够及早发现那些注定就会失败的交易。
总部首脑选择在交易过程中来中国的频率是取决于每个公司和每一笔交易的不同情况。以一家来自欧美的消费品公司为例，其在中国的经理表示，他的老板经常过来，并在他这里获取有关消费者和同业竞争者的市场信息。“我们就像总公司在中国的触角。”这位经理人说。
受访者通常都表示——总部首脑来中国应着重于外部事务，而非内部。在受访者所列的总部首脑到访的原因中，“培养与潜在目标客户和合作者的关系”以及“签订具体合同之前敲定细节”是其中最主要的两条。其他原因还包括“参加并购交易完成仪式”以及“执行交易并与当地政府和官员建立关系”等等。“与当地政府建立关系”这一条显得尤为重要，那些表示本公司交易成功率超过50%的受访者更多地把这一点列为总部首脑到访的原因，这或许也表明了“关系”在促成中国市场交易成功中的重要性。
仅有27%的受访者将“获得对当地市场的认知”列为总部首脑到访中国的主要原因，这表明，只有一少部分来自总部的决策者到中国是为了学习和了解中国市场。当然，总部人员扩大自己对中国市场的认识这一点很有必要。一些本地管理层透露说，一些西方公司甚至还不知道如何在中国做生意，就已经宣布中国市场是他们业务的重点了。一位不愿意透露姓名的跨国公司中国区高管说，“我们总部的人根本不了解中国市场，他们只关注自己在中国业务的增长将是两位数”，而不是关注“如何经营好在中国的业务”。
来自霍金·豪森律师事务所北京办公室的合伙人史蒂芬·罗宾逊说，他经常看到来自国外的高管们在中国步履维艰。他认为，其中一个原因是这些外国高管还不习惯在涉及中国合作伙伴的并购交易过程中，为了交易进一步的进展花更多时间“走动关系”。罗宾逊认为，“在中国的管理团队应该让总部的人多了解这方面的事情”。
这一了解和学习的过程如何很好地开展，取决于具体的公司和人员，当然有一点很明显，这一过程对总部和中国区的管理层来说都是一个耗时耗力的工作。尤其对于中国当地的经理人来说，这很可能给他们增添更多的麻烦。一位受访者就表示：“当地的团队需要花很多时间在并购过程中‘培训’和‘管理’总部人员。因此我们很难集中精力在一些并购过程中重要的事项上。”
总部仍然缺乏“中国知识”
除了少数的抱怨之外，大多数中国区管理层认为，几乎在所有的案例中，总部的参与都是有益的。将近75%的受访者认为，总部人员尤其是首脑的参与，能够提高并购交易的成功率。当然也有例外——14%的受访者认为总部的参与于事无补，甚至还有13%的受访者认为，总部人员的参与实际上降低了并购成功的可能性。
那些认为总部的参与不利于交易成功的受访者，主要抱怨总部所遵循的价值标准并不适合中国；另外，有很多受访者也认为总部对中国商业环境了解不足，从而导致了他们的参与帮了倒忙。
对中国商业环境的不了解确实是一个普遍问题。一位曾经为自己的跨国公司客户成功进行过多项并购的律师，认为自己的双语能力和拥有两种文化背景（他是中国人，不过同时在中国和美国接受过教育），使自己对总部和当地团队的想法都能了如指掌。一些本地团队的成员在事后曾经对他坦白说，“总部来的人只看数字，并且经常问一些奇怪的问题。”这位律师还说，那些成员甚至有时候忍不住想问他们那些来自总部的老板，“你们是不是来自火星！？”
观察家们认为，上述情况通常出现于两者对于交易过程中某些因素重要性的认识不同。当涉及到收购目标的确定时，本地团队可能会注重考虑品牌、市场领导地位、销售能力或其他一些战略因素，并以此决定是否收购；而总部，尤其是那些上市公司，常常更侧重于目标公司的现期和预期收益、利润、成本、会计方法以及其他符合自己以及总部所在国家规定的因素。 这样做的结果就是：他们要么对所发现的结果不满意，要么就是得不到足够的确切信息。
即使交易继续进行，双方对于谈判的重点还是会有所不同。中国美国商会主席詹姆斯·奇默尔曼对此解释说：“本地的经理人对目标公司员工的需要更了解，而总部却对成本问题更加敏感。”
JM Huber公司在这方面的做法很值得借鉴。这是一家来自美国新泽西州从事建筑材料、自然资源以及技术服务支持的B2B公司，其总裁乔瑟夫·杜宁说：“直到我到山东开了一次会，并与一家中国公司进行了多次交流后，我才逐渐懂得这其中的差异，以及在中国进行并购的复杂性。”他感叹到：“只有经历了，你才可能了解——中国比其他市场要复杂得多。”正是基于这样的了解，杜宁在依靠自己的团队完成技术、供应链管理、人力资源等方面工作的同时，他在法律、税务、尽职调查以及会计服务中，与了解中国市场的美国众达律师事务所以及安永会计师事务所这样的专业机构合作，以更好地完成并购。
杜宁认为，与他合作的这些机构都拥有具有跨文化背景的专业人员，他们不仅在语言方面擅长，而且对中国当地复杂的商业操作具备相当深刻的认识，而这些，是JM Huber公司自己在当地的团队所不能提供的。另外，杜宁还很欣赏这些人精通中国社会文化、经济大环境对于在当地从事商业活动的影响，他说，“如果没有这些值得信赖的顾问，我真是很难搞定中国这复杂的一套。”
本地管理层除了认为总部在中国经验上面缺乏，同时也对后者给自己设置的不切实际的时间表和最后期限甚为不满。有超过半数的受访者在“选择潜在收购目标”、“在收购过程中给予一定灵活度”、“参与尽职调查”以及“评估中国业务的经营绩效”等方面，对总部的表现表示“很满意”或“比较满意”。但在“设置时间表和最后期限”，受访者满意度很低。这表明跨国公司的管理团队需要更紧密地合作，以根据中国实际情况制定可行的时间表。
事实上，即使总部经理层听得进去中国区管理层的建议，总部也很难决定并购交易的进度。举例来说，很多本地管理人员抱怨说，总部对于在中国完成并购交易要花费的时间没有概念，他们因此经常制定出不切实际的并购时间表。但是，本地管理层有时又对总部的缓慢反应而头疼。一位受访者写到，“在总部完成内部那些繁复的程序之前，机会大门可能已经向我们关上了。”
史蒂芬·罗宾逊说，他看到很多总部的高管来到中国催促中国区团队加快收购步伐，“其中一些人下车伊始就以为，自己可以将谈判加快到西方认可的进度”。但通常他们会失败而归。因为在中国，并购交易的每一个过程都比西方要花的时间长。
很多管理层都表示，他们希望自己在经营过程中拥有一些自主权。然而本调查显示，大部分受访者都表示，如果总部能够给他们多一点自主权，他们可以完成更多的并购。当然，一些公司显然有这样的自由，但却没有相应的能力完成更多的并购。例如，一家金融服务公司的中国经理就说，如果总部能够给予他们更多的人力和专家支持和帮助，他们就有可能完成更多的并购。“我们不能同时有序地进行多项并购工作。”这位经理说。
除了认为总部给予的自由度不够，当地管理层受到总部的干涉并不是个主要问题。在“因为总部的决定或行动使得自己本来支持的交易未能成功”以及“因为总部的坚持使得自己本来不看好的交易获得成功”两项调查项目中，37%—40%的受访者认为这两种情况都没有发生过。这显示了双方在战略重点的安排上采取了正确的态度。仅有一小部分受访者认为在这两个情况中，他们处处受到总部的牵制。
卡特比勒中国投资公司总裁丹尼·戴维斯认为，获得并购成功的最佳途径是致力于那些“符合公司全球业务战略以及得到总部支持”的业务。
适应中国
总部和它的当地管理层有一点基本没有分歧——对中国国有企业普遍存有怀疑。大部分被访的当地管理层说，他们的总部上司也认为，并购国有企业以及收购少数股权，要比并购私有企业和取得控股权麻烦得多。
与国企有业务往来或曾签署协议的外国高管大都认为，中国的国企往往存在冗员、官僚作风以及不以追求利润为目标等问题。另外，他们还认为有的国有企业效率低下、管理方法陈旧以及隐藏工资成本和忽视社会责任。这样的现实导致在涉及国企的并购交易中，当地管理层和总部的沟通更困难，误解更容易产生。
一家消费品外国企业的中国南方区经理是位外国人，他管理着这家几年前与总部购买的一个国有公司成立的合资公司。他说，“与国有企业合作是我们进入中国市场的唯一途径，而这正是公司的战略重点。”如今，这个公司虽然运行良好，但他认为这也是经受了几年的折磨后的结果，在那几年里，很多结构性的问题直到并购结束才得以解决。这位经理说，他希望总部在事先能够多花些时间审核目标公司，因为“毕竟你也不希望把老鼠带进家来”。
北京世泽律师事务所（Broad & Bright）的一位律师认为，外国收购方在评估交易的过程中，往往会忽略目标公司的薪酬及其他相关雇佣成本。他认为，这主要是因为中国公司并没有完全透露自己的社会成本负担及责任，而这些却往往是并购国企过程中的重要因素。律师们建议说，唯一的解决办法是花时间进行更深入的尽职调查。
大部分被访公司都认为，在几个关键领域，总部给予了他们足够的灵活度，这表明总部管理层承认中国市场与其他地方不同。例如，本地管理层认为，很多总部高管已经逐渐接受了这样的现实，即在中国收集关于目标公司自身及其绩效表现的可靠第三方信息，比在西方市场要困难得多。
要想在中国完成并购，在中国市场获得成功，愿意适应当地情况是重要前提。80%的受访者都认为他们的总部高管愿意或非常愿意这样做。在这方面，针对尽职调查这一项的调整和适应是其中最重要的一点，因为调查显示，那些并购成功率超过50%的公司中，90%的受访者回答说自己的总部很愿意在这方面做出调整。
总部的责任之一就是确保交易的过程能够遵守公司的商业做法、道德准则以及总部所在国家的适用法律。当在中国碰到的一些情况对上述几条有所违背时，总部管理层有时能够表现出一定的灵活度。一位高管曾经回忆说，有一次自己碰到一位收购对象公司的经理，竟然对他“不知羞耻”地炫耀说自己有三套会计记录，并问他想要看哪一个。总部得悉后只是让自己的团队今后对该公司的尽职调查中更加仔细，却没有选择放弃该交易。
最终，当被问及总部的总体适应性时，几乎75%的中国区管理层认为自己的总部对中国的外资环境适应得“好”或“非常好”。这表明，虽然他们看到总部还存在某些缺陷，但他们相信总部已经做好了准备，以抓住发展未来中国市场的机会。（翻译/袁瑛）
● 就某种程度而言，总部的参与基本上总是有益的
● 总部需要补充中国知识
● 这并不意味着本地团队需要对其进行手把手的指导
● 中国团队需要决策自由度；总部需要在交易流程方面具有灵活性
● 制定时间表时应了解在中国需要比其他市场更长时间来完成交易，尤其是国有企业的股权交易
● 外部顾问能够协调与本地团队之间的关系
总部 vs.本地管理层
对于很多跨国公司来说，中国是一个具有战略重要性的市场。因此在很多时候，公司总部对于其在中国的扩张计划总会采取积极参与的态度。这对在当地子公司的管理层来说，却是件头疼的事，因为这意味着他们要花很多时间向总部高管解释当地市场的情况，而后者通常在中国的经验很少，或者几乎没有。
经过调查，大部分受访者表示，在中国收购交易的执行过程中，自己至少要花20%的时间与总部交流，寻求批准或向对方汇报情况。进一步的调查还表明，与总部交流所花时间的长短与并购交易的成功率成正比，这意味着花50%的时间与总部交流的公司，获得并购交易成功的几率要远大于只花20%时间的公司。
我们可以从总部决策者访问当地市场的次数来看出他们对并购过程的参与度。调查显示有两个极端，有少部分经理人表示，他们的总部老板从来没有在并购期间到访过；而另一个极端，就是有一位受访者表示，他们公司在进行并购时，老板全程驻扎中国。通常情况下，大多数受访公司表示总部最高决策者到访的次数为2—5次之间。
当本地管理层被问及如何看待在并购过程中总部首脑的到访频率，大约3/4的受访者认为，总部领导到访的次数挺合适。其中一个有趣的现象是，对于那些总部位于欧洲的公司来说，对总部首脑到访频率的满意度不及总部位于美国或亚洲的公司，前者认为他们总部领导的到访次数有些少。
仅有极少一部分（低于3.4%）的受访者认为他们的总部领导在并购交易过程中访问过于频繁，而超过14%的人却认为总部访问不够。这再次表明，当地团队认识到了总部的参与所带来的好处。一个紧密的联系不仅能够促进交易的成功，甚至有时能够及早发现那些注定就会失败的交易。
总部首脑选择在交易过程中来中国的频率是取决于每个公司和每一笔交易的不同情况。以一家来自欧美的消费品公司为例，其在中国的经理表示，他的老板经常过来，并在他这里获取有关消费者和同业竞争者的市场信息。“我们就像总公司在中国的触角。”这位经理人说。
受访者通常都表示——总部首脑来中国应着重于外部事务，而非内部。在受访者所列的总部首脑到访的原因中，“培养与潜在目标客户和合作者的关系”以及“签订具体合同之前敲定细节”是其中最主要的两条。其他原因还包括“参加并购交易完成仪式”以及“执行交易并与当地政府和官员建立关系”等等。“与当地政府建立关系”这一条显得尤为重要，那些表示本公司交易成功率超过50%的受访者更多地把这一点列为总部首脑到访的原因，这或许也表明了“关系”在促成中国市场交易成功中的重要性。
仅有27%的受访者将“获得对当地市场的认知”列为总部首脑到访中国的主要原因，这表明，只有一少部分来自总部的决策者到中国是为了学习和了解中国市场。当然，总部人员扩大自己对中国市场的认识这一点很有必要。一些本地管理层透露说，一些西方公司甚至还不知道如何在中国做生意，就已经宣布中国市场是他们业务的重点了。一位不愿意透露姓名的跨国公司中国区高管说，“我们总部的人根本不了解中国市场，他们只关注自己在中国业务的增长将是两位数”，而不是关注“如何经营好在中国的业务”。
来自霍金·豪森律师事务所北京办公室的合伙人史蒂芬·罗宾逊说，他经常看到来自国外的高管们在中国步履维艰。他认为，其中一个原因是这些外国高管还不习惯在涉及中国合作伙伴的并购交易过程中，为了交易进一步的进展花更多时间“走动关系”。罗宾逊认为，“在中国的管理团队应该让总部的人多了解这方面的事情”。
这一了解和学习的过程如何很好地开展，取决于具体的公司和人员，当然有一点很明显，这一过程对总部和中国区的管理层来说都是一个耗时耗力的工作。尤其对于中国当地的经理人来说，这很可能给他们增添更多的麻烦。一位受访者就表示：“当地的团队需要花很多时间在并购过程中‘培训’和‘管理’总部人员。因此我们很难集中精力在一些并购过程中重要的事项上。”
总部仍然缺乏“中国知识”
除了少数的抱怨之外，大多数中国区管理层认为，几乎在所有的案例中，总部的参与都是有益的。将近75%的受访者认为，总部人员尤其是首脑的参与，能够提高并购交易的成功率。当然也有例外——14%的受访者认为总部的参与于事无补，甚至还有13%的受访者认为，总部人员的参与实际上降低了并购成功的可能性。
那些认为总部的参与不利于交易成功的受访者，主要抱怨总部所遵循的价值标准并不适合中国；另外，有很多受访者也认为总部对中国商业环境了解不足，从而导致了他们的参与帮了倒忙。
对中国商业环境的不了解确实是一个普遍问题。一位曾经为自己的跨国公司客户成功进行过多项并购的律师，认为自己的双语能力和拥有两种文化背景（他是中国人，不过同时在中国和美国接受过教育），使自己对总部和当地团队的想法都能了如指掌。一些本地团队的成员在事后曾经对他坦白说，“总部来的人只看数字，并且经常问一些奇怪的问题。”这位律师还说，那些成员甚至有时候忍不住想问他们那些来自总部的老板，“你们是不是来自火星！？”
观察家们认为，上述情况通常出现于两者对于交易过程中某些因素重要性的认识不同。当涉及到收购目标的确定时，本地团队可能会注重考虑品牌、市场领导地位、销售能力或其他一些战略因素，并以此决定是否收购；而总部，尤其是那些上市公司，常常更侧重于目标公司的现期和预期收益、利润、成本、会计方法以及其他符合自己以及总部所在国家规定的因素。 这样做的结果就是：他们要么对所发现的结果不满意，要么就是得不到足够的确切信息。
即使交易继续进行，双方对于谈判的重点还是会有所不同。中国美国商会主席詹姆斯·奇默尔曼对此解释说：“本地的经理人对目标公司员工的需要更了解，而总部却对成本问题更加敏感。”
JM Huber公司在这方面的做法很值得借鉴。这是一家来自美国新泽西州从事建筑材料、自然资源以及技术服务支持的B2B公司，其总裁乔瑟夫·杜宁说：“直到我到山东开了一次会，并与一家中国公司进行了多次交流后，我才逐渐懂得这其中的差异，以及在中国进行并购的复杂性。”他感叹到：“只有经历了，你才可能了解——中国比其他市场要复杂得多。”正是基于这样的了解，杜宁在依靠自己的团队完成技术、供应链管理、人力资源等方面工作的同时，他在法律、税务、尽职调查以及会计服务中，与了解中国市场的美国众达律师事务所以及安永会计师事务所这样的专业机构合作，以更好地完成并购。
杜宁认为，与他合作的这些机构都拥有具有跨文化背景的专业人员，他们不仅在语言方面擅长，而且对中国当地复杂的商业操作具备相当深刻的认识，而这些，是JM Huber公司自己在当地的团队所不能提供的。另外，杜宁还很欣赏这些人精通中国社会文化、经济大环境对于在当地从事商业活动的影响，他说，“如果没有这些值得信赖的顾问，我真是很难搞定中国这复杂的一套。”
本地管理层除了认为总部在中国经验上面缺乏，同时也对后者给自己设置的不切实际的时间表和最后期限甚为不满。有超过半数的受访者在“选择潜在收购目标”、“在收购过程中给予一定灵活度”、“参与尽职调查”以及“评估中国业务的经营绩效”等方面，对总部的表现表示“很满意”或“比较满意”。但在“设置时间表和最后期限”，受访者满意度很低。这表明跨国公司的管理团队需要更紧密地合作，以根据中国实际情况制定可行的时间表。
事实上，即使总部经理层听得进去中国区管理层的建议，总部也很难决定并购交易的进度。举例来说，很多本地管理人员抱怨说，总部对于在中国完成并购交易要花费的时间没有概念，他们因此经常制定出不切实际的并购时间表。但是，本地管理层有时又对总部的缓慢反应而头疼。一位受访者写到，“在总部完成内部那些繁复的程序之前，机会大门可能已经向我们关上了。”
史蒂芬·罗宾逊说，他看到很多总部的高管来到中国催促中国区团队加快收购步伐，“其中一些人下车伊始就以为，自己可以将谈判加快到西方认可的进度”。但通常他们会失败而归。因为在中国，并购交易的每一个过程都比西方要花的时间长。
很多管理层都表示，他们希望自己在经营过程中拥有一些自主权。然而本调查显示，大部分受访者都表示，如果总部能够给他们多一点自主权，他们可以完成更多的并购。当然，一些公司显然有这样的自由，但却没有相应的能力完成更多的并购。例如，一家金融服务公司的中国经理就说，如果总部能够给予他们更多的人力和专家支持和帮助，他们就有可能完成更多的并购。“我们不能同时有序地进行多项并购工作。”这位经理说。
除了认为总部给予的自由度不够，当地管理层受到总部的干涉并不是个主要问题。在“因为总部的决定或行动使得自己本来支持的交易未能成功”以及“因为总部的坚持使得自己本来不看好的交易获得成功”两项调查项目中，37%—40%的受访者认为这两种情况都没有发生过。这显示了双方在战略重点的安排上采取了正确的态度。仅有一小部分受访者认为在这两个情况中，他们处处受到总部的牵制。
卡特比勒中国投资公司总裁丹尼·戴维斯认为，获得并购成功的最佳途径是致力于那些“符合公司全球业务战略以及得到总部支持”的业务。
适应中国
总部和它的当地管理层有一点基本没有分歧——对中国国有企业普遍存有怀疑。大部分被访的当地管理层说，他们的总部上司也认为，并购国有企业以及收购少数股权，要比并购私有企业和取得控股权麻烦得多。
与国企有业务往来或曾签署协议的外国高管大都认为，中国的国企往往存在冗员、官僚作风以及不以追求利润为目标等问题。另外，他们还认为有的国有企业效率低下、管理方法陈旧以及隐藏工资成本和忽视社会责任。这样的现实导致在涉及国企的并购交易中，当地管理层和总部的沟通更困难，误解更容易产生。
一家消费品外国企业的中国南方区经理是位外国人，他管理着这家几年前与总部购买的一个国有公司成立的合资公司。他说，“与国有企业合作是我们进入中国市场的唯一途径，而这正是公司的战略重点。”如今，这个公司虽然运行良好，但他认为这也是经受了几年的折磨后的结果，在那几年里，很多结构性的问题直到并购结束才得以解决。这位经理说，他希望总部在事先能够多花些时间审核目标公司，因为“毕竟你也不希望把老鼠带进家来”。
北京世泽律师事务所（Broad & Bright）的一位律师认为，外国收购方在评估交易的过程中，往往会忽略目标公司的薪酬及其他相关雇佣成本。他认为，这主要是因为中国公司并没有完全透露自己的社会成本负担及责任，而这些却往往是并购国企过程中的重要因素。律师们建议说，唯一的解决办法是花时间进行更深入的尽职调查。
大部分被访公司都认为，在几个关键领域，总部给予了他们足够的灵活度，这表明总部管理层承认中国市场与其他地方不同。例如，本地管理层认为，很多总部高管已经逐渐接受了这样的现实，即在中国收集关于目标公司自身及其绩效表现的可靠第三方信息，比在西方市场要困难得多。
要想在中国完成并购，在中国市场获得成功，愿意适应当地情况是重要前提。80%的受访者都认为他们的总部高管愿意或非常愿意这样做。在这方面，针对尽职调查这一项的调整和适应是其中最重要的一点，因为调查显示，那些并购成功率超过50%的公司中，90%的受访者回答说自己的总部很愿意在这方面做出调整。
总部的责任之一就是确保交易的过程能够遵守公司的商业做法、道德准则以及总部所在国家的适用法律。当在中国碰到的一些情况对上述几条有所违背时，总部管理层有时能够表现出一定的灵活度。一位高管曾经回忆说，有一次自己碰到一位收购对象公司的经理，竟然对他“不知羞耻”地炫耀说自己有三套会计记录，并问他想要看哪一个。总部得悉后只是让自己的团队今后对该公司的尽职调查中更加仔细，却没有选择放弃该交易。
最终，当被问及总部的总体适应性时，几乎75%的中国区管理层认为自己的总部对中国的外资环境适应得“好”或“非常好”。这表明，虽然他们看到总部还存在某些缺陷，但他们相信总部已经做好了准备，以抓住发展未来中国市场的机会。（翻译/袁瑛）