顾客是组织的永恒追求，但是，如果组织参与市场竞争的出发点仅在于在满足顾客已有需求，它的成长会是一件艰难的事情。
　　满足顾客已有需求的产品往往已经存在，并且是以极大数量、众多竞争对手参与的形式存在，加之年轻顾客喜好多变，对于组织而言，既要试图打破顾客对已有产品和已有服务的消费习惯，又要时刻应对新加入组织和新环境的挑战以及顾客不稳定的喜好带来的改变。在多重影响的压力下，组织要扎根生长的难度非常大。
　　满足个性化追求
　　在物质充裕的年代，大部分顾客消费时，不只关注产品的价格和功能，还期望在购买过程中感受到便捷化、个性化的体验。他们崇尚创新，反对模仿，与已经习惯模仿的老一辈相比，他们对模仿和山寨更加反感。这意味着组织必须更加创新才能吸引更多的年轻顾客。
　　正如铃木敏文在分析7-11保持稳步的成长时讲到，“7-11能够积极应对各种变化，针对社会和消费者需求的变化，主动挖掘潜在市场，推出相契合的产品和服务，并经过长年累月的坚持才会有今天的成就。”
　　亚马逊推出Prime会员制已经人尽皆知，在国内，京东成为第一家推出付费会员制的电商。在京东看来，从顾客的角度出发，将电商提供给顾客的各种服务进行整合，以权益的形式向顾客进行统一输出，可为顾客带来更加直观的体验和感受，并以此强化电商的差异化竞争优势，提升顾客忠诚度。
　　顾客需求是企业进行灵活改变的轴心，企业在意识到主力顾客群和顾客消费模式改变的前提下，要从自身改变开始，不仅提供更符合年轻顾客需求的产品和服务，还要持续不断地关注顾客的个性化要求，进而更好地持续吸引和留住年轻顾客。
　　产品必须极致
　　小米成立的这8年，估值从2.5亿美元上涨到接近400亿美元，从这个意义上来讲，小米创造了商业奇迹。不管是产品的出货量，还是品牌的知名度或者资本市场的青睐，小米无疑是一家成功的互联网公司。雷军曾多次公开表示，小米成功的原因是“专注、极致、口碑、快”。在小米日常工作中，雷军也多次强调，把产品的细节打磨到极致。
　　在面对海量产品时，性价比几乎是所有消费者考虑的因素。在小米手机出现之前，市场上的产品要么是价格便宜，但是性能无法保障的山寨机；要么是品牌性能好，但是价格不亲民的诺基亚、三星之类的手机。小米手机的横空出世，弥补了高性能、低价格的市场空缺，被定位为国产最好用、性价比最高的手机。小米手机迅速占领了消费者的心智。
　　雷军说，“把自己逼死，把别人逼疯，如果自己都没逼疯的话，那可能还没到极致。”正是这种以“顾客”和“产品”为中心的对“极致”的追求为小米赢得了口碑。
　　在消费者信息通畅的现在，他们接触商品的方式和方法也随之发生了根本性的改变，企业营销的本质需要回归到产品。好的产品，即使不努力推销，也可以通过口碑赢得顾客的青睐。
　　互联网时代是过剩的时代，年轻顾客的消费行为很容易发生改变。极致产品的思想逻辑是把产品和服务做到最好，不仅满足顾客需求，还要超越顾客预期，从而吸引顾客，增加顾客粘性。
　　产品决定命运
　　传统品牌遭到消费者新观念的巨大冲击，不少品牌无奈地采取了收缩战线的策略，其中，两代“鞋王”——达芙妮和百丽相继遭到打击。不管是消费者的抱怨，还是达芙妮和百丽自身的反思，衰退的根本原因还是产品本身。品牌老化，设计、营销等方面无法跟随新一代年轻消费者对时尚、创新的追求，失去消费者自然是无法避免的结果。
　　在零售的大洗牌中有人欢喜有人忧。日本设计师品牌——名创优品抓住机会，成为逆袭的黑马。这家奉行简约、自然、富质感生活哲学的企业利用3年时间快速成长，先后在全球开店达1800家。
　　在商业模式方面，名创优品控制了商品的设计核心力，商品的制作通过寻找代工厂的方式完成，对代工厂的高标准要求保障了產品的高质量。为了进一步保证产品质量，通常情况下，名创优品对新产品进行小批量试产，然后投放到部分店铺进行短期试销，根据消费者购买情况以及反馈，决定产品是否需要调整，以及是否大批量投放到市场。
　　为了保证产品品质，名创优品通过全球1400家店铺、两百多名买手和数据化管理平台，对后台海量消费数据进行扫描分析，通过大数据对消费者的消费喜好、消费模式等进行了解，进而使得产品的开发更加具有针对性。同时向八百余家供应商下达海量订单，通过“以量制价，买断供应”，通过均摊，降低生产成本，使得“优质低价”成为消费者对名创优品的标签定位，最后通过“规模经济效应”获得持续发展。
　　自创立以来，名创优品就被诟病模仿无印良品、优衣库等品牌，但是消费者仍然抵挡不了价格低、质量好的诱惑而选择购买，这与名创优品坚持的“回归自然，还原产品本质”不无关系。
　　对过去的零售而言，渠道是关键，但是现在的零售主要通过产品带动销售，产品是未来新零售的核心，产品是组织的第一战略。如果产品做不好，组织的任何战略都是徒劳的。
　　培养属于你的粉丝
　　伴随着偶像产生的“粉丝”一词，并非是一个全新的概念。随着互联网的发展，“粉丝”被赋予了新的内涵，它已经不限于追捧某位明星，只要对某个人或某个产品投入了关注，甚至关注一个微博、一个公众号，都可以称为是他们的粉丝。
　　在消费升级的时代，众多消费平台的数据显示，粉丝人群的平均购买力比非粉丝人群高30%。在品牌线上营销活动的转化率方面，粉丝人群是非粉丝人群的五倍。
　　在小米看来，做粉丝是用户战略。参与感扩散的背后是信任背书，是弱用户关系向更高信任度的强用户关系进化。粉丝文化首先是让用户成为产品品牌的粉丝，其次是要让用户获益。
　　MIUI发布第一个内测版本时，第一批用户只有100人，这100人成为了小米日后发展的种子用户，是小米活跃用户群“米粉”的原点。接下来小米从用户原点发散，首先渗透进核心用户，再一层一层地迭代发展，不断向外扩散直到潜在用户。并通过建立小米社区、邀请资深用户参与小米产品发布会等方式刺激用户的活跃度，带来用户的群体归属感和情感认同，进而形成稳定的购买力。 　　为了进一步扩大“米粉”的力量，小米逐渐让粉丝深度参与产品研发、市场运营等多个过程。“橙色星期五”的开发模式，是吸引用户参与到产品研发的过程的创新设计。每周五，小米将尚不够成熟的功能和想法呈献给用户，用户使用后在次周二提交四格体验报告。小米通过四格体验报告的数据，汇总出用户喜欢和不喜欢的功能，作为下一步的技术改进依据。
　　“橙色星期五”体验新系统和新功能，成为用户的期待。当用户发现小米正式发布的功能是他们亲自设计的或者是他们提出的建议，也会将其视为一件兴奋的事情。
　　开设小米之家、举办米粉家宴、迎合粉丝需求不断推出特别版产品，小米一系列的动作都在贴近和倾听粉丝的心声，从而赢得顾客的口碑。随之带来的效果也是显而易见的：小米用极低的营销资源获得了大量忠实用户。他们不仅自己购买小米的产品，还会分享给身边的朋友，某种意义上也成为了小米产品的代言人。小米的“米粉”文化成为其不断发展中非常重要的力量。
　　制定用户战略
　　双十一用庞大的数字呈现了粉丝创造的奇迹。从2009年开始，“双十一”这三个字已经成为具有商业意义的标志性符号，更成了一个关注度堪比国庆黄金周的节日。从最初的“天猫双十一狂欢节”，延伸到京东、唯品会、苏宁易购等电商企业的商业促销狂欢活动，甚至带动了超过一百万线下门店的参与。从2009年首次“双十一狂欢节”的5000万元成交额，到2018年“双十一”全国网络零售交易额超过3000亿元，这一串串刷新历史记录的数字，改写了中国的消费生态，这惊人的数字背后正是粉丝们的狂热拥护。
　　粉丝经济是用户为核心的外延，通过吸引消费者注意力并将其轉变成粉丝，进而带动他们参与到产品或服务的销售和推广的过程中，最终实现商业的转化。
　　互联网的发展，进一步为产品吸引用户提供了更简单更快速的方式。因此，企业关注优质产品创造的同时，更需要聚集特定群体，为粉丝用户精准画像，并分析他们的实际需求，推出针对性的服务，满足粉丝的消费需求。
　　今天的商业活动是由顾客主义的逻辑主导的，我们坚持强调这一点，并不是认为这是惟一的一条路径，但是一定是合适的选择。即使在巨大变化的环境下，企业仍然可以根据自己对于顾客需求的理解，以及技术应用的倾向，选择成为自己的发展路径。但需要强调的是，这也正是代表了顾客主义的不同实现路径。无论企业如何去做选择，如何理解数字化生存的环境，有一点是我们坚持的，那就是：战略思考的起点都是从顾客的需求出发，再通过技术的应用创造性地加以实现。这是顾客主义的共性规律。
　　毕竟，把顾客体验做到极致，美好的事情就会发生。