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最近,围绕北京现代有两件事让我感慨甚深。
第一件,朗动以极具竞争力的价格上市之后,立刻在市场上受到热捧,首月出货量有望破万;第二件,独立市场研究机构的消费者调查显示,80%的购买者不是因为价格而选择朗动,他们购买的第一理由是:信赖现代品牌。
这两件事同时发生,说明了一个明摆着的事实:在朗动身上,北京现代实现了销量增长和品牌提升双丰收。须知道,兼得这两者真的不容易。在过去,很多汽车企业常常要面对的一对矛盾是:用低价去打开市场常常伤害了品牌,赢了当下、输了未来;定一个“矜持”的价格,或许保持了品牌形象,但不得不忍受市场的寂寞。
我清楚地记得,9年前,北京现代成立不久,我对现代的相关领导讲,现代进入中国要在做品牌高手和价格杀手二者之间做出选择,要有先有后。一次实现两个目标,以现代当时的“江湖地位”并不现实。
之后,北京现代选择了从销量做起,一点点突破,逐步塑造品牌的道路。创业初期,北京现代给人留下最深刻的印象就是“北现速度”,短短两年就做到了轿车企业销量前五。最近两年,在市场遇冷,不少合资企业增速放缓的背景下,北现也依然保持了高增长。在这个过程中,北现几次尝试品牌突围,从御翔、到领翔接连试图通过B级车的成功跻身主流品牌阵营,直到索8才“捅破天花板”。
回过头看,御翔和领翔的失败并不是车本身有问题,还是当时北现的积累不够,没有达到从量变到质变的临界点。
这个临界点是什么?我想,去年索8初战告捷之后,北京现代常务副总经理李峰已经做了回答。他提出,衡量一个主流汽车企业的标准应该有3条:有一款月销万辆的中高级车作为基础、在中国汽车市场占有率达到前五名、年利润超过100亿。以这个标准衡量,今天的北京现代已经具备了这3个条件。从这个意义上讲,北京现代到了品牌收获的季节,而朗动赶上了好时候。
所以,朗动当前的火爆和北现近10年的发展历程事实上说明了一个值得深思的规律。弱势品牌、后来者,没学会走就别想着跑,先要有量变才会有质变,没有捷径可走。一个可以参照的反例是,豪华品牌、强势品牌,无论是奥迪还是奔驰、宝马,它们在中国的发展历程恰恰和“平民品牌”相反,无论是奔驰的“品牌回归”战略还是宝马的“悦”计划都是品牌当先。究其缘由,是它们的产品能力早已得到全球认可,已经为品牌建设提前做好了准备。言及此,我不禁联想到正在苦苦探索品牌突破又屡败屡战的自主品牌车企,是否可以借鉴一下北现的经验。
第一件,朗动以极具竞争力的价格上市之后,立刻在市场上受到热捧,首月出货量有望破万;第二件,独立市场研究机构的消费者调查显示,80%的购买者不是因为价格而选择朗动,他们购买的第一理由是:信赖现代品牌。
这两件事同时发生,说明了一个明摆着的事实:在朗动身上,北京现代实现了销量增长和品牌提升双丰收。须知道,兼得这两者真的不容易。在过去,很多汽车企业常常要面对的一对矛盾是:用低价去打开市场常常伤害了品牌,赢了当下、输了未来;定一个“矜持”的价格,或许保持了品牌形象,但不得不忍受市场的寂寞。
我清楚地记得,9年前,北京现代成立不久,我对现代的相关领导讲,现代进入中国要在做品牌高手和价格杀手二者之间做出选择,要有先有后。一次实现两个目标,以现代当时的“江湖地位”并不现实。
之后,北京现代选择了从销量做起,一点点突破,逐步塑造品牌的道路。创业初期,北京现代给人留下最深刻的印象就是“北现速度”,短短两年就做到了轿车企业销量前五。最近两年,在市场遇冷,不少合资企业增速放缓的背景下,北现也依然保持了高增长。在这个过程中,北现几次尝试品牌突围,从御翔、到领翔接连试图通过B级车的成功跻身主流品牌阵营,直到索8才“捅破天花板”。
回过头看,御翔和领翔的失败并不是车本身有问题,还是当时北现的积累不够,没有达到从量变到质变的临界点。
这个临界点是什么?我想,去年索8初战告捷之后,北京现代常务副总经理李峰已经做了回答。他提出,衡量一个主流汽车企业的标准应该有3条:有一款月销万辆的中高级车作为基础、在中国汽车市场占有率达到前五名、年利润超过100亿。以这个标准衡量,今天的北京现代已经具备了这3个条件。从这个意义上讲,北京现代到了品牌收获的季节,而朗动赶上了好时候。
所以,朗动当前的火爆和北现近10年的发展历程事实上说明了一个值得深思的规律。弱势品牌、后来者,没学会走就别想着跑,先要有量变才会有质变,没有捷径可走。一个可以参照的反例是,豪华品牌、强势品牌,无论是奥迪还是奔驰、宝马,它们在中国的发展历程恰恰和“平民品牌”相反,无论是奔驰的“品牌回归”战略还是宝马的“悦”计划都是品牌当先。究其缘由,是它们的产品能力早已得到全球认可,已经为品牌建设提前做好了准备。言及此,我不禁联想到正在苦苦探索品牌突破又屡败屡战的自主品牌车企,是否可以借鉴一下北现的经验。