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摘要：工程项目是施工企业面向市场的窗口，是企业经济效益的源泉。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、实施、协调和控制，使施工生产得到最大的优化组合和合理配置，保证施工生产按照既定目标科学有序的进行，以实现项目最初目标和企业综合效益的最大化。
关键词：装饰 项目管理
Abstract：Project construction is the construction enterprise market-oriented window and also the enterprise economic benefits source. Project construction management pursues how to realise the target at the high benefit, under the project engineer, the construction needs reasonably to be planned, executived, coordinated and controlled so that it can get up to the maximum combination and reasonable configuration, guarantee manufacturing process can be conducted scientifically, finally realise the maximum target and multiple enterprise benefit.
Key Words: decoration; project management
中图分类号： U655.59文献标识码：A 文章编号：
随着我国建筑业和基本建设管理体制改革的不断深化，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，以工程项目管理为核心的企业生产经营理念已基本形成，同时，工程项目管理作为一门应用科学，其理论研究也得到了各方面的重视，并在实践中不断发展。特别是随着全球经济一体化进程的加快，特别是我国2001年加入世界贸易组织以后，正如预期的一样，跨国公司无不将中国作为战略目标之重点，建筑装饰企业别无选择地将加入国际竞争的大舞台中。如何发展、乃至如何生存，是我国建筑装饰业内人士关心的焦点，国际标准化管理也日益受到各建筑企业的重视，工程项目管理被无可替代的摆上非常重要的地位。
工程项目是施工企业面向市场的窗口，是企业经济效益的源泉。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、实施、协调和控制，使施工生产得到最大的优化组合和合理配置，保证施工生产按照既定目标科学有序的进行，以实现项目最初目标和企业综合效益的最大化。施工项目管理是为使项目实现业主所要求的质量、工期，按照企业的预算报价所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。下面就装饰工程项目管理，谈一下自己的一点认识。
一、项目评估和合同评审
施工项目管理是全方位的管理，贯穿于工程的始终，从投标报价到最后的竣工验收，无处不在。尤其对于装饰施工企业，由于装饰工程的复杂多变的特点，使得事前对项目的评估和合同评审尤为重要，其中包括对业主信誉度、资金、合同条款等的综合评价，避免工程竣工后的资金回收困难。要达到预期效果，公司必须成立专门的领导小组，负责组织工作，且各部门必须协调合作，确确实实把好评估关，把项目评估作为加强项目管理的基础。在此过程中，市场部负责组织投标工作，并按投标要求协调各部门工作；拟派项目经理参与投标并负责项目技术管理，提出项目施工的难点和重点；项目管理部、预算和约部及法律部等部门负责现场勘查和合同条款审阅，为工程的施工提出合理化的建议。最后经过公司负责人主持的项目合同评审会，确定项目施工的可行性和合理性。只有这样，才能避免工程进场后，发现业主不履行和约，不按市场规则办事造成的损失。
二、分包队伍的选择和管理
分包队伍分为劳务分包和外委分包。其素质好坏，直接关系到工程质量，从而，分包队伍的选择和管理也直接影响到公司的信誉和效益。因此选用的分包队伍必须选择一些信誉好的、实力强的队伍并进行综合評议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格分包方，并保持经常的联系，使之成为劳动力资源的供应基地，在公司任务量较多时能够有信誉好的分包队伍进行补充，避免因工期紧张而使用一些无资质、低资质、低素质的分包队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。分包队伍的起用要实行招投标制度，公司成立招标领小组，评委由项目经理、项目管理部、人力资源部、预算合约部等部门人员组成，制定招标文件，邀请三家以上的分包队伍投标，根据投标方的标书、资信、业绩等确定中标队伍，分包队伍从招标到签约要始终在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。施工过程中对分包队伍工程款的支付要实行项目经理负责制，项目经理部每月对分包队伍的月完成量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司项目管理部门，项目管理部门根据劳务完成量进行核对，报财务部门。财务部门根据分包队伍合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批后拨付。此外，公司每年要组织相关部门对所有分包队伍进行考核，实行末位淘汰制，对业绩好的分包队伍要进行相应的奖励，并张榜公布以得到公司每位员工的监督。在施工中，实行施工全过程“旁站”制度，确保分包工程的安全、质量和工期监督有效，并抓好分包工程物资采供和验收等管理工作，堵塞质量流失渠道。对分包队伍的施工质量缺陷及安全隐患，要及时指正，以免造成不必要的损失，维护施工企业的信誉和形象。
三、项目经理部的组建
每个工程都有项目经理部去管理，为什么在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损呢？关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，一个好的经理部必须有一个好的项目经理，好的项目管理层。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在核心地位，项目经理作为企业法人委派在项目上的代表，所扮演的角色是任何人不能替代的。对项目经理的选择要按照德才兼备的原则，唯才是举，量德而用。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书或者取得国家注册建造师资格的人员中选拔，并对有同类施工经验的人员优先选用。项目经理选用后，按照公司的有关规定，由其进行项目部班子的组建，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，报公司经理审批后正式组建。每个项目班子人员要相对稳定，以保持施工的连贯性和一致性，施工过程中避免人员流动造成项目管理脱节，对工程进度、质量等造成负面影响。
四、技术管理
建筑装饰工程的技术管理有其特殊性，既包括施工技术的管理，又包括装饰设计技术的管理。主要表现为以下几点：
㈠工程开工前技术管理。包括设计评审、图纸会审、工程质量计划、创优计划、施工组织设计、材料物资计划等。主要看设计图纸是否满足规范要求，是否符合施工要求，是否科学合理，施工图纸设计材料是否可行（市场中该材料能否满足施工要求），在此基础上，制定物资材料计划。施工组织设计和质量计划、创优计划是施工前的重要技术方案，其科学合理和严密可行性的要求很高，不同的环境、条件、技术含量和工期，直接影响方案的制定，施工组织设计、质量计划和创优计划必须根据不同的地区、季节等因素来制定，必须能有效控制施工质量、进度和成本，稍有疏漏将会出现失误，影响施工作业的顺利实施。
㈡工程施工中技术管理。包括物资材质、施工索赔、工程洽商、各种技术方案（样板间施工方案、冬雨季施工方案等）、技术交底、隐预检、工程自检、交接检、以及各种工程报验等。施工过程中的技术管理是关系到工程质量、企业管理水平和工程经济效益的关键，必须谨慎、科学、认真的执行，同时也是保证工程顺利展开的重要保证。
㈢工程竣工验收后的技术管理。包括技术资料的整理、竣工图等。工程的竣工资料和竣工图是对工程可追溯性的保证，一旦出现问题，可根据资料进行追查分析，找出原因，明确责任方或责任人，使问题能够彻底解决。另一方面也是工程决算的实际依据，是企业经营中不可缺少的环节。所以必须按规定的时间、技术要求进行整理。
五、成本管理
施工项目成本是指施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，是施工项目管理的核心和基础。 成本的管理必须遵循以下原则：
㈠、成本最低化原则。成本管理的根本目的是通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
㈡、全面成本管理原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制中，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
㈢、成本责任制原则。为了实行全面的成本管理，必须对项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目经理对企业下达的成本指标负责，个人对项目经理负责，以做到层层保证，定期考核评定。只有真正做好责、權、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
㈣、成本管理有效化原则。成本管理的有效化，一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出，二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
㈤、成本管理科学化原则。成本管理是企业管理学重的一个重要内容，必须把自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。
六、工程奖励机制
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须建立健全有效的激励、约束、调控机制，使项目经理部人员的工资与工程经济效益挂钩，充分调动项目管理人员工作积极性。为此，应着重做好以下的工作。
㈠建立健全公司《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》。坚持项目预算制造成本核定、监控与考核、鼓励约束相统一原则。
⑴项目经理部完成项目预算制造成本目标，公司根据《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》的规定对项目进行考核和奖励。
⑵项目在完成核定预算制造成本的基础上，再实现项目实际成本低于项目预算制造成本的降低，公司根据《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》的规定对项目再进行考核和奖励。
㈡项目制造成本的核定由预算合约部负责，核定遵循量价分离的原则。工程竣工并在工程款成功回收后，预算合约部根据项目承包合同书的规定，对实现经营目标和超额盈利的，要严格进行考核和兑现，最大限度地调动员工的积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
自我国进入WTO，我国建筑企业已经走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求施工项目管理要具备较强的技术水平、施工管理人员要具备良好的职业道德素质并具备较强的开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强项目管理，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要建立健全本企业适应市场发展的项目管理体系，使企业的管理水平不断前进，在装饰行业竞争中永远立于不败之地。
参考文献：
[1]《施工项目管理概论》，中国建筑工业出版社，1999年
[2]《施工项目成本管理》，中国建筑工业出版社，1999年
[3]《施工项目技术管理》，中国建筑工业出版社，1999年
关键词：装饰 项目管理
Abstract：Project construction is the construction enterprise market-oriented window and also the enterprise economic benefits source. Project construction management pursues how to realise the target at the high benefit, under the project engineer, the construction needs reasonably to be planned, executived, coordinated and controlled so that it can get up to the maximum combination and reasonable configuration, guarantee manufacturing process can be conducted scientifically, finally realise the maximum target and multiple enterprise benefit.
Key Words: decoration; project management
中图分类号： U655.59文献标识码：A 文章编号：
随着我国建筑业和基本建设管理体制改革的不断深化，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，以工程项目管理为核心的企业生产经营理念已基本形成，同时，工程项目管理作为一门应用科学，其理论研究也得到了各方面的重视，并在实践中不断发展。特别是随着全球经济一体化进程的加快，特别是我国2001年加入世界贸易组织以后，正如预期的一样，跨国公司无不将中国作为战略目标之重点，建筑装饰企业别无选择地将加入国际竞争的大舞台中。如何发展、乃至如何生存，是我国建筑装饰业内人士关心的焦点，国际标准化管理也日益受到各建筑企业的重视，工程项目管理被无可替代的摆上非常重要的地位。
工程项目是施工企业面向市场的窗口，是企业经济效益的源泉。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、实施、协调和控制，使施工生产得到最大的优化组合和合理配置，保证施工生产按照既定目标科学有序的进行，以实现项目最初目标和企业综合效益的最大化。施工项目管理是为使项目实现业主所要求的质量、工期，按照企业的预算报价所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。下面就装饰工程项目管理，谈一下自己的一点认识。
一、项目评估和合同评审
施工项目管理是全方位的管理，贯穿于工程的始终，从投标报价到最后的竣工验收，无处不在。尤其对于装饰施工企业，由于装饰工程的复杂多变的特点，使得事前对项目的评估和合同评审尤为重要，其中包括对业主信誉度、资金、合同条款等的综合评价，避免工程竣工后的资金回收困难。要达到预期效果，公司必须成立专门的领导小组，负责组织工作，且各部门必须协调合作，确确实实把好评估关，把项目评估作为加强项目管理的基础。在此过程中，市场部负责组织投标工作，并按投标要求协调各部门工作；拟派项目经理参与投标并负责项目技术管理，提出项目施工的难点和重点；项目管理部、预算和约部及法律部等部门负责现场勘查和合同条款审阅，为工程的施工提出合理化的建议。最后经过公司负责人主持的项目合同评审会，确定项目施工的可行性和合理性。只有这样，才能避免工程进场后，发现业主不履行和约，不按市场规则办事造成的损失。
二、分包队伍的选择和管理
分包队伍分为劳务分包和外委分包。其素质好坏，直接关系到工程质量，从而，分包队伍的选择和管理也直接影响到公司的信誉和效益。因此选用的分包队伍必须选择一些信誉好的、实力强的队伍并进行综合評议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格分包方，并保持经常的联系，使之成为劳动力资源的供应基地，在公司任务量较多时能够有信誉好的分包队伍进行补充，避免因工期紧张而使用一些无资质、低资质、低素质的分包队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。分包队伍的起用要实行招投标制度，公司成立招标领小组，评委由项目经理、项目管理部、人力资源部、预算合约部等部门人员组成，制定招标文件，邀请三家以上的分包队伍投标，根据投标方的标书、资信、业绩等确定中标队伍，分包队伍从招标到签约要始终在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。施工过程中对分包队伍工程款的支付要实行项目经理负责制，项目经理部每月对分包队伍的月完成量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司项目管理部门，项目管理部门根据劳务完成量进行核对，报财务部门。财务部门根据分包队伍合同核定拨付劳务费用的额度，报公司经理审批后拨付。此外，公司每年要组织相关部门对所有分包队伍进行考核，实行末位淘汰制，对业绩好的分包队伍要进行相应的奖励，并张榜公布以得到公司每位员工的监督。在施工中，实行施工全过程“旁站”制度，确保分包工程的安全、质量和工期监督有效，并抓好分包工程物资采供和验收等管理工作，堵塞质量流失渠道。对分包队伍的施工质量缺陷及安全隐患，要及时指正，以免造成不必要的损失，维护施工企业的信誉和形象。
三、项目经理部的组建
每个工程都有项目经理部去管理，为什么在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损呢？关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，一个好的经理部必须有一个好的项目经理，好的项目管理层。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在核心地位，项目经理作为企业法人委派在项目上的代表，所扮演的角色是任何人不能替代的。对项目经理的选择要按照德才兼备的原则，唯才是举，量德而用。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书或者取得国家注册建造师资格的人员中选拔，并对有同类施工经验的人员优先选用。项目经理选用后，按照公司的有关规定，由其进行项目部班子的组建，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，报公司经理审批后正式组建。每个项目班子人员要相对稳定，以保持施工的连贯性和一致性，施工过程中避免人员流动造成项目管理脱节，对工程进度、质量等造成负面影响。
四、技术管理
建筑装饰工程的技术管理有其特殊性，既包括施工技术的管理，又包括装饰设计技术的管理。主要表现为以下几点：
㈠工程开工前技术管理。包括设计评审、图纸会审、工程质量计划、创优计划、施工组织设计、材料物资计划等。主要看设计图纸是否满足规范要求，是否符合施工要求，是否科学合理，施工图纸设计材料是否可行（市场中该材料能否满足施工要求），在此基础上，制定物资材料计划。施工组织设计和质量计划、创优计划是施工前的重要技术方案，其科学合理和严密可行性的要求很高，不同的环境、条件、技术含量和工期，直接影响方案的制定，施工组织设计、质量计划和创优计划必须根据不同的地区、季节等因素来制定，必须能有效控制施工质量、进度和成本，稍有疏漏将会出现失误，影响施工作业的顺利实施。
㈡工程施工中技术管理。包括物资材质、施工索赔、工程洽商、各种技术方案（样板间施工方案、冬雨季施工方案等）、技术交底、隐预检、工程自检、交接检、以及各种工程报验等。施工过程中的技术管理是关系到工程质量、企业管理水平和工程经济效益的关键，必须谨慎、科学、认真的执行，同时也是保证工程顺利展开的重要保证。
㈢工程竣工验收后的技术管理。包括技术资料的整理、竣工图等。工程的竣工资料和竣工图是对工程可追溯性的保证，一旦出现问题，可根据资料进行追查分析，找出原因，明确责任方或责任人，使问题能够彻底解决。另一方面也是工程决算的实际依据，是企业经营中不可缺少的环节。所以必须按规定的时间、技术要求进行整理。
五、成本管理
施工项目成本是指施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，是施工项目管理的核心和基础。 成本的管理必须遵循以下原则：
㈠、成本最低化原则。成本管理的根本目的是通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
㈡、全面成本管理原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制中，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
㈢、成本责任制原则。为了实行全面的成本管理，必须对项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。项目经理对企业下达的成本指标负责，个人对项目经理负责，以做到层层保证，定期考核评定。只有真正做好责、權、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
㈣、成本管理有效化原则。成本管理的有效化，一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出，二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。
㈤、成本管理科学化原则。成本管理是企业管理学重的一个重要内容，必须把自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。
六、工程奖励机制
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须建立健全有效的激励、约束、调控机制，使项目经理部人员的工资与工程经济效益挂钩，充分调动项目管理人员工作积极性。为此，应着重做好以下的工作。
㈠建立健全公司《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》。坚持项目预算制造成本核定、监控与考核、鼓励约束相统一原则。
⑴项目经理部完成项目预算制造成本目标，公司根据《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》的规定对项目进行考核和奖励。
⑵项目在完成核定预算制造成本的基础上，再实现项目实际成本低于项目预算制造成本的降低，公司根据《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》的规定对项目再进行考核和奖励。
㈡项目制造成本的核定由预算合约部负责，核定遵循量价分离的原则。工程竣工并在工程款成功回收后，预算合约部根据项目承包合同书的规定，对实现经营目标和超额盈利的，要严格进行考核和兑现，最大限度地调动员工的积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
自我国进入WTO，我国建筑企业已经走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求施工项目管理要具备较强的技术水平、施工管理人员要具备良好的职业道德素质并具备较强的开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强项目管理，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要建立健全本企业适应市场发展的项目管理体系，使企业的管理水平不断前进，在装饰行业竞争中永远立于不败之地。
参考文献：
[1]《施工项目管理概论》，中国建筑工业出版社，1999年
[2]《施工项目成本管理》，中国建筑工业出版社，1999年
[3]《施工项目技术管理》，中国建筑工业出版社，1999年