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2009年3月18日，中国商务部做出裁定：禁止“可口可乐”收购“汇源”。至此，这桩喧嚣了近半年的并购案宣告结束。
“汇源果汁”是中国知名的饮料企业，在果汁行业所占份额排名第―。“可口可乐”则是美国老牌的饮料行业跨国巨头，在中国市场上也占有相当高的份额。
2008年9月，“可口可乐”以髙出3倍的溢价宣布收购“汇源”，此事在国内引起轩然大波。“可口可乐”的举动被称为是针对中国企业的“斩首行动”。
“斩首”原本是一个军事概念，是由英国军事理论家富勒提出的。第一次世界大战后期，他提出攻击敌方指挥系统为首要目标的“瘫痪攻击”，亦称“斩首攻击”。经济领域的“斩首并购”，指的是外资对一国各个行业的龙头企业予以收购，以求确立优势地位。
最近10年，外资并购不论在行业选择、并购方式，还是目标公司的选择上都有其明显特点：一是行业分布主要在能源、基础原材料工业、消费品生产、新技术、服务行业等领域；二是上市公司成为外资并购的主要目标。协议收购非流通股已经成为外资并购上市公司的主要途径；三是外资公司采取“斩首式并购”，加快了对我国内资的行业龙头企业，特别是大型国有企业的并购。
根据国务院发展研究中心曾经披露的一份研究报告，在我国已开放的产业中，每个产业排名前5位的企业几乎都由外资控制。在我国的28个主要产业中，外资在21个产业拥有多数资产控制权。2006年年初，国家统计局原局长李德水对跨国公司在中国日渐升温的并购提出了强烈质疑。他说：“一些跨国公司的目标是必须控股、必须是行业龙头企业、未来预期年收益率必须高于15%，这3条目前正成为一些跨国公司在中国并购活动的基本要求。”
李德水的话并非无的放矢，一些跨国公司或基金在华并购的“三个必须”的“斩首”策略，已经在相当数量的并购案例中得到证实，如，美国“凯雷”青睐的徐工集团是国内工程机械最大的开发、制造和出口企业，在中国机械500强企业中列前20位；德国“舍弗勒”意图收购的洛阳轴承集团是中国轴承行业规模最大的综合性轴承制造企业，产品广泛应用于轿车、载重车、铁路、船舶、矿山、冶金、石化、电力、农机、轻纺和航天、航空等重要领域；法国SEB集团收购的浙江苏泊尔集团，是中国最大的炊具研发、制造商，而且是国内炊具行业的第一家上市公司，等等。
这里引用《中国青年报》2006年的一篇报道，看看外资是怎样实施“斩首式并购”的：
上海电熨斗总厂曾是我国电熨斗行业的龙头企业，其生产的“红心”牌电熨斗曾在国内占47.4%的市场份额，在上海的占有率更髙达87%，1993年品牌评估价值就高达1.3亿元。但是1996年与法国SEB——后者是在炊具和小家电业务领域知名的一家国际性公司，其中电热水壶等9类产品全球销售额第一——合资后，“红心”牌电熨斗的市场占有率直线下降，到1999年分手时，占有率下降到20%多。
该厂副厂长老邓曾任“红心”与法国SEB合资后成立的赛博公司的中方总经理。根据他的回忆，1996年4月，法国SEB与上海电熨斗总厂共同出资1650万元组建上海赛博电器有限公司，其中SEB出资60%，合资公司董事会共有5人，3人来自法方。由于中外思维方式、工作方法等不一样，双方合作并没有达到预期效果。结果是，“红心”市场占有率和利润逐年下降，合资公司年年出现亏损。1999年，经过半年的谈判，法方全面接手上海赛博电器有限公司，成立了法资独资公司。
老邓认为，合资给法国SEB带来的好处是，SEB的两个自有品牌，利用“红心”的销售网络，在中国市场站稳了脚跟。而当年曾红极一时的上海电熨斗总厂，一年不如一年，再加上国企固有的问题，2003年被浙江一家民营企业收购。
老邓总结称，法国人利用自己的控股权，通过“做预算亏损、鲸吞渠道、品牌操作上矮化‘红心’拔髙‘特福’、利用财务控制权转移利润”等4招，最终弄跨了“红心”。具体而言：
第一招，控股合资—做亏—独资。合资3年公司预算年年亏损，尽管中方力主拿出办法解决，几乎每次董事会议都冲突不断、不欢而散，但这样的亏损预算照样年年通过。3年后，中方无法承受巨额亏损撤出了，合资公司于是变成了独资公司。
第二招，鲸吞渠道。合资后，法国SEB充分利用“红心”几十年积累的渠道网络资源、人脉资源，借助“红心”强大的销售队伍，使SEB旗下的“特福”、“好运达”从无到有，顺利地进驻中国大中城市的数百个商场，低成本地控制了渠道消费终端。
第三招，品牌差异化操作。合资公司在鲸吞“红心”渠道的同时，却把“红心”定位在低端，同时把自己的品牌如“特福”、“好运达”定位在中髙端，并用专柜分割进行推广。由于推广力度、费用存在着明显差异，红心最后在市场中慢慢消失了。
第四招，转移利润。合资后的赛博公司利用控股权，把“红心”变成了一个加工车间，国内低价采购，国际髙价销售，“国内亏、国外飞”，利润就这样被“合理合法”地拿走了。
总之，经过3年合资的折腾之后，“红心”品牌伤痕累累，甚至伤筋动骨，“最后双方分手了，结果渠道被占了、市场被占了，留给中方的是一屁股应收账款”。老邓劝告那些正与外资谈合作的国内企业，不要轻易让外资控股。
事实上，有上海电熨斗总厂这样经历的企业很多。中国最大的电机企业、中小电机行业技术发展的领航者——大连机电厂，与新加坡威斯特公司合资后，连年亏损，仅3年时间就被新方收购。全国唯一能生产大型联合收割机的企业——佳木斯联合收割机厂，其产品占据国内市场的95%，1997年与美国一公司合资，7年后被美国公司全部收购。“南孚电池”早在1999年其碱性电池产销量就已位居世界第五并且扩张速度世界第一，但“南孚”被外资控股之后，被迫从增长迅速的海外市场退出，一半生产线完全闲置。
如果时间追溯得更远一些，“飞利浦”买断的“孔雀电视”，“西门子”收购的“扬子冰箱”，也都是中国曾经的龙头企业，而这些本土品牌今天全部销声匿迹。日用品行业，“小护士”、“美加净”、“沙市日化”等一个又一个的本土品牌成为外资的囊中物以后，也都很难逃脱品牌被雪藏的命运。啤酒行业，国际啤酒巨头也把中国啤酒企业和市场瓜分得差不多了。另外，中国大型超市的80%以上已被跨国公司纳入囊中。
现在，跨国公司已不满足于对我国消费品类行业的控制，而是开始大举进军中国大型制造业，近年来，他们把并购重点放在工程机械业、电器业等领域的骨干企业。就在我们弹冠相庆引入外资成绩的时候，外资对华战略却已完成3点战略转移：
一是由自由竞争向产业垄断转移。外国跨国集团最初的并购以“企业”为对象，今日已转向以“行业”为目标，特别是对中国竞争力强、对产业结构影响深远的行业，成为并购重点。
二是由参与竞争向消除中国产业竞争力转移。外资最初的并购着眼于扩大市场份额，强化竞争力。如今，其并购意图转向消除我国产业竞争力、消灭潜在的竞争对手。
三是由利用技术手段向强化控制力转移。外资最初并购中国企业，主要是在技术、设备环节上加以控制。如今，转化为从产业链和价值链上实施全面控制。例如，美国卡特彼勒公司2003年提出，合资要服从“卡特彼勒的全球战略”，强调“全球一体化”，限制使用中国品牌，把中国合资企业变成卡特彼勒在中国的生产基地。
外资采取并购尤其是“斩首”这种方式取代传统的合资方式，其背后是否有所在国的战略意图和支持姑且不说，从其自身来看，目的显然是通过龙头企业在国内良好的品牌效应、销售网络、强大的人力资本，在很短的时间内对该行业形成垄断的格局，迅速占领国内大部分的市场。显然，这会对本土的其他竞争对手造成严重打击。而且，外商有了一定的基础后，还会不断对该行业的其他竞争对手进行并购，以便逐渐完成它对该行业的绝对垄断。
有资料显示，创建一家新企业，从考察谈判到开业一般要用1.5～2年时间，假如要形成一定的规模，则至少需要用3～5年；而并购企业一般只需3～5个月，许多并购企业就可迅速形成规模，即使加以改造最多也只需1～2年，比新建企业缩短2～3年，从而使外资得到更大的收益。鉴于此，外资在并购完成后，往往终止中方企业的运营，以达到消灭竞争对手而获取国内市场份额的目的；或把并购获得的企业转变为其下属的加工企业，作为其全球生产链条上的一个环节，从而使中国企业既没有知识产权，也没有核心技术。
可以说，中国许多民族品牌和企业就是这样消失的。
“汇源果汁”是中国知名的饮料企业，在果汁行业所占份额排名第―。“可口可乐”则是美国老牌的饮料行业跨国巨头，在中国市场上也占有相当高的份额。
2008年9月，“可口可乐”以髙出3倍的溢价宣布收购“汇源”，此事在国内引起轩然大波。“可口可乐”的举动被称为是针对中国企业的“斩首行动”。
“斩首”原本是一个军事概念，是由英国军事理论家富勒提出的。第一次世界大战后期，他提出攻击敌方指挥系统为首要目标的“瘫痪攻击”，亦称“斩首攻击”。经济领域的“斩首并购”，指的是外资对一国各个行业的龙头企业予以收购，以求确立优势地位。
最近10年，外资并购不论在行业选择、并购方式，还是目标公司的选择上都有其明显特点：一是行业分布主要在能源、基础原材料工业、消费品生产、新技术、服务行业等领域；二是上市公司成为外资并购的主要目标。协议收购非流通股已经成为外资并购上市公司的主要途径；三是外资公司采取“斩首式并购”，加快了对我国内资的行业龙头企业，特别是大型国有企业的并购。
根据国务院发展研究中心曾经披露的一份研究报告，在我国已开放的产业中，每个产业排名前5位的企业几乎都由外资控制。在我国的28个主要产业中，外资在21个产业拥有多数资产控制权。2006年年初，国家统计局原局长李德水对跨国公司在中国日渐升温的并购提出了强烈质疑。他说：“一些跨国公司的目标是必须控股、必须是行业龙头企业、未来预期年收益率必须高于15%，这3条目前正成为一些跨国公司在中国并购活动的基本要求。”
李德水的话并非无的放矢，一些跨国公司或基金在华并购的“三个必须”的“斩首”策略，已经在相当数量的并购案例中得到证实，如，美国“凯雷”青睐的徐工集团是国内工程机械最大的开发、制造和出口企业，在中国机械500强企业中列前20位；德国“舍弗勒”意图收购的洛阳轴承集团是中国轴承行业规模最大的综合性轴承制造企业，产品广泛应用于轿车、载重车、铁路、船舶、矿山、冶金、石化、电力、农机、轻纺和航天、航空等重要领域；法国SEB集团收购的浙江苏泊尔集团，是中国最大的炊具研发、制造商，而且是国内炊具行业的第一家上市公司，等等。
这里引用《中国青年报》2006年的一篇报道，看看外资是怎样实施“斩首式并购”的：
上海电熨斗总厂曾是我国电熨斗行业的龙头企业，其生产的“红心”牌电熨斗曾在国内占47.4%的市场份额，在上海的占有率更髙达87%，1993年品牌评估价值就高达1.3亿元。但是1996年与法国SEB——后者是在炊具和小家电业务领域知名的一家国际性公司，其中电热水壶等9类产品全球销售额第一——合资后，“红心”牌电熨斗的市场占有率直线下降，到1999年分手时，占有率下降到20%多。
该厂副厂长老邓曾任“红心”与法国SEB合资后成立的赛博公司的中方总经理。根据他的回忆，1996年4月，法国SEB与上海电熨斗总厂共同出资1650万元组建上海赛博电器有限公司，其中SEB出资60%，合资公司董事会共有5人，3人来自法方。由于中外思维方式、工作方法等不一样，双方合作并没有达到预期效果。结果是，“红心”市场占有率和利润逐年下降，合资公司年年出现亏损。1999年，经过半年的谈判，法方全面接手上海赛博电器有限公司，成立了法资独资公司。
老邓认为，合资给法国SEB带来的好处是，SEB的两个自有品牌，利用“红心”的销售网络，在中国市场站稳了脚跟。而当年曾红极一时的上海电熨斗总厂，一年不如一年，再加上国企固有的问题，2003年被浙江一家民营企业收购。
老邓总结称，法国人利用自己的控股权，通过“做预算亏损、鲸吞渠道、品牌操作上矮化‘红心’拔髙‘特福’、利用财务控制权转移利润”等4招，最终弄跨了“红心”。具体而言：
第一招，控股合资—做亏—独资。合资3年公司预算年年亏损，尽管中方力主拿出办法解决，几乎每次董事会议都冲突不断、不欢而散，但这样的亏损预算照样年年通过。3年后，中方无法承受巨额亏损撤出了，合资公司于是变成了独资公司。
第二招，鲸吞渠道。合资后，法国SEB充分利用“红心”几十年积累的渠道网络资源、人脉资源，借助“红心”强大的销售队伍，使SEB旗下的“特福”、“好运达”从无到有，顺利地进驻中国大中城市的数百个商场，低成本地控制了渠道消费终端。
第三招，品牌差异化操作。合资公司在鲸吞“红心”渠道的同时，却把“红心”定位在低端，同时把自己的品牌如“特福”、“好运达”定位在中髙端，并用专柜分割进行推广。由于推广力度、费用存在着明显差异，红心最后在市场中慢慢消失了。
第四招，转移利润。合资后的赛博公司利用控股权，把“红心”变成了一个加工车间，国内低价采购，国际髙价销售，“国内亏、国外飞”，利润就这样被“合理合法”地拿走了。
总之，经过3年合资的折腾之后，“红心”品牌伤痕累累，甚至伤筋动骨，“最后双方分手了，结果渠道被占了、市场被占了，留给中方的是一屁股应收账款”。老邓劝告那些正与外资谈合作的国内企业，不要轻易让外资控股。
事实上，有上海电熨斗总厂这样经历的企业很多。中国最大的电机企业、中小电机行业技术发展的领航者——大连机电厂，与新加坡威斯特公司合资后，连年亏损，仅3年时间就被新方收购。全国唯一能生产大型联合收割机的企业——佳木斯联合收割机厂，其产品占据国内市场的95%，1997年与美国一公司合资，7年后被美国公司全部收购。“南孚电池”早在1999年其碱性电池产销量就已位居世界第五并且扩张速度世界第一，但“南孚”被外资控股之后，被迫从增长迅速的海外市场退出，一半生产线完全闲置。
如果时间追溯得更远一些，“飞利浦”买断的“孔雀电视”，“西门子”收购的“扬子冰箱”，也都是中国曾经的龙头企业，而这些本土品牌今天全部销声匿迹。日用品行业，“小护士”、“美加净”、“沙市日化”等一个又一个的本土品牌成为外资的囊中物以后，也都很难逃脱品牌被雪藏的命运。啤酒行业，国际啤酒巨头也把中国啤酒企业和市场瓜分得差不多了。另外，中国大型超市的80%以上已被跨国公司纳入囊中。
现在，跨国公司已不满足于对我国消费品类行业的控制，而是开始大举进军中国大型制造业，近年来，他们把并购重点放在工程机械业、电器业等领域的骨干企业。就在我们弹冠相庆引入外资成绩的时候，外资对华战略却已完成3点战略转移：
一是由自由竞争向产业垄断转移。外国跨国集团最初的并购以“企业”为对象，今日已转向以“行业”为目标，特别是对中国竞争力强、对产业结构影响深远的行业，成为并购重点。
二是由参与竞争向消除中国产业竞争力转移。外资最初的并购着眼于扩大市场份额，强化竞争力。如今，其并购意图转向消除我国产业竞争力、消灭潜在的竞争对手。
三是由利用技术手段向强化控制力转移。外资最初并购中国企业，主要是在技术、设备环节上加以控制。如今，转化为从产业链和价值链上实施全面控制。例如，美国卡特彼勒公司2003年提出，合资要服从“卡特彼勒的全球战略”，强调“全球一体化”，限制使用中国品牌，把中国合资企业变成卡特彼勒在中国的生产基地。
外资采取并购尤其是“斩首”这种方式取代传统的合资方式，其背后是否有所在国的战略意图和支持姑且不说，从其自身来看，目的显然是通过龙头企业在国内良好的品牌效应、销售网络、强大的人力资本，在很短的时间内对该行业形成垄断的格局，迅速占领国内大部分的市场。显然，这会对本土的其他竞争对手造成严重打击。而且，外商有了一定的基础后，还会不断对该行业的其他竞争对手进行并购，以便逐渐完成它对该行业的绝对垄断。
有资料显示，创建一家新企业，从考察谈判到开业一般要用1.5～2年时间，假如要形成一定的规模，则至少需要用3～5年；而并购企业一般只需3～5个月，许多并购企业就可迅速形成规模，即使加以改造最多也只需1～2年，比新建企业缩短2～3年，从而使外资得到更大的收益。鉴于此，外资在并购完成后，往往终止中方企业的运营，以达到消灭竞争对手而获取国内市场份额的目的；或把并购获得的企业转变为其下属的加工企业，作为其全球生产链条上的一个环节，从而使中国企业既没有知识产权，也没有核心技术。
可以说，中国许多民族品牌和企业就是这样消失的。