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根据零售轮转理论，成本领先战略往往是新兴零售业态企业后来居上的有力武器，这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。
2007年12月10日，沃尔玛在华第100家分店获批庆祝仪式暨沃尔玛娄底店开业庆典同时在北京和湖南娄底举行，美国商务部长古铁雷斯(Carlos M. Gutierrez)，中国商务部副部长姜增伟出席。这是自1996年沃尔玛中国在深圳设立第一家分店以来，对沃尔玛在中国的业务发展有着深远意义的时刻，同时，也是中美经济交往史上具有重要意义的里程碑。
沃尔玛进入中国11年来，不仅为当地创造了大量经济机会，而且零售领域的不断发展也成为中美双边交流众多领域的重要渠道。到目前为止，沃尔玛进口到中国的产品多达6,600余种，这些商品是对在国内采购的商品的很好补充，为中国消费者提供和美国消费者同等的、高品质的商品消费选择的机会。
沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿始终坚持“比竞争对手更节约开支”，并把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨，沃尔玛的成功得益于这个简单而又平凡的道理——“天天平价”。单就节约的成本来看,美国的经济学家斯通博士对美国三大零售企业进行比较，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛为1.3%，凯玛特为8.75%，西尔斯为5%。这就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手要多出至少2.2%的利润。
通过其全球网络，沃尔玛可以在１小时内对全球分店进行盘点，实现实时监控，沃尔玛之所以能够长期保持其价格优势的秘诀是其高效的物流成本管理经验和控制能力，其优势体现在如下。（见表1）
物流成本管理
企业物流管理水平的高低，将直接影响物流成本水平，进而影响商品的价格。连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些消费者需要的商品有用量大、购买十分频繁、对商品价格十分敏感的特点。这就决定了连锁超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为连锁超市吸引消费者、赢得竞争优势的主要途径。
进货成本是连锁企业的成本发生的源头，因而成为连锁企业成本管理控制的重点和关键,对进货的质量和数量的控制水平的高低决定连锁企业能否在激烈的竞争中占有主动权。
——采购业务洽谈规范化、标准化。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序，杜绝采购腐败的发生。在采购中，沃尔玛力求作到一是谈判地点统一化。与供应商谈判地点选择在沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；同时使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。同时做到谈判内容标准化，按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。标准化内容包括商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容的谈判。
采购的“黑洞现象”是目前吞噬连锁企业利润的主要原因之一，如果采购过程不规范和和标准，在采购过程中采购员势必会受制供应商，不公平进货使采购成本加大，最终反映在价格上，由于商业贿赂致使公司营运出现风险。国际连锁企业家乐福在赢得了发展的时间和消费者青睐的同时，给采购腐败造成了可乘之机。家乐福原来三级管理架构调整为四级管理架构，80％的事情都由大区主管决定，这表明了家乐福针对采购腐败吞噬利润而做出的调整。
——供应商战略管理。对供应商实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度。
沃尔玛公司总部所建立的庞大的数据中心，使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进人沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通状况，生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程，沃尔玛与供应商无缝链接，为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。
沃尔玛始终把建立同供应商“双赢”（Win—Win）关系放在重要位置。公司企业文化中重要的一条就是同供应商保持良好的合作伙伴关系。沃尔玛的供应链管理模式形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。典型的例子是沃尔玛与宝洁协作关系建立。上世纪80年代中期以来，沃尔玛与宝洁就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，双方建立电脑互联网共享信息，大幅提高了经营效率。
工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约的关系向新型的互相合作的双赢伙伴关系发展。零售商帮助供货商了解市场、了解消费者需求，供货商根据市场需求调整自己的生产，使产品适销对路。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来极大的利益，应该受到零售商和供货商的高度重视。
——采用中央（集中）采购。连锁业规模效益是通过“统一进货、统一配送、统一管理”来降低经营成本的，波特教授在讨论到企业的讨价能力时就提出了集中购买可提升企业的谈判能力。它减少企业的谈判费用、信息收集费用，也可有效防止采购腐败对企业利润的侵吞，籍此获得价格优势转而支撑连锁企业的低价竞争战略。
正是看到集中采购的战略优势，沃尔玛着力构造全球化的采购体系以集中管理。沃尔玛的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量70%多，其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分公司，沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。
2007年罗国伟出任中国区CEO?4个大区-7个区域-门店”调整为“中国区总部-4个大区-15个区域-门店”的4级管理架构，并且着手将门店权力收归城市采购中心，这也充分说明了集中采购成为现代连锁采购发展的主要趋势。
库存成本管理
近年来，在国外出现了一种新的供应链库存管理方法——供应商管理库存（VMI），它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，能适应市场变化的要求。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，避免“牛鞭效应”。
沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控制。由于有沃尔玛信息技术的支撑，供应商可以通过数据中心，直接从POS和ASN（提前补货通知信息）中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划，以此来提高供应链运作的效率，控制存货周转率，最终有效地控制物流成本，沃尔玛VMI的最大成功是和宝洁公司建立合作联盟开始的。
1987年沃尔玛和宝洁公司建立合作联盟，通过协商确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式（如EDI）等。宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，双方通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销或断货。
事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛公司实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美圆。沃尔玛成功地运用VMI后，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率。（见表2 ）
配送成本管理
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分，物流配送的水平在一定程度上体现和决定连锁企业的经营水平。
前总裁大卫·格拉斯曾经说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。沃尔玛最大的特点就是它拥有由信息系统组成的配送中心。
沃尔玛创立之初，其商店就一直远离中心城市而选址在小城镇和郊区，以避免残酷的商业竞争。但随之而来的是配送问题，因为分销商都不愿意为它送货，从商店发出订单到收到货物，耗时往往要长达30天之久。在这种情况下，沃尔玛创新配送理念，放弃通行的直接送货到商店的方式，创建了集中管理的配送中心。
1970年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州建立，至今沃尔玛在美国建立了70多个由高科技支持的物流配送中心。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送，销售成本也因此比零售行业平均销售成本低2-3个百分点。同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。
沃尔玛启示
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。使从采购商品开始到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目标。沃尔玛的物流管理思想对中国物流业的发展有积极的借鉴作用。
建立完善物流信息系统。信息化正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购，使得产品进价比竞争对手降低10%之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。
目前中国大中型连锁业80%不同程度地采用了计算机管理，这说明中国连锁企业对于信息化策略还是有所注重的。但有资料显示，中国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%，而国际零售巨头都在2%以上；从技术应用的程度上看，中国连锁业的信息化程度较低，不仅销售、管理、财务、客户关系管理及数据挖掘等系统的应用落后于国外企业，而且企业缺乏对市场、资金流、物流的总体控制能力。这说明中国的连锁信息化策略还很不完善，还有待加大投入。
借助于现代信息系统的建设，使得连锁企业的统一采购和分散销售得以实现，连锁企业通过POS、EOS、EDI、RF、MIS、ERP等先进技术与管理策略与供应商、分销商之间实现供需数据的及时共享，充分应对可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划。
2007年5月13日，国美电器宣布认购新股份和发行可换股债券，通过这两项财务安排，国美集资总额约 65.5亿港元，其融资的5%用于更新国际知名品牌的企业资源管理（ERP）系统，以充分发挥和满足国美不断扩张的规模优势，并支持公司未来10年的高速发展需要，实现打造国际化企业的目标。
随着中国连锁业的不断发展，产业规模化、经营业态多样化、管理精细化的特点越加明显，同时由于连锁其低毛利的特点，这要求管理更加精细，系统数据更为精确，对于信息系统的要求也是越来越高。
现代物流包括了仓储、运输、包装、配送流通加工等诸多环节，物流信息是现代物流活动的“中枢神经”，通过物流信息将物流活动的各个环节有效沟通从而实现物流活动的高效运作，降低物流活动成本，使发展大规模连锁化的零售组织成为现实。IT给连锁业带来了新的管理变革和流程优化（BPR），更重要的是，这无疑使整体上控制物流成本发生成为可能，从而为连锁企业赢得竞争优势。
建立中央采购制度。连锁经营的一个重要特征是“统一采购”，这是缔造连锁核心竞争力的一个途径，因为通过统一采购提高连锁企业在与供应商采购合同谈判中的讨价还价能力，降低采购费用。正是看到中央采购带来的竞争优势，沃尔玛为实施其“天天平价”的战略，与生产企业直接挂钩，通过集中进货降低成本。因此沃尔玛的商品比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。
进货成本的控制是企业成本控制的关键点，尤其是连锁企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本必须集中进货，节约供应商的信息收集、谈判成本，形成采购的规模效应，享受价格上批量采购的优惠，并将这种大批量、低成本的进货优势转化为相对较低的价格竞争优势，形成对消费者购买欲的有效刺激，使得连锁企业在激烈的市场竞争中占有主动权。
目前中国的连锁企业中，统一采购和进货的比例通常只有30%-60%。大多数总部与其分店之间以及各分店之间，缺乏内在的经济联系，仍实行传统的单店采购和进货为主要方式，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，在销售价格上无竞争优势，在竞争中处于极为不利的地位。因此，当务之急是尽快建立自己的中央采购制度，营造企业的核心竞争力，从而实现规模效益。
物流成本管理的模式可以分为成本节省，具体表现为“成本维持”和“成本改善”两种形式。如节约能耗、防止事故等，它属于成本维持的初级形式，另一种模式是成本避免。成本避免属于降低成本的高级形态，即从管理的源流上出发来挖掘降低成本的潜力，而采购是物流企业成本形成的源头。因此从源头出发控制采购成本是连锁企业物流成本控制的关键一环，它的高低决定物流成本的高低从而影响企业的竞争能力，成功的连锁企业无一不是从采购的源头来控制成本。其中最主要的措施是通过集中采购来。
国美连锁店都由总部统一进行采购，以大规模集团采购掌握了主动权。例在“2005国美空调流行趋势新闻发布会”上，国美电器与全球顶级空调品牌签下108.1亿元巨额订单，在一片“原材料涨价将导致成品涨价”的声音中，毅然宣布将当年空调价格整体下降10%-30%，以此举支撑了销售，赢得了市场的竞争优势。
面对加入WTO后国外连锁超市公司的疯狂扩张和中国连锁店铺数量的快速增长，国内连锁超市亟需尽快建立中央采购制度以降低连锁企业的物流成本。
加强配送中心的建设，采用集中配送降低物流成本。在国际上，有代表性的以大零售商为主导建立物流集中配送中心的企业是沃尔玛，作为连锁的最大赢家，沃尔玛配送中心的集中配送诠释了连锁经营的实质。以320公里为商圈建立一个配送中心，这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求，沃尔玛保证每家店每2天送1次货(竞争对手每5天1次)，沃尔玛85%以上的货物都是集中配送的，一般的连锁企业只有50%货物是集中配送，沃尔玛的配送成本占销售额2%,是竞争对手的50%，集中配送为沃尔玛赢得竞争优势。
中国部分大型连锁企业有自己的物流配送中心，近几年虽然中国连锁企业扩张步伐很大，但和国外的连锁企业相比还有一定的差距。根据商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会的调查统计公布的2006年中国零售企业百强的第1位国美来看，其销售规模和店铺数（个）（见表3）。
而同期2006美国前30名连锁第1位沃尔玛，其情况如下（见表4）。
从上列统计资料可以看出，即使是中国连锁的百强的国美电器集团在销售额和门店数上与世界连锁企业存在很大差距。中国连锁企业总体规模仍然偏小，市场集中度不够，未形成连锁的规模效应和集中配送导致物流成本偏高。
中国连锁企业集中配送率为30%-40%，多为分散配送，由于配送率低，造成整车装载率低，同时回空率高（据统计，中国连锁企业中各分店自有车辆的实载率仅为25%），这不仅浪费了大量运力，而且使送达速度慢，保证率低。另外，由于各分店分别进行运输，使运输线路不尽合理，增加运输成本。
通过建立配送中心集中配送，连锁企业能统一购货，统一库存，统一配送，使得商品配送的时间缩短，物流配送中心运作成本下降，与商场前店后库的分散储存相比，大大降低库存，加快商品周转提高物流效率，降低费用，提高厂家、批发商的送货业务效率，降低送交货成本，使企业在未来更为惨烈的竞争中获得生存空间和发展机会。例如中百集团股份有限公司2003年武汉中百集团大型配送中心投入使用后，物流成本占总成本的比率由原来的4.9%降到了3.7%，下降超过了1个百分点，极大的增强了中百集团的盈利能力。到2005 年，公司实现商品销售额60.88 亿元，实现主营业务收入34.73 亿元，在全国零售企业百强中排名第20位，在华中地区连锁商业30 强中排名第3位，利润率达到2.79%。
沃尔玛在扩大自身顾客流的同时，对自己不断提高要求，通过大规模的集中配送与采购、无纸化信息系统、现代化的技术设备、整合的信息网络等来加快商品流通、降低成本。企业的物流表面上来看是货物的流动，背后则是有关客户需求、服务水平、库存情况等多方面信息的流动，而根本上也是企业利润的滚动，它可能是企业利润的源泉，也可能会是吞噬企业利润的无底黑洞，这正是连锁物流成本的管理需要解决的问题。
在沃尔玛的成本管理中，配送中心的建设和信息化成为低价的有力支撑，“天上一颗星”（信息技术的应用）和“地上一张网”（即配送中心的建设）相互辉映，使沃尔玛在美国《财富》杂志公布的2007年度全球企业500强排行榜，再次以3511.39亿美元的年销售额跃居榜首，成为世界连锁巨头。
中国现阶段已面临着全面对外开放的零售市场，未来的10年，中国将成为国际商业集团竞争的主战场，这种局面使得连锁经营竞争更加激烈，而目前中国连锁企业物流成本过高己经成为参与国际竞争的一个巨大障碍。物流要真正成为中国连锁企业的 “第三利润源”，必须通过对物流成本进行有效地管理和控制，只有这样才能降低物流成本，全面提升连锁企业的核心竞争力。
2007年12月10日，沃尔玛在华第100家分店获批庆祝仪式暨沃尔玛娄底店开业庆典同时在北京和湖南娄底举行，美国商务部长古铁雷斯(Carlos M. Gutierrez)，中国商务部副部长姜增伟出席。这是自1996年沃尔玛中国在深圳设立第一家分店以来，对沃尔玛在中国的业务发展有着深远意义的时刻，同时，也是中美经济交往史上具有重要意义的里程碑。
沃尔玛进入中国11年来，不仅为当地创造了大量经济机会，而且零售领域的不断发展也成为中美双边交流众多领域的重要渠道。到目前为止，沃尔玛进口到中国的产品多达6,600余种，这些商品是对在国内采购的商品的很好补充，为中国消费者提供和美国消费者同等的、高品质的商品消费选择的机会。
沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿始终坚持“比竞争对手更节约开支”，并把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨，沃尔玛的成功得益于这个简单而又平凡的道理——“天天平价”。单就节约的成本来看,美国的经济学家斯通博士对美国三大零售企业进行比较，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛为1.3%，凯玛特为8.75%，西尔斯为5%。这就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手要多出至少2.2%的利润。
通过其全球网络，沃尔玛可以在１小时内对全球分店进行盘点，实现实时监控，沃尔玛之所以能够长期保持其价格优势的秘诀是其高效的物流成本管理经验和控制能力，其优势体现在如下。（见表1）
物流成本管理
企业物流管理水平的高低，将直接影响物流成本水平，进而影响商品的价格。连锁超市经营的商品主要是食品和日用品，这些消费者需要的商品有用量大、购买十分频繁、对商品价格十分敏感的特点。这就决定了连锁超市必须采取“低成本、低毛利、低价格”的经营方针，因而在经营商品大同小异的情况下，成本控制能力便成为连锁超市吸引消费者、赢得竞争优势的主要途径。
进货成本是连锁企业的成本发生的源头，因而成为连锁企业成本管理控制的重点和关键,对进货的质量和数量的控制水平的高低决定连锁企业能否在激烈的竞争中占有主动权。
——采购业务洽谈规范化、标准化。在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序，杜绝采购腐败的发生。在采购中，沃尔玛力求作到一是谈判地点统一化。与供应商谈判地点选择在沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；同时使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。同时做到谈判内容标准化，按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。标准化内容包括商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容的谈判。
采购的“黑洞现象”是目前吞噬连锁企业利润的主要原因之一，如果采购过程不规范和和标准，在采购过程中采购员势必会受制供应商，不公平进货使采购成本加大，最终反映在价格上，由于商业贿赂致使公司营运出现风险。国际连锁企业家乐福在赢得了发展的时间和消费者青睐的同时，给采购腐败造成了可乘之机。家乐福原来三级管理架构调整为四级管理架构，80％的事情都由大区主管决定，这表明了家乐福针对采购腐败吞噬利润而做出的调整。
——供应商战略管理。对供应商实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证产品质量和创新速度。
沃尔玛公司总部所建立的庞大的数据中心，使全集团的所有店铺、配送中心均与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应链管理。厂商通过这套系统可以进人沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其供应的商品流通状况，生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划。这套系统使供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程，沃尔玛与供应商无缝链接，为生产商和沃尔玛两方面都带来了巨大的利益。
沃尔玛始终把建立同供应商“双赢”（Win—Win）关系放在重要位置。公司企业文化中重要的一条就是同供应商保持良好的合作伙伴关系。沃尔玛的供应链管理模式形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。典型的例子是沃尔玛与宝洁协作关系建立。上世纪80年代中期以来，沃尔玛与宝洁就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，双方建立电脑互联网共享信息，大幅提高了经营效率。
工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从互相制约的关系向新型的互相合作的双赢伙伴关系发展。零售商帮助供货商了解市场、了解消费者需求，供货商根据市场需求调整自己的生产，使产品适销对路。这种新型合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来极大的利益，应该受到零售商和供货商的高度重视。
——采用中央（集中）采购。连锁业规模效益是通过“统一进货、统一配送、统一管理”来降低经营成本的，波特教授在讨论到企业的讨价能力时就提出了集中购买可提升企业的谈判能力。它减少企业的谈判费用、信息收集费用，也可有效防止采购腐败对企业利润的侵吞，籍此获得价格优势转而支撑连锁企业的低价竞争战略。
正是看到集中采购的战略优势，沃尔玛着力构造全球化的采购体系以集中管理。沃尔玛的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。四大区域中，大中华及北亚区的采购量最大，占全部采购量70%多，其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分公司，沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。
2007年罗国伟出任中国区CEO?4个大区-7个区域-门店”调整为“中国区总部-4个大区-15个区域-门店”的4级管理架构，并且着手将门店权力收归城市采购中心，这也充分说明了集中采购成为现代连锁采购发展的主要趋势。
库存成本管理
近年来，在国外出现了一种新的供应链库存管理方法——供应商管理库存（VMI），它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，能适应市场变化的要求。VMI的核心思想在于零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，避免“牛鞭效应”。
沃尔玛把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方，由供应方对沃尔玛的流通库存进行管理控制。由于有沃尔玛信息技术的支撑，供应商可以通过数据中心，直接从POS和ASN（提前补货通知信息）中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划，以此来提高供应链运作的效率，控制存货周转率，最终有效地控制物流成本，沃尔玛VMI的最大成功是和宝洁公司建立合作联盟开始的。
1987年沃尔玛和宝洁公司建立合作联盟，通过协商确定订单处理的业务流程以及库存控制的有关参数，如再订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式（如EDI）等。宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，双方通过EDI和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。这不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销或断货。
事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛公司实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%，与此相对应，宝洁公司的纸尿裤销售额也提高了50%，达到了30亿美圆。沃尔玛成功地运用VMI后，不仅降低了物流成本，还增加了存货的流通速度，大大地提高了沃尔玛供应链的经济效益和作业效率。（见表2 ）
配送成本管理
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分，物流配送的水平在一定程度上体现和决定连锁企业的经营水平。
前总裁大卫·格拉斯曾经说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心”。沃尔玛最大的特点就是它拥有由信息系统组成的配送中心。
沃尔玛创立之初，其商店就一直远离中心城市而选址在小城镇和郊区，以避免残酷的商业竞争。但随之而来的是配送问题，因为分销商都不愿意为它送货，从商店发出订单到收到货物，耗时往往要长达30天之久。在这种情况下，沃尔玛创新配送理念，放弃通行的直接送货到商店的方式，创建了集中管理的配送中心。
1970年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州建立，至今沃尔玛在美国建立了70多个由高科技支持的物流配送中心。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送，销售成本也因此比零售行业平均销售成本低2-3个百分点。同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。
沃尔玛启示
沃尔玛正是通过信息流对物流、资金流的整合、优化和及时处理，实现了有效的物流成本控制。使从采购商品开始到消费者手中的过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目标。沃尔玛的物流管理思想对中国物流业的发展有积极的借鉴作用。
建立完善物流信息系统。信息化正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购，使得产品进价比竞争对手降低10%之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络对商品进行及时的进货管理和库存分配。当凯玛特也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。
目前中国大中型连锁业80%不同程度地采用了计算机管理，这说明中国连锁企业对于信息化策略还是有所注重的。但有资料显示，中国零售企业IT投资所占零售总额的比例还不到0.2%，而国际零售巨头都在2%以上；从技术应用的程度上看，中国连锁业的信息化程度较低，不仅销售、管理、财务、客户关系管理及数据挖掘等系统的应用落后于国外企业，而且企业缺乏对市场、资金流、物流的总体控制能力。这说明中国的连锁信息化策略还很不完善，还有待加大投入。
借助于现代信息系统的建设，使得连锁企业的统一采购和分散销售得以实现，连锁企业通过POS、EOS、EDI、RF、MIS、ERP等先进技术与管理策略与供应商、分销商之间实现供需数据的及时共享，充分应对可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划。
2007年5月13日，国美电器宣布认购新股份和发行可换股债券，通过这两项财务安排，国美集资总额约 65.5亿港元，其融资的5%用于更新国际知名品牌的企业资源管理（ERP）系统，以充分发挥和满足国美不断扩张的规模优势，并支持公司未来10年的高速发展需要，实现打造国际化企业的目标。
随着中国连锁业的不断发展，产业规模化、经营业态多样化、管理精细化的特点越加明显，同时由于连锁其低毛利的特点，这要求管理更加精细，系统数据更为精确，对于信息系统的要求也是越来越高。
现代物流包括了仓储、运输、包装、配送流通加工等诸多环节，物流信息是现代物流活动的“中枢神经”，通过物流信息将物流活动的各个环节有效沟通从而实现物流活动的高效运作，降低物流活动成本，使发展大规模连锁化的零售组织成为现实。IT给连锁业带来了新的管理变革和流程优化（BPR），更重要的是，这无疑使整体上控制物流成本发生成为可能，从而为连锁企业赢得竞争优势。
建立中央采购制度。连锁经营的一个重要特征是“统一采购”，这是缔造连锁核心竞争力的一个途径，因为通过统一采购提高连锁企业在与供应商采购合同谈判中的讨价还价能力，降低采购费用。正是看到中央采购带来的竞争优势，沃尔玛为实施其“天天平价”的战略，与生产企业直接挂钩，通过集中进货降低成本。因此沃尔玛的商品比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。
进货成本的控制是企业成本控制的关键点，尤其是连锁企业成本控制的关键。要取得较低的进货成本必须集中进货，节约供应商的信息收集、谈判成本，形成采购的规模效应，享受价格上批量采购的优惠，并将这种大批量、低成本的进货优势转化为相对较低的价格竞争优势，形成对消费者购买欲的有效刺激，使得连锁企业在激烈的市场竞争中占有主动权。
目前中国的连锁企业中，统一采购和进货的比例通常只有30%-60%。大多数总部与其分店之间以及各分店之间，缺乏内在的经济联系，仍实行传统的单店采购和进货为主要方式，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，在销售价格上无竞争优势，在竞争中处于极为不利的地位。因此，当务之急是尽快建立自己的中央采购制度，营造企业的核心竞争力，从而实现规模效益。
物流成本管理的模式可以分为成本节省，具体表现为“成本维持”和“成本改善”两种形式。如节约能耗、防止事故等，它属于成本维持的初级形式，另一种模式是成本避免。成本避免属于降低成本的高级形态，即从管理的源流上出发来挖掘降低成本的潜力，而采购是物流企业成本形成的源头。因此从源头出发控制采购成本是连锁企业物流成本控制的关键一环，它的高低决定物流成本的高低从而影响企业的竞争能力，成功的连锁企业无一不是从采购的源头来控制成本。其中最主要的措施是通过集中采购来。
国美连锁店都由总部统一进行采购，以大规模集团采购掌握了主动权。例在“2005国美空调流行趋势新闻发布会”上，国美电器与全球顶级空调品牌签下108.1亿元巨额订单，在一片“原材料涨价将导致成品涨价”的声音中，毅然宣布将当年空调价格整体下降10%-30%，以此举支撑了销售，赢得了市场的竞争优势。
面对加入WTO后国外连锁超市公司的疯狂扩张和中国连锁店铺数量的快速增长，国内连锁超市亟需尽快建立中央采购制度以降低连锁企业的物流成本。
加强配送中心的建设，采用集中配送降低物流成本。在国际上，有代表性的以大零售商为主导建立物流集中配送中心的企业是沃尔玛，作为连锁的最大赢家，沃尔玛配送中心的集中配送诠释了连锁经营的实质。以320公里为商圈建立一个配送中心，这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求，沃尔玛保证每家店每2天送1次货(竞争对手每5天1次)，沃尔玛85%以上的货物都是集中配送的，一般的连锁企业只有50%货物是集中配送，沃尔玛的配送成本占销售额2%,是竞争对手的50%，集中配送为沃尔玛赢得竞争优势。
中国部分大型连锁企业有自己的物流配送中心，近几年虽然中国连锁企业扩张步伐很大，但和国外的连锁企业相比还有一定的差距。根据商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会的调查统计公布的2006年中国零售企业百强的第1位国美来看，其销售规模和店铺数（个）（见表3）。
而同期2006美国前30名连锁第1位沃尔玛，其情况如下（见表4）。
从上列统计资料可以看出，即使是中国连锁的百强的国美电器集团在销售额和门店数上与世界连锁企业存在很大差距。中国连锁企业总体规模仍然偏小，市场集中度不够，未形成连锁的规模效应和集中配送导致物流成本偏高。
中国连锁企业集中配送率为30%-40%，多为分散配送，由于配送率低，造成整车装载率低，同时回空率高（据统计，中国连锁企业中各分店自有车辆的实载率仅为25%），这不仅浪费了大量运力，而且使送达速度慢，保证率低。另外，由于各分店分别进行运输，使运输线路不尽合理，增加运输成本。
通过建立配送中心集中配送，连锁企业能统一购货，统一库存，统一配送，使得商品配送的时间缩短，物流配送中心运作成本下降，与商场前店后库的分散储存相比，大大降低库存，加快商品周转提高物流效率，降低费用，提高厂家、批发商的送货业务效率，降低送交货成本，使企业在未来更为惨烈的竞争中获得生存空间和发展机会。例如中百集团股份有限公司2003年武汉中百集团大型配送中心投入使用后，物流成本占总成本的比率由原来的4.9%降到了3.7%，下降超过了1个百分点，极大的增强了中百集团的盈利能力。到2005 年，公司实现商品销售额60.88 亿元，实现主营业务收入34.73 亿元，在全国零售企业百强中排名第20位，在华中地区连锁商业30 强中排名第3位，利润率达到2.79%。
沃尔玛在扩大自身顾客流的同时，对自己不断提高要求，通过大规模的集中配送与采购、无纸化信息系统、现代化的技术设备、整合的信息网络等来加快商品流通、降低成本。企业的物流表面上来看是货物的流动，背后则是有关客户需求、服务水平、库存情况等多方面信息的流动，而根本上也是企业利润的滚动，它可能是企业利润的源泉，也可能会是吞噬企业利润的无底黑洞，这正是连锁物流成本的管理需要解决的问题。
在沃尔玛的成本管理中，配送中心的建设和信息化成为低价的有力支撑，“天上一颗星”（信息技术的应用）和“地上一张网”（即配送中心的建设）相互辉映，使沃尔玛在美国《财富》杂志公布的2007年度全球企业500强排行榜，再次以3511.39亿美元的年销售额跃居榜首，成为世界连锁巨头。
中国现阶段已面临着全面对外开放的零售市场，未来的10年，中国将成为国际商业集团竞争的主战场，这种局面使得连锁经营竞争更加激烈，而目前中国连锁企业物流成本过高己经成为参与国际竞争的一个巨大障碍。物流要真正成为中国连锁企业的 “第三利润源”，必须通过对物流成本进行有效地管理和控制，只有这样才能降低物流成本，全面提升连锁企业的核心竞争力。