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摘 要：如何以“科学储备、编制精细、执行严格、考核及时、反馈修正”为闭环管理主线，从“资金进度、项目进度、形象进度、时间进度”四个维度加强项目预算全过程管控，一直是县供电公司项目预算管理的重点。对工程建设项目进行预算闭环管理，能够全面加强资源的统筹配置，强化资源整合。基建、技改、大修、营销、科技、信息化等重要专业的项目储备库建成投运，推动了预算的编制、执行、分析、考核全过程向业务前段延伸，预算的价值引领和业务管控作用得到加强，更能有效地降低成本，增强企业的市场竞争力。
关键词：供电企业 工程成本 预算闭环管理
2014年公司整体预算进度滞后，影响“两化”指标及同业对标考核。分析原因，一是“三集五大”机构及职能调整后，由于原流程及人员变化，在预算管控方面还存在适应过程。二是重视不够，意识不强，仍然沿袭旧的工作习惯，工作思路，各项费用在年底突击进账，不能较好的将计划分摊到月度和季度，项目执行进度与预算执行进度不匹配。因此，加强项目预算闭环管理，提升公司经营效益意义重大。
一、工程成本控制的项目预算闭环管理的背景和意义
1.提高企业业绩评价的迫切需要。全面预算闭环管理是从实际情况出发，预算的编制考虑了现有和预算期内可能对企业经营活动产生影响的因素。通过对各项目标的预测和实施，能促进企业的良好发展，便于对各部门甚至具体到每个员工的工作业绩进行考核评价，从而调动员工积极性。
2.企业可持续发展的重要保障。随着“三集五大”建设的不断深化，县公司电网规划工作逐步朝着科学化、规范化的方向有序推进。立足于企业实际，建立科学的储备项目，通过完善的预算全过程管理，不仅可增强管理的自适应能力，而且有利于推动战略目标的实现。
3.服务县域经济高速发展的必然要求。改革开放以来，肥西县经济连续保持快速增长势头，十二五期间GDP年均增长19.08%，全社会用电量年均增长17.98%，最大用电负荷年均增长18.76%。用电需求的快速增长对加快电网建设提出新要求。电网规划工作是引领电网发展建设的关键部分，规划的科学性、合理性对指导电网建设意义重大。而强化预算统筹管理，合理确定公司电网投资规模，对电网建设意义重大。
二、县公司项目预算管理易发生的问题
随着项目资产全过程管理内控流程的推广应用，原有的项目预算管理弊端逐渐体现。公司主动适应新形势，认真分析县公司工作中存在的薄弱环节，找出项目预算管理容易发生的问题，并进行了歸纳总结。
1.预算管控意识薄弱。一方面是 “三集五大”机构及职能调整后，由于原流程及人员变化，在预算管控方面还存在适应过程。另一方面重视不够，意识不强，仍然沿袭旧的工作习惯，工作思路，各项费用在年底突击进账。
2.储备项目可研深度不够。县供电企业由于规划力量配置不足等原因，在编制或滚动修编电网规划时，容易发生规划深度不足的问题，导致电网现状分析、县域经济发展需求、负荷预测等方面无法体现科学性、前瞻性，形成的规划缺乏指导意义，给后期的项目立项造成先天不足的缺陷。
3.预算编制准确性不足。县供电企业由于设计审查力量不足、预算编制方法不科学等原因，容易造成对项目立项过程审查不严、审查效果差、预算缺乏科学性和可行性，从而导致部分与规划不符、设计深度不足的项目进入计划，给后期实施带来困难。
4.预算执行监督不严。财务部门和业务部门对预算执行进度缺乏有效的监控手段，每月预算执行进度较低，年底费用突击入账，ERP系统在建工程久未转资。业务部门在物资出库（服务确认）时自动可结转成本，财务部门无法起到监督作用，从而存在项目超预算、虚列成本等现象。
5.预算考核力度不到位。有效的预算考核制度，能够激发员工工作的动力。业务部门忽视成本的均衡发生，月度预算执行进度低。正是因为没有严格的预算考核办法，将项目预算编制准确性和项目预算执行偏差率兑现到月度绩效考核中。
三、工程成本控制的项目预算闭环管理的创新措施
为主动适应国家电网公司“大规划”体系建设的实施，不断提高县供电企业的规划计划管控水平，有序推进电力项目实施，提升项目计划准确率，公司建立了完整的项目预算管理工作体系，从以下几个方面加强项目预算管理：
1.强化“全面预算管理”的闭环管控意识。建立健全全面预算管理的组织体系，明确管理职责，提高预算闭环管理的管控意识，加强项目采购招标、开工、建设、结算等节点的管控，确保预算全过程管控。建立项目预算生命周期关键环节管理重点及监督指标表，实时反映预算执行情况。具体为：发展建设部门从综合计划的角度监控项目进展；财务部门从专项资金预算执行的角度及时通报预警；项目管控部门要提前做好重点项目的进度安排，及时反馈项目建设中的意外因素（项目调整、招标批次变化、物资供应、施工进度等）；物资部门就物资供应数量要从宏观上进行全局掌控，微观上进行动态调整，满足项目实施的需求。
2.健全储备项目合规性、经济性审查机制。依托省级经研院和市级经研所的专业力量，开展储备项目经济性、合规性审查机制，落实财务部门会签制度，提升储备项目质量。项目储备阶段，财务部门与发展建设部门协同工作，建立健全可研评审制度和标准，结合省市公司要求，开展项目合规性、经济性审查工作，提出专业的审查意见，夯实了项目储备库的管理基础。
3.应用投资能力测算模型，优化预算资源配置。财务部门以利润总额、资产负债率为约束目标，结合历年相关数据，科学测算单位投资能力，对接各专业投资需求，合理确定投资规模；发展建设部门根据储备项目分级排序情况进行专业分解，指导专业部门进行科学预算编制，优化预算资源配置，提高了投资项目的决策水平。
4.多维度对预算执行过程进行实时管控。加强业财融合，以成本和资金为主线，从项目下达、需求上报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、发票校验、资金支付、竣工结算、决算转资等方面采取管控措施。财务部门每月5号、15号、20号、25号进行预算进度提醒。在物资出库（服务确认）时增加财务审核环节，提升财务对前段业务的监督能力；财务部门参与业务部门物资出库（服务确认），确保了账务生成之前财务人员的知情权，不仅能有效避免项目超预算、虚列成本等现象，而且能降低应付暂估余额。定期召开业财融合会，分析项目滞后的原因，共同研究提升进度的方法，提高预算执行进度。
5.以“考核”为抓手，强化预算执行。紧跟市县一体化工作节奏，在2015年1月根据市公司预算管理办法，本着“同部署、同标准、同考核”的原则，拟定了《县供电公司预算考核（暂行）办法》，从预算编制准确性和项目预算执行环节偏差率两方面，按月进行考核与分析，通过月度业绩考核的形式予以兑现。为提高横向协同效率，加强过程管控，该考核办法引入先进的过程管理理念，将考核明细到项目管控节点，由业务部门排定全年项目执行时间表，安排责任人，未节点完成的，在月度考核中予以扣分，若超前完成，在月度考核中予以加分鼓励，由此形成全员全过程参与的预算管理模式。
6.通过培训提高预算管理人员的专业素质。多次召开多层次的项目预算专题培训、项目预算管理研讨会、到兄弟单位调研等多种方式提升预算管理人员的专业素质，确保了有效预算管理工作的落实。
参考文献：
[1]魏永瑜.SAP系统电网基建工程成本预算管理的研究[J].信息化建设， 2016（10）.
[2]李志强.县级供电企业项目成本预算管理研究[J].财经界：学术版，2016（14）.
关键词：供电企业 工程成本 预算闭环管理
2014年公司整体预算进度滞后，影响“两化”指标及同业对标考核。分析原因，一是“三集五大”机构及职能调整后，由于原流程及人员变化，在预算管控方面还存在适应过程。二是重视不够，意识不强，仍然沿袭旧的工作习惯，工作思路，各项费用在年底突击进账，不能较好的将计划分摊到月度和季度，项目执行进度与预算执行进度不匹配。因此，加强项目预算闭环管理，提升公司经营效益意义重大。
一、工程成本控制的项目预算闭环管理的背景和意义
1.提高企业业绩评价的迫切需要。全面预算闭环管理是从实际情况出发，预算的编制考虑了现有和预算期内可能对企业经营活动产生影响的因素。通过对各项目标的预测和实施，能促进企业的良好发展，便于对各部门甚至具体到每个员工的工作业绩进行考核评价，从而调动员工积极性。
2.企业可持续发展的重要保障。随着“三集五大”建设的不断深化，县公司电网规划工作逐步朝着科学化、规范化的方向有序推进。立足于企业实际，建立科学的储备项目，通过完善的预算全过程管理，不仅可增强管理的自适应能力，而且有利于推动战略目标的实现。
3.服务县域经济高速发展的必然要求。改革开放以来，肥西县经济连续保持快速增长势头，十二五期间GDP年均增长19.08%，全社会用电量年均增长17.98%，最大用电负荷年均增长18.76%。用电需求的快速增长对加快电网建设提出新要求。电网规划工作是引领电网发展建设的关键部分，规划的科学性、合理性对指导电网建设意义重大。而强化预算统筹管理，合理确定公司电网投资规模，对电网建设意义重大。
二、县公司项目预算管理易发生的问题
随着项目资产全过程管理内控流程的推广应用，原有的项目预算管理弊端逐渐体现。公司主动适应新形势，认真分析县公司工作中存在的薄弱环节，找出项目预算管理容易发生的问题，并进行了歸纳总结。
1.预算管控意识薄弱。一方面是 “三集五大”机构及职能调整后，由于原流程及人员变化，在预算管控方面还存在适应过程。另一方面重视不够，意识不强，仍然沿袭旧的工作习惯，工作思路，各项费用在年底突击进账。
2.储备项目可研深度不够。县供电企业由于规划力量配置不足等原因，在编制或滚动修编电网规划时，容易发生规划深度不足的问题，导致电网现状分析、县域经济发展需求、负荷预测等方面无法体现科学性、前瞻性，形成的规划缺乏指导意义，给后期的项目立项造成先天不足的缺陷。
3.预算编制准确性不足。县供电企业由于设计审查力量不足、预算编制方法不科学等原因，容易造成对项目立项过程审查不严、审查效果差、预算缺乏科学性和可行性，从而导致部分与规划不符、设计深度不足的项目进入计划，给后期实施带来困难。
4.预算执行监督不严。财务部门和业务部门对预算执行进度缺乏有效的监控手段，每月预算执行进度较低，年底费用突击入账，ERP系统在建工程久未转资。业务部门在物资出库（服务确认）时自动可结转成本，财务部门无法起到监督作用，从而存在项目超预算、虚列成本等现象。
5.预算考核力度不到位。有效的预算考核制度，能够激发员工工作的动力。业务部门忽视成本的均衡发生，月度预算执行进度低。正是因为没有严格的预算考核办法，将项目预算编制准确性和项目预算执行偏差率兑现到月度绩效考核中。
三、工程成本控制的项目预算闭环管理的创新措施
为主动适应国家电网公司“大规划”体系建设的实施，不断提高县供电企业的规划计划管控水平，有序推进电力项目实施，提升项目计划准确率，公司建立了完整的项目预算管理工作体系，从以下几个方面加强项目预算管理：
1.强化“全面预算管理”的闭环管控意识。建立健全全面预算管理的组织体系，明确管理职责，提高预算闭环管理的管控意识，加强项目采购招标、开工、建设、结算等节点的管控，确保预算全过程管控。建立项目预算生命周期关键环节管理重点及监督指标表，实时反映预算执行情况。具体为：发展建设部门从综合计划的角度监控项目进展；财务部门从专项资金预算执行的角度及时通报预警；项目管控部门要提前做好重点项目的进度安排，及时反馈项目建设中的意外因素（项目调整、招标批次变化、物资供应、施工进度等）；物资部门就物资供应数量要从宏观上进行全局掌控，微观上进行动态调整，满足项目实施的需求。
2.健全储备项目合规性、经济性审查机制。依托省级经研院和市级经研所的专业力量，开展储备项目经济性、合规性审查机制，落实财务部门会签制度，提升储备项目质量。项目储备阶段，财务部门与发展建设部门协同工作，建立健全可研评审制度和标准，结合省市公司要求，开展项目合规性、经济性审查工作，提出专业的审查意见，夯实了项目储备库的管理基础。
3.应用投资能力测算模型，优化预算资源配置。财务部门以利润总额、资产负债率为约束目标，结合历年相关数据，科学测算单位投资能力，对接各专业投资需求，合理确定投资规模；发展建设部门根据储备项目分级排序情况进行专业分解，指导专业部门进行科学预算编制，优化预算资源配置，提高了投资项目的决策水平。
4.多维度对预算执行过程进行实时管控。加强业财融合，以成本和资金为主线，从项目下达、需求上报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、发票校验、资金支付、竣工结算、决算转资等方面采取管控措施。财务部门每月5号、15号、20号、25号进行预算进度提醒。在物资出库（服务确认）时增加财务审核环节，提升财务对前段业务的监督能力；财务部门参与业务部门物资出库（服务确认），确保了账务生成之前财务人员的知情权，不仅能有效避免项目超预算、虚列成本等现象，而且能降低应付暂估余额。定期召开业财融合会，分析项目滞后的原因，共同研究提升进度的方法，提高预算执行进度。
5.以“考核”为抓手，强化预算执行。紧跟市县一体化工作节奏，在2015年1月根据市公司预算管理办法，本着“同部署、同标准、同考核”的原则，拟定了《县供电公司预算考核（暂行）办法》，从预算编制准确性和项目预算执行环节偏差率两方面，按月进行考核与分析，通过月度业绩考核的形式予以兑现。为提高横向协同效率，加强过程管控，该考核办法引入先进的过程管理理念，将考核明细到项目管控节点，由业务部门排定全年项目执行时间表，安排责任人，未节点完成的，在月度考核中予以扣分，若超前完成，在月度考核中予以加分鼓励，由此形成全员全过程参与的预算管理模式。
6.通过培训提高预算管理人员的专业素质。多次召开多层次的项目预算专题培训、项目预算管理研讨会、到兄弟单位调研等多种方式提升预算管理人员的专业素质，确保了有效预算管理工作的落实。
参考文献：
[1]魏永瑜.SAP系统电网基建工程成本预算管理的研究[J].信息化建设， 2016（10）.
[2]李志强.县级供电企业项目成本预算管理研究[J].财经界：学术版，2016（14）.