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摘 要 ：本文通过分析工程项目成本控制几项原则及控制内容，并结合工作实践，同时提出控制项目成本的几项措施。
关键词 ：施工阶段 ；成本控制；动态控制
前言
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到施工企业效益的好与差。工程项目施工阶段成本控制是施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展的基础。它对于施工企业压缩管理费用、提高工程质量、争创优质工程和树立良好形象，都具有至关重要的作用。
1 工程项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：
(1)成本最低化原则
成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细算，节约开支，杜绝浪费；另一方面要按照成本效益的原则，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的收益。也就是说，因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少成本控制而丧失的经济收益。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和成本的最低化。注重挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实，通过主观努力达到理想的最低成本。
(2)例外管理原则
“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用得更多。如我们制定的目标成本是根据当期工程批准预算、费用支出范围和标准等因素制定的。但当我们在对施工 日常成本控制中，如施工所在地的地质条件、气候条件等不可预见的因素发生重大变化时，必然影响成本。诸如此类的情况，就应按“例外管理”的原则，对目标成本或成本控制作出相应的调整。
(3)动态控制原则
是指项目实施过程中的中间控制。因为在施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容，来确定成本目标、编制成本计划以及制订成本的控制方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制由于成本盈亏已基本定局，即使发生了差错，也已来不及纠正。所以只有实施项目过程中的动态控制，才能实现项目的成本控制。
(4)目标管理原则
成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作为企业的整体目标，不便进行日常控制，应按照目标管理理论，把企业的目标成本层层分解，落实到各个成本责任主体，进行分级归口管理。这样，可以使责任单位明确责任范围，及时发现成本差异，分析成本节超的原因，并采取措施予以纠正。
(5)责、权、利相结合原则
在项目施工过程中，要想更多地创造利润，就必须使成本控制真正发挥作用，按经济责任的要求，认真贯彻责、权 、利相结合的原则。项目经理部下属各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。
同时，项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行“奖节罚超”制度。因此，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2 工程项目成本控制内容
在工程建设项目中，成本控制的内容有以下几方面 ：
(1)合同
以施工图和承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制施工组织设计，以此作为制订项目成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程及时申报，用合同赋予的权力合理地增加收入，减少支出。
(2)技术
首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；根据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，尽可能地扩大成本控制的范围。
(3)质量和安全
严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和杜绝质量事故的发生，把各种损失减少到最低程度。
(4)机械管理
根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能；合理安排施工段，提高现场机械的利用率，减少机械费用成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
(5)材料
根据施工进度，科学实施材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕后及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
(6)财务
财务部门是成本控制的重要组织机构，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金，建立各项辅助记录，配合经理部对各部门成本执行情况进行检查和监督，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施纠正项目成本的偏差。
3 工程施工项目成本的动态控制
降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好工程项目施工阶段的成本控制工作 ，必须加强以下几方面的工作：
(1)优化施工组织设计，动态比选成本。
施工组织设计是工程专业人员从工程实际情况出发，根据规范、合同、工期等，并考虑资源配备、安全质量、施工方法等各种技术参数而研究编制的，它是指导施工的主要依据。传统的成本控制是着眼于施工组织，以工程预算为基础实施成本控制。这种管理形式所节约的成本是极其有限的，因为它是宏观的，对实际施工中存在的问题及优势也未详尽列出；另一种形式就是在各个单项工程实际施工前，考虑到目前的困难及优势，准备多个施工方法进行对比，选择成本最低的施工方法。这不是对总体施工组织的抵触，而是对施工组织的进一步完善及补充。如桥梁工程中的陆上钻孔灌注桩，可以在实际施工时准备钻孔和挖孔两个方案，根据施工时的水位状况，把地质条件允许挖孔的按挖孔施工；不允许挖孔的按钻孔施工，而不是一味地按钻孔灌注桩施工。
(2)加强工程质量和合同管理。
有效实施成本控制的保证在施工过程中，要严把工程质量关，强化“至精、至诚、更优、更新”的质量要求。各级质量自检人员要定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检，消除质量通病，做到项目施工一次成型、一次合格、一次成优，杜绝返工现象的发生，避免因返工而造成的成本浪费。市場经济既是诚信经济，也是合约经济，签订合同时，要仔细阅读合同条款，吃透合同精神，履行合同承诺，避免因合同疏漏或合同纠纷而造成的经济损失。
(3)做好市场材料及市场工艺价格的积累。
建立寻价体系项目的工程材料费一般要占项目工程总成本的60％左右，材料成本显然是成本控制的一个重要方面。项目开发过程中，建设单位为控制成本及确保材料的质量，对某些材料的供应会采用甲方指定或限价的方式。首先，企业应定期关注各部门及机构公布的价格信息，与社会咨询机构保持联系；建立企业内部的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半产品的价格信息，保证工作人员可随时随地地调用及监督，做到资源共享。其次，控制材料的采购单价，在系统价格的基础上，定期绘制主要材料的价格曲线图，分析材料的周期变化规律，研究判断不同地区、不同材料的短期及中期走向，在参照价格信息的基础上，增加理性分析，把握材料的走向趋势，将其分析成果应用于项目的开发及生产。
(4)建立完整的、系统的成本监督体系。
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效地组织、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、创造良好的经济效益的目的。对项目成本进行全方位的考核和实时监督是当前成本管理的迫切需要。企业要根据自己的实际情况，如资金、人力资源、设备装置及市场环境，依照自己的技术特长、优势确定生产制造成本，进而确定产品的价格。同时，项目经理部运作的局限性，需要企业管理层通过及时反馈信息，调整政策，提供人、财、物的支持，保证项目成本始终处在可控状态。
(5)坚持现场管理标准化。
现场管理标准化的范围很广，比较突出而又需要特别关注的是现场平面布置管理和现场安全生产管理，如稍有不慎，就会造成浪费和损失。施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，具有一定的科学根据。但是，在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪费的情况。如材料、构件不按规定地点堆放；钢模和钢管脚手架等周转设备，用后不予整修并堆放整齐；任意开挖道路，造成交通中断，影响物资运输；排水系统不畅等。因此，施工项目一定要强化现场平面布置的管理，堵塞一切可能发生的漏洞，争创“文明工地”。现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达到这个目的，就必须按规定的标准去管理和执行，不允许有任何细小的疏忽。否则，将会造成难以估量的损失。
(6)认真做好工程索赔工作。
随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化和发展，利润却呈逐年下降趋势，工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视索赔。造成工程索赔的主要因素包括：工程变更、施工条件变化、业主违约、工期延误延长、拖欠工程款、工程暂停或终止、材料价格上涨、人工费提高和赶工等。项目管理人员在施工过程中，应始终做好资料的积累工作，建立完善的资料记录制度，认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔，根据合同条款，及时整理出一套索赔凭证资料，报监理工程师审批。在索赔报告中，要强调不可预见性和突发性因素，说明承包方为了避免和减轻该事件的影响和损失已尽了最大的努力，使索赔的理由更充分，更易被对方接受，提高索赔成功率，从而提高企业经济效益。
4 结束语
工程项目的成本控制是个系统工程，既要注重观念更新，搞好过程控制，把好关键环节，又要根据具体项目，因地制宜，统筹兼顾，认真核定相关经济技术指标，严格目标责任考核制度。只有这样，才能有效地降低成本投入，提高工程项目的整体盈利水平。
关键词 ：施工阶段 ；成本控制；动态控制
前言
施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到施工企业效益的好与差。工程项目施工阶段成本控制是施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展的基础。它对于施工企业压缩管理费用、提高工程质量、争创优质工程和树立良好形象，都具有至关重要的作用。
1 工程项目成本控制原则
施工项目成本控制原则是企业成本管理的核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：
(1)成本最低化原则
成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细算，节约开支，杜绝浪费；另一方面要按照成本效益的原则，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的收益。也就是说，因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少成本控制而丧失的经济收益。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和成本的最低化。注重挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实，通过主观努力达到理想的最低成本。
(2)例外管理原则
“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用得更多。如我们制定的目标成本是根据当期工程批准预算、费用支出范围和标准等因素制定的。但当我们在对施工 日常成本控制中，如施工所在地的地质条件、气候条件等不可预见的因素发生重大变化时，必然影响成本。诸如此类的情况，就应按“例外管理”的原则，对目标成本或成本控制作出相应的调整。
(3)动态控制原则
是指项目实施过程中的中间控制。因为在施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容，来确定成本目标、编制成本计划以及制订成本的控制方案，为今后的成本控制做好准备；而竣工阶段的成本控制由于成本盈亏已基本定局，即使发生了差错，也已来不及纠正。所以只有实施项目过程中的动态控制，才能实现项目的成本控制。
(4)目标管理原则
成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作为企业的整体目标，不便进行日常控制，应按照目标管理理论，把企业的目标成本层层分解，落实到各个成本责任主体，进行分级归口管理。这样，可以使责任单位明确责任范围，及时发现成本差异，分析成本节超的原因，并采取措施予以纠正。
(5)责、权、利相结合原则
在项目施工过程中，要想更多地创造利润，就必须使成本控制真正发挥作用，按经济责任的要求，认真贯彻责、权 、利相结合的原则。项目经理部下属各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力。
同时，项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行“奖节罚超”制度。因此，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
2 工程项目成本控制内容
在工程建设项目中，成本控制的内容有以下几方面 ：
(1)合同
以施工图和承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制施工组织设计，以此作为制订项目成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程及时申报，用合同赋予的权力合理地增加收入，减少支出。
(2)技术
首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；根据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，尽可能地扩大成本控制的范围。
(3)质量和安全
严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和杜绝质量事故的发生，把各种损失减少到最低程度。
(4)机械管理
根据工程的需要，科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能；合理安排施工段，提高现场机械的利用率，减少机械费用成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。
(5)材料
根据施工进度，科学实施材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕后及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
(6)财务
财务部门是成本控制的重要组织机构，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金，建立各项辅助记录，配合经理部对各部门成本执行情况进行检查和监督，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施纠正项目成本的偏差。
3 工程施工项目成本的动态控制
降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好工程项目施工阶段的成本控制工作 ，必须加强以下几方面的工作：
(1)优化施工组织设计，动态比选成本。
施工组织设计是工程专业人员从工程实际情况出发，根据规范、合同、工期等，并考虑资源配备、安全质量、施工方法等各种技术参数而研究编制的，它是指导施工的主要依据。传统的成本控制是着眼于施工组织，以工程预算为基础实施成本控制。这种管理形式所节约的成本是极其有限的，因为它是宏观的，对实际施工中存在的问题及优势也未详尽列出；另一种形式就是在各个单项工程实际施工前，考虑到目前的困难及优势，准备多个施工方法进行对比，选择成本最低的施工方法。这不是对总体施工组织的抵触，而是对施工组织的进一步完善及补充。如桥梁工程中的陆上钻孔灌注桩，可以在实际施工时准备钻孔和挖孔两个方案，根据施工时的水位状况，把地质条件允许挖孔的按挖孔施工；不允许挖孔的按钻孔施工，而不是一味地按钻孔灌注桩施工。
(2)加强工程质量和合同管理。
有效实施成本控制的保证在施工过程中，要严把工程质量关，强化“至精、至诚、更优、更新”的质量要求。各级质量自检人员要定点、定岗、定责，加强施工工序的质量自检，消除质量通病，做到项目施工一次成型、一次合格、一次成优，杜绝返工现象的发生，避免因返工而造成的成本浪费。市場经济既是诚信经济，也是合约经济，签订合同时，要仔细阅读合同条款，吃透合同精神，履行合同承诺，避免因合同疏漏或合同纠纷而造成的经济损失。
(3)做好市场材料及市场工艺价格的积累。
建立寻价体系项目的工程材料费一般要占项目工程总成本的60％左右，材料成本显然是成本控制的一个重要方面。项目开发过程中，建设单位为控制成本及确保材料的质量，对某些材料的供应会采用甲方指定或限价的方式。首先，企业应定期关注各部门及机构公布的价格信息，与社会咨询机构保持联系；建立企业内部的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半产品的价格信息，保证工作人员可随时随地地调用及监督，做到资源共享。其次，控制材料的采购单价，在系统价格的基础上，定期绘制主要材料的价格曲线图，分析材料的周期变化规律，研究判断不同地区、不同材料的短期及中期走向，在参照价格信息的基础上，增加理性分析，把握材料的走向趋势，将其分析成果应用于项目的开发及生产。
(4)建立完整的、系统的成本监督体系。
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效地组织、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、创造良好的经济效益的目的。对项目成本进行全方位的考核和实时监督是当前成本管理的迫切需要。企业要根据自己的实际情况，如资金、人力资源、设备装置及市场环境，依照自己的技术特长、优势确定生产制造成本，进而确定产品的价格。同时，项目经理部运作的局限性，需要企业管理层通过及时反馈信息，调整政策，提供人、财、物的支持，保证项目成本始终处在可控状态。
(5)坚持现场管理标准化。
现场管理标准化的范围很广，比较突出而又需要特别关注的是现场平面布置管理和现场安全生产管理，如稍有不慎，就会造成浪费和损失。施工现场的平面布置，是根据工程特点和场地条件，以配合施工为前提合理安排的，具有一定的科学根据。但是，在施工过程中，往往会出现不执行现场平面布置，造成人力、物力浪费的情况。如材料、构件不按规定地点堆放；钢模和钢管脚手架等周转设备，用后不予整修并堆放整齐；任意开挖道路，造成交通中断，影响物资运输；排水系统不畅等。因此，施工项目一定要强化现场平面布置的管理，堵塞一切可能发生的漏洞，争创“文明工地”。现场安全生产管理的目的，在于保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失。要达到这个目的，就必须按规定的标准去管理和执行，不允许有任何细小的疏忽。否则，将会造成难以估量的损失。
(6)认真做好工程索赔工作。
随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化和发展，利润却呈逐年下降趋势，工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视索赔。造成工程索赔的主要因素包括：工程变更、施工条件变化、业主违约、工期延误延长、拖欠工程款、工程暂停或终止、材料价格上涨、人工费提高和赶工等。项目管理人员在施工过程中，应始终做好资料的积累工作，建立完善的资料记录制度，认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔，根据合同条款，及时整理出一套索赔凭证资料，报监理工程师审批。在索赔报告中，要强调不可预见性和突发性因素，说明承包方为了避免和减轻该事件的影响和损失已尽了最大的努力，使索赔的理由更充分，更易被对方接受，提高索赔成功率，从而提高企业经济效益。
4 结束语
工程项目的成本控制是个系统工程，既要注重观念更新，搞好过程控制，把好关键环节，又要根据具体项目，因地制宜，统筹兼顾，认真核定相关经济技术指标，严格目标责任考核制度。只有这样，才能有效地降低成本投入，提高工程项目的整体盈利水平。