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合生元在婴童行业的崛起，不得不说是借了两场“东风”。
2003年“非典”横行，让合生元针对免疫力低下儿童的冲剂饮品——益生菌，得到了市场的认可。在2008年以前，合生元都只有这款单品，与奶粉行业并不沾边。但是多年来致力于塑造“功能性健康食品”的形象，却为其日后转型做高端配方奶粉打下了品牌基础。2008年8月，爆发“三聚氰胺事件”，合生元顺水推舟地推出了法国进口的配方奶粉。
2013年，合生元全年收入达到了45.6亿元，成为奶粉行业最受关注的企业。而它的会员营销与无心促成的O2O布局，更是为苦苦寻求转型的传统企业，提供了一个范本。
“三高”下的业绩爆发
一直以来合生元自己并不生产奶粉，通常“洋奶粉”的做法是从国外进口基粉，再在国内进行配方生产。而且，合生元将产品定位于高端（每900克价格为200～300元）和超高端（每900克价格在300元以上），将目标人群定位于年薪15万元以上的家庭妇女，以迎合消费者“价格贵的，就是安全奶粉”的心理。站在三聚氰胺的台风口上，合生元的业绩一路高歌猛进。
2009年，其奶粉业务就达到了2.38亿元的销售额，净利润则从2008年的0.35亿元，攀升至2012年的7.43亿元，暴涨2022%。如今合生元80%的业务都是婴幼儿配方奶粉创造的。
除了历史机遇和产品定位，合生元的成功还有一个原因就是“高毛利、高返利、高刺激、小区域、高服务”的渠道模式。国内市场上，国产奶粉的毛利率多在30%～40%之间，而合生元的毛利率高达65%，与洋奶粉持平。在奶粉渠道价值链上，合生元让渠道链上的每一个层级都受益。它在国内的经销商多达5～7层，每层通过返点，利润率维持在10%～15%。在门店层级，有业内人士曾说：“假如出厂价格都是100元，别的厂家在零售终端卖150元，合生元的零售终端就卖300元，以此形成了巨大的利润空间。”
正是这样“高返利、高刺激”的渠道利益分配模式，让合生元有资本采用深度分销的模式，将市场切分成一个一个的“小区域”，让每个经销商都不可能尾大不掉而要挟厂家。合生元还要求每个渠道层级，从经销商到门店，都统一价格，不得低价乱价销售，保证了合生元对价盘的控制。
除了“小区域、统一价”之外，“高返利、高刺激”的利益保证，让经销商和门店更有积极性去推销合生元产品。这就在渠道上形成了合生元的另一个杀招，那就是“高服务”。在终端推广、导购推荐、会员营销、配送服务等各方面，合生元都调动起了渠道各级成员的积极性。
数据+平台 打通O2O之路
近年来，合生元在O2O上取得的成绩为人津津乐道。2007年上线的妈妈100网站，在这个环节中扮演了重要的角色。
2008年以后，销售额的攀升，为合生元带来越来越多的消费者。传统的分销模式虽然帮助合生元把渠道铺得很深，但是销售的层级越多，让合生元离消费者越远，很难迅速对市场的变化做出反应。2010年合生元开始拟定一个初步计划，打算利用一个会员积分兑换系统，来获取消费者的数据。这需要让各类渠道门店先装上合生元提供的POS机，消费者使用POS机付账时，刷了合生元积分消费卡后，就可以用积分兑换合生元的产品，而个人基本信息和每一笔消费记录同时导入到合生元的后台，逐渐形成一个数据库。
如何来将这些数据盘活？妈妈100的作用便显现了出来。最初，妈妈100最大的作用就是会员兑换积分的一个渠道，比如顾客购买了6罐奶粉，那么可以通过刷POS机，产生积分后，到妈妈100网站上兑换相应的礼品。这个计划最初为妈妈100网站贡献了大部分的流量。
同时妈妈100还为孕妇和哺乳妈妈提供一个互动交流和分享育儿心得的平台。随着平台的发展，移动互联网时代的来临，妈妈100逐渐形成拥有官方网站、移动app、客户呼叫中心、数据处理中心的专业服务品牌。合生元在天猫、京东等平台开的店铺都被打上了“合生元妈妈100官方旗舰店”的标志，通过这些平台持续向网站导流。
但正是因为合生元在会员营销体系上的诸多准备，让它具备了实施O2O模式的基础：线上订单来源，合生元有妈妈100、妈妈100app和客户热线三大平台；在线下，合生元有1万多家门店销售，并由门店负责现场导购与线上订单的区域配送。同时通过POS机积分又发展新会员，持续向线上引流。
概括而言，POS机+ 妈妈100，是合生元O2O模式基本成型的两大功臣。合生元POS机，是会员数据收集器和拉会员进入妈妈100平台的拉入器；合生元妈妈100，则是O2O模式的数据处理平台和会员服务平台。
突破分配难题
合生元要实现O2O并不是一帆风顺的，首先的阻力来自于门店店主是否愿意贡献出自己的客户数据资料。
在实际的POS机布点过程中，合生元确实也遇到了麻烦。从2010年开始，第一期只推广了500家，第二期这个数字达到了800家。直到2012年底，合生元用了接近3年时间，妈妈100线下1万多家门店渠道才全部装上了专属POS机。
那么，合生元如何突破这道难关呢？
首先，合生元解决了O2O中最重要的一个环节——利益分配。传统企业搭建O2O模式，第一道难题就是企业与传统的经销商、终端门店、门店导购员之间的利益分配。合生元首先保证线上线下同品同价，这样一来，过去各级分销商间的利润几乎可以维持不变。同时，合生元明确不抢客户的经营理念，承诺不转移门店的会员资料，不参与下游客户的商业竞争。
其实，这一套系统不仅不会争抢资源，还帮助终端门店带来新客户。
合生元POS机布点最多的即是社区母婴店，社区的商圈本来就不大，固定客户群也不多。在面对越来越多的母婴店的竞争，客流又在不断被电商分流的现状时，合生元妈妈100的会员管理和营销体系，能够帮助母婴店留住回头客，还能帮助母婴店从线上引流，带来额外的线上订单。解决了母婴店的经营痛点，自然受到母婴店欢迎。 在实际的020运作中，母婴店最担心线上引流的订单是否会给它，它的老客户会不会被别人抢走。针对这一点，合生元提出“老客到老店，新人就近分派”的利益分配机制。门店会下载一个商家版的妈妈100app，一旦有订单分配过来，它就会收到提醒，门店需要在一个小时内反应是否接单。如果一个小时内没有反应，这笔订单将会被分配到另一家门店。
所有的订单，只要门店能配送，就由门店来配送。最关键的是，订单的业绩算在门店头上，相应的利润也归门店。对于门店来说，这跟门店的线下销售无异，电商不是跟它抢客流，而是帮它引流，它需要付出的就是配送成本。
有了母婴门店的销售人员上门配送，又让合生元的线下服务更有优势。
电商平台送货的是快递公司，而合生元送货的是一个母婴服务人员。他会告诉顾客奶粉怎么用，有什么促销活动。他们清楚每一款产品的使用情况和操作细节，这无疑能增强品牌与顾客间的情感联系，以此保持门店对顾客的黏性。再加上合生元“高返利、高刺激”的利益刺激，门店店主也愿意接到来自妈妈100分配的订单。对于合生元的顾客来说，这无疑也是一种增值服务，得到了更好的用户体验。
用服务思维做零售
妈妈100会员管理的存在让合生元明白自己的客户在哪里。它首先能够保持消费者的忠诚度，并增进与消费者和渠道各级成员之间的关系；其次，能根据消费者信息进行精准营销，做大销售份额；第三，可以根据消费数据，更好地掌握消费需求，并改进自己的产品与服务。
那么，针对会员的精准营销，合生元妈妈100是如何做的呢？
第一，建立新客户追踪和服务系统。比如一位妈妈买三罐奶粉，如果宝宝主要是奶粉喂养的，孩子一周大概要吃一罐，吃完三罐大概就是15天或者20天。这时候，妈妈100的数据中心会向相应门店的POS机发出一条指令，POS机就会自动打印出一张小票给门店促销员，告诉他这个时间点上，这个客户的奶粉快用完了，应该回访她，询问是否快用完了，是否要继续采购，是否需要送货上门。这就是让消费者二次消费的最佳时机。
第二，合生元把所有消费者分为四类：潜在客户、普通客户、忠诚客户、倡导者，并针对每一类的特点，进行不同方式的营销和促销。比如，经常购买400元以上产品的消费者，对价格和促销优惠不敏感，合生元更多地向她们提供服务信息、妈妈育儿课堂或其他特别活动安排；而对于经常买200元以下产品的消费者，则用价格优惠吸引，到了有促销活动时，便会有针对性地进行信息推送。
第三，建立用户心灵关怀机制。母婴类顾客有两个基本特征。其一，是对育儿全过程的高关注度；其二，由于80后、90后母亲缺乏育儿经验，又具有高互动性。有鉴于此，合生元妈妈100分析消费者的生理需求和心理需求，向会员提供妈妈100 《育儿杂志》 、《孕产专刊》 、呼叫中心热线等服务，面对面与消费者互动，帮助会员解决问题，满足妈妈和宝宝在不同的时间点上，不同的个性化情感需求。
第四，加强与会员互动。在线上，形成以妈妈100为中心的社区平台，并开展网络互动、电话互动、杂志互动、短信互动；在线下，通过门店育儿顾问、顾问讲师与消费者面对面互动，并开办妈妈培训课程。
当许多品牌的会员营销还停留在节日祝福、短信促销的程度时，合生元已经将妈妈100做成一个具有高黏合度的母婴社区。截止到2014年4月，合生元妈妈100活跃会员人数是189万人，而2013年合生元45亿元的收入中有84.7%都是由妈妈100的活跃用户贡献的。
合生元的O2O路径非常清晰，精准的会员营销让其业绩猛涨，但在未来却也有不得不面对的问题。首当其冲的就是产品供应。在合生元2010年招股书中，承认其模式最大的风险，是依赖上游为数不多的产品供应商，一旦供应商中断供应及生产，就会对合生元的产品供应造成巨大影响。
为了解决产品供应问题，合生元2013年7月收购法国诺曼底奶粉供应商Isigny Sainte Mère（ISM）合作社20%的股份，来加强自身对上游供应链的把控。2014年又以3.5亿元的价格，收购了专门从事婴幼儿配方乳粉生产的长沙营可营养品有限公司，将生产线也捏在了自己手里。当然，除收购供应商、生产商之外，寻找更多的合作伙伴，以分散风险，也是合生元未来可以走的道路。
其次，传统的“高返利、高刺激”渠道模式是否可持续？这也是一个问题。2013年，发改委对合生元进行反垄断调查，并处以1.6亿元的罚款，给这种渠道模式敲了一记警钟。未来，合生元能否长期保持高毛利，是“高返利、高刺激”渠道模式能否存在的关键。而能否长期保持高毛利，则取决于合生元是否能够保持其“高端”的品牌身份和产品的高品质。
O2O时代，产品为王。因为互联网颠覆了传统时代的大规模传播、大规模销售的模式，转而代之以“用户体验+口碑为王”为风向标。产品，特别是让用户尖叫的产品品质与体验，是一个企业能否在O2O时代生存和发展壮大的核心。
无论是有心栽花还是无心插柳，合生元的O2O已经迈出了第一步。产品与服务的品质提升，将成为考验其O2O能走多远的试金石。
2003年“非典”横行，让合生元针对免疫力低下儿童的冲剂饮品——益生菌，得到了市场的认可。在2008年以前，合生元都只有这款单品，与奶粉行业并不沾边。但是多年来致力于塑造“功能性健康食品”的形象，却为其日后转型做高端配方奶粉打下了品牌基础。2008年8月，爆发“三聚氰胺事件”，合生元顺水推舟地推出了法国进口的配方奶粉。
2013年，合生元全年收入达到了45.6亿元，成为奶粉行业最受关注的企业。而它的会员营销与无心促成的O2O布局，更是为苦苦寻求转型的传统企业，提供了一个范本。
“三高”下的业绩爆发
一直以来合生元自己并不生产奶粉，通常“洋奶粉”的做法是从国外进口基粉，再在国内进行配方生产。而且，合生元将产品定位于高端（每900克价格为200～300元）和超高端（每900克价格在300元以上），将目标人群定位于年薪15万元以上的家庭妇女，以迎合消费者“价格贵的，就是安全奶粉”的心理。站在三聚氰胺的台风口上，合生元的业绩一路高歌猛进。
2009年，其奶粉业务就达到了2.38亿元的销售额，净利润则从2008年的0.35亿元，攀升至2012年的7.43亿元，暴涨2022%。如今合生元80%的业务都是婴幼儿配方奶粉创造的。
除了历史机遇和产品定位，合生元的成功还有一个原因就是“高毛利、高返利、高刺激、小区域、高服务”的渠道模式。国内市场上，国产奶粉的毛利率多在30%～40%之间，而合生元的毛利率高达65%，与洋奶粉持平。在奶粉渠道价值链上，合生元让渠道链上的每一个层级都受益。它在国内的经销商多达5～7层，每层通过返点，利润率维持在10%～15%。在门店层级，有业内人士曾说：“假如出厂价格都是100元，别的厂家在零售终端卖150元，合生元的零售终端就卖300元，以此形成了巨大的利润空间。”
正是这样“高返利、高刺激”的渠道利益分配模式，让合生元有资本采用深度分销的模式，将市场切分成一个一个的“小区域”，让每个经销商都不可能尾大不掉而要挟厂家。合生元还要求每个渠道层级，从经销商到门店，都统一价格，不得低价乱价销售，保证了合生元对价盘的控制。
除了“小区域、统一价”之外，“高返利、高刺激”的利益保证，让经销商和门店更有积极性去推销合生元产品。这就在渠道上形成了合生元的另一个杀招，那就是“高服务”。在终端推广、导购推荐、会员营销、配送服务等各方面，合生元都调动起了渠道各级成员的积极性。
数据+平台 打通O2O之路
近年来，合生元在O2O上取得的成绩为人津津乐道。2007年上线的妈妈100网站，在这个环节中扮演了重要的角色。
2008年以后，销售额的攀升，为合生元带来越来越多的消费者。传统的分销模式虽然帮助合生元把渠道铺得很深，但是销售的层级越多，让合生元离消费者越远，很难迅速对市场的变化做出反应。2010年合生元开始拟定一个初步计划，打算利用一个会员积分兑换系统，来获取消费者的数据。这需要让各类渠道门店先装上合生元提供的POS机，消费者使用POS机付账时，刷了合生元积分消费卡后，就可以用积分兑换合生元的产品，而个人基本信息和每一笔消费记录同时导入到合生元的后台，逐渐形成一个数据库。
如何来将这些数据盘活？妈妈100的作用便显现了出来。最初，妈妈100最大的作用就是会员兑换积分的一个渠道，比如顾客购买了6罐奶粉，那么可以通过刷POS机，产生积分后，到妈妈100网站上兑换相应的礼品。这个计划最初为妈妈100网站贡献了大部分的流量。
同时妈妈100还为孕妇和哺乳妈妈提供一个互动交流和分享育儿心得的平台。随着平台的发展，移动互联网时代的来临，妈妈100逐渐形成拥有官方网站、移动app、客户呼叫中心、数据处理中心的专业服务品牌。合生元在天猫、京东等平台开的店铺都被打上了“合生元妈妈100官方旗舰店”的标志，通过这些平台持续向网站导流。
但正是因为合生元在会员营销体系上的诸多准备，让它具备了实施O2O模式的基础：线上订单来源，合生元有妈妈100、妈妈100app和客户热线三大平台；在线下，合生元有1万多家门店销售，并由门店负责现场导购与线上订单的区域配送。同时通过POS机积分又发展新会员，持续向线上引流。
概括而言，POS机+ 妈妈100，是合生元O2O模式基本成型的两大功臣。合生元POS机，是会员数据收集器和拉会员进入妈妈100平台的拉入器；合生元妈妈100，则是O2O模式的数据处理平台和会员服务平台。
突破分配难题
合生元要实现O2O并不是一帆风顺的，首先的阻力来自于门店店主是否愿意贡献出自己的客户数据资料。
在实际的POS机布点过程中，合生元确实也遇到了麻烦。从2010年开始，第一期只推广了500家，第二期这个数字达到了800家。直到2012年底，合生元用了接近3年时间，妈妈100线下1万多家门店渠道才全部装上了专属POS机。
那么，合生元如何突破这道难关呢？
首先，合生元解决了O2O中最重要的一个环节——利益分配。传统企业搭建O2O模式，第一道难题就是企业与传统的经销商、终端门店、门店导购员之间的利益分配。合生元首先保证线上线下同品同价，这样一来，过去各级分销商间的利润几乎可以维持不变。同时，合生元明确不抢客户的经营理念，承诺不转移门店的会员资料，不参与下游客户的商业竞争。
其实，这一套系统不仅不会争抢资源，还帮助终端门店带来新客户。
合生元POS机布点最多的即是社区母婴店，社区的商圈本来就不大，固定客户群也不多。在面对越来越多的母婴店的竞争，客流又在不断被电商分流的现状时，合生元妈妈100的会员管理和营销体系，能够帮助母婴店留住回头客，还能帮助母婴店从线上引流，带来额外的线上订单。解决了母婴店的经营痛点，自然受到母婴店欢迎。 在实际的020运作中，母婴店最担心线上引流的订单是否会给它，它的老客户会不会被别人抢走。针对这一点，合生元提出“老客到老店，新人就近分派”的利益分配机制。门店会下载一个商家版的妈妈100app，一旦有订单分配过来，它就会收到提醒，门店需要在一个小时内反应是否接单。如果一个小时内没有反应，这笔订单将会被分配到另一家门店。
所有的订单，只要门店能配送，就由门店来配送。最关键的是，订单的业绩算在门店头上，相应的利润也归门店。对于门店来说，这跟门店的线下销售无异，电商不是跟它抢客流，而是帮它引流，它需要付出的就是配送成本。
有了母婴门店的销售人员上门配送，又让合生元的线下服务更有优势。
电商平台送货的是快递公司，而合生元送货的是一个母婴服务人员。他会告诉顾客奶粉怎么用，有什么促销活动。他们清楚每一款产品的使用情况和操作细节，这无疑能增强品牌与顾客间的情感联系，以此保持门店对顾客的黏性。再加上合生元“高返利、高刺激”的利益刺激，门店店主也愿意接到来自妈妈100分配的订单。对于合生元的顾客来说，这无疑也是一种增值服务，得到了更好的用户体验。
用服务思维做零售
妈妈100会员管理的存在让合生元明白自己的客户在哪里。它首先能够保持消费者的忠诚度，并增进与消费者和渠道各级成员之间的关系；其次，能根据消费者信息进行精准营销，做大销售份额；第三，可以根据消费数据，更好地掌握消费需求，并改进自己的产品与服务。
那么，针对会员的精准营销，合生元妈妈100是如何做的呢？
第一，建立新客户追踪和服务系统。比如一位妈妈买三罐奶粉，如果宝宝主要是奶粉喂养的，孩子一周大概要吃一罐，吃完三罐大概就是15天或者20天。这时候，妈妈100的数据中心会向相应门店的POS机发出一条指令，POS机就会自动打印出一张小票给门店促销员，告诉他这个时间点上，这个客户的奶粉快用完了，应该回访她，询问是否快用完了，是否要继续采购，是否需要送货上门。这就是让消费者二次消费的最佳时机。
第二，合生元把所有消费者分为四类：潜在客户、普通客户、忠诚客户、倡导者，并针对每一类的特点，进行不同方式的营销和促销。比如，经常购买400元以上产品的消费者，对价格和促销优惠不敏感，合生元更多地向她们提供服务信息、妈妈育儿课堂或其他特别活动安排；而对于经常买200元以下产品的消费者，则用价格优惠吸引，到了有促销活动时，便会有针对性地进行信息推送。
第三，建立用户心灵关怀机制。母婴类顾客有两个基本特征。其一，是对育儿全过程的高关注度；其二，由于80后、90后母亲缺乏育儿经验，又具有高互动性。有鉴于此，合生元妈妈100分析消费者的生理需求和心理需求，向会员提供妈妈100 《育儿杂志》 、《孕产专刊》 、呼叫中心热线等服务，面对面与消费者互动，帮助会员解决问题，满足妈妈和宝宝在不同的时间点上，不同的个性化情感需求。
第四，加强与会员互动。在线上，形成以妈妈100为中心的社区平台，并开展网络互动、电话互动、杂志互动、短信互动；在线下，通过门店育儿顾问、顾问讲师与消费者面对面互动，并开办妈妈培训课程。
当许多品牌的会员营销还停留在节日祝福、短信促销的程度时，合生元已经将妈妈100做成一个具有高黏合度的母婴社区。截止到2014年4月，合生元妈妈100活跃会员人数是189万人，而2013年合生元45亿元的收入中有84.7%都是由妈妈100的活跃用户贡献的。
合生元的O2O路径非常清晰，精准的会员营销让其业绩猛涨，但在未来却也有不得不面对的问题。首当其冲的就是产品供应。在合生元2010年招股书中，承认其模式最大的风险，是依赖上游为数不多的产品供应商，一旦供应商中断供应及生产，就会对合生元的产品供应造成巨大影响。
为了解决产品供应问题，合生元2013年7月收购法国诺曼底奶粉供应商Isigny Sainte Mère（ISM）合作社20%的股份，来加强自身对上游供应链的把控。2014年又以3.5亿元的价格，收购了专门从事婴幼儿配方乳粉生产的长沙营可营养品有限公司，将生产线也捏在了自己手里。当然，除收购供应商、生产商之外，寻找更多的合作伙伴，以分散风险，也是合生元未来可以走的道路。
其次，传统的“高返利、高刺激”渠道模式是否可持续？这也是一个问题。2013年，发改委对合生元进行反垄断调查，并处以1.6亿元的罚款，给这种渠道模式敲了一记警钟。未来，合生元能否长期保持高毛利，是“高返利、高刺激”渠道模式能否存在的关键。而能否长期保持高毛利，则取决于合生元是否能够保持其“高端”的品牌身份和产品的高品质。
O2O时代，产品为王。因为互联网颠覆了传统时代的大规模传播、大规模销售的模式，转而代之以“用户体验+口碑为王”为风向标。产品，特别是让用户尖叫的产品品质与体验，是一个企业能否在O2O时代生存和发展壮大的核心。
无论是有心栽花还是无心插柳，合生元的O2O已经迈出了第一步。产品与服务的品质提升，将成为考验其O2O能走多远的试金石。