去年年底，李师傅拿着驾照到易到用车总部参加了为期一天的培训，成为了易到的签约司机。
　　最近他时常为一个用户给他打下的三星评价而苦恼——在过去的4个多月里，他一共进行过588次服务，这是唯一的一个三星。
　　李师傅向易到用车客服询问原因，才知道该用户做出如此评价的原因是“车内稍有异味”。通过客服提供的订单号，他赶忙打电话与这位给出三星的用户沟通并致歉，同样，对于零星几个评四星的客户，他也不会放过任何一个事后沟通和补救的机会，他对用户评价已经敏感到了极致。
　　三星的评价不仅在他满是五星的评分列表上显得如此扎眼，更让他介怀的是，总体累加的评分降低将影响易到用车分配过来的订单。“如果我跟其他司机同一个车型和同样的距离，我的评分低就比他更难抢到订单。”李师傅告诉《商业价值》。
　　李师傅对于口碑的在意在易到用车的司机群体中并非孤例，爱惜声誉的司机们总是使出浑身解数来获得用户的好评：他们把车内整理的干干净净，穿着职业的西装，把自己的座椅向前调以便后排的座位显得宽敞，在车里安装了衣服挂架，甚至还有司机发现情人节的时候不少男生会为女生订车来制造浪漫，于是就在车里准备一枝玫瑰或者小盒巧克力。
　　这大大颠覆了人们对于租车行业的刻板印象，如果了解易到与司机之间只是一种松散的关系时则会更加惊奇——这个没有一辆车、没有雇佣一个司机的“中介”平台反而超越了传统汽车租赁公司的管理水平，让司机心甘情愿提供最好的服务。
　　易到用车的司机与其说是一个工作，不如说是一份契约，他们来自各行各业，本质上并不是易到公司的员工。
　　郭师傅是北京某个写字楼里的一名白领，最近他多了一个新兼职——成为易到用车的司机，利用平时上下班和周末的时间接些零散的活儿，他发现这个新兼职的收入已经可以应付他老婆每个月的化妆品和新衣服支出。
　　阿郎是一位宝马Mini的车主。有一次，当他得知搭载的乘客是易到用车创始人周航的朋友时，阿郎很认真地对那位乘客说：“帮我问一下周航易到还需不需要投资，如果要的话我愿意投。”
　　阿郎的本职工作是金融街的一位二级市场投资者。最近两年A股市场的不景气让他对每天面对满屏幕绿色的生活感到厌倦。当他抱着好奇心加入易到之后发现自己无意间进入了一个新的世界——他的乘客中有很多高端人士和行业精英，通过易到认识了很多有趣的人，也聊到很多对他有启发的有价值话题。
　　大刘是一位资深驴友，也是北京一家著名云南菜馆的老板。成为易到用车的司机之后，他将这种模式在驴友的圈子中到处分享。一次他自驾前往西藏，沿途每碰到一位驴友就会介绍他们加入易到来，在他的带动下，如今甚至在甘孜这么偏远的地方，易到用车都有了签约司机。
　　成立于2010年的易到用车，目前已经拥有超过100万活跃用户，在57个城市拥有超过5万台车辆，与1000多家租车公司合作。实际上，易到公司目前的正式员工是250多人，但是其创始人周航经常感觉这个数字是5万（注：易到用车的签约司机是5万）。“我们跟这些司机的关系当然不是员工，但是感觉又比同事还同事，我们因为一种特殊的机制建立了一种利益共同体的关系，不仅一起赚钱，也是一起享受一种新的生活方式，就是去共享。”周航说。

颠覆租车行业

　　在创立易到用车以前，周航曾经成功建立了国内规模最大的音响公司天创国际，公司进入稳定发展期，周航处在一种有钱有闲的状态中。他做一些天使投资，偶尔去其他公司学习或者当顾问。
　　他是一个热衷于各种新鲜事物的极客，一款三星带摄像头的手表，他可以买很多系列；Tesla刚一上市，他就最早提交了订单。读长江商学院的时候，他跟阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣曾做了很多互联网项目的研究，最开始的想法是做一个第三方支付工具，后来发现阿里巴巴已经开始做，遂锁定租车领域。
　　创建易到用车以后的周航，很快进入创业状态。他开始亲自负责产品，提很多修改意见，甚至用自己的影响力在微博上营销。周航的理想是建立“共享经济”，他有一个理论：停在停车场里的车都是被浪费的车，车的本质是在路上流动起来，里面还应该坐着人，甚至是坐着更多的人；让已有的车尽可能多地发挥效率，这是一个汽车共享社会的本质。
　　除了带着一套自己的强烈的理念改造租车业，租车行业本身的很多问题也迫使周航用互联网的方式找到解决的方案。
　　周航做天使投资时曾投了一个名叫“传知行”的项目。2009年，周航同传知行一起去做市场调查，发现出租车和租车行业都是一个非常凄惨的行业。出租车公司每个月收5000元的份子费，司机从早上一睁眼就需要想到自己几百块钱的份子钱是否能够赚回来，他们每天工作18～20个小时，甚至睡在车上，不敢生病，因为生病一天就贴进去一天份子费。
　　租车行业同样如此，司机每天的工作是去酒店的各大礼宾部递名片，求着旅行社给他们拉订单。通常，酒店和旅行社的账期很长，偶尔会拖上一年半载，因为订单少，所以司机们常常为了能拉到活而忍辱负重。
　　那时，传统的租车公司只能提供周期较长的租车服务，通常是按照年租和月租进行。租车公司最好跟企业签个一年期合约；即使散租，也需要提前几天预约用车，因为无法及时调度车辆，使用效率不足50%。这趋近于一种封闭的作坊式经营，认识一个大企业的行政经理，5个人50台车，几乎就可以支撑一个租车公司，中国有上万个这种小型租车公司。 　　周航看到了司机和租车公司的双重机会：司机做这份工作不只为了赚钱，他们体面的拉单“获得尊重”的需求更强烈；建立一个信息平台，把租车公司难以利用的碎片时间最大化使用，在车辆闲置时提供给租赁公司冗余的订单。
　　于是，他拿着黄页开始扫街，挨个找租车公司谈，碰灰的情况占大多数，但偶尔会有一两个希望有理想火苗的人，这些人成为易到用车最早的合作伙伴。
　　对于司机而言，拿着驾驶牌照等资料，在易到办理完手续，检查车容车貌是否符合需求，经历一天的培训，就可以成为易到的司机。当时易到的用车调度，还是依靠网站上的电话预定为主。
　　2011年，智能手机在中国还未普及，移动支付也远没有今天成熟。最初，易到给司机发放一个带有GPS的小盒子以对司机进行定位，按键就可以响应，易到根据这个定位来派单。而连接双方的纽带是易到的客服给司机和乘客打电话确认，最终司机还是会通过电话跟乘客建立联系。
　　当易到用车积累的司机越来越多，周航越来越恐惧——花费了巨大代价积累的新客户，司机会不会与乘客直接建立联系以后接私活？于是他在全国各地疯狂留名片，最高的纪录给了各个司机200张名片。之后，周航开始尝试在有事情时首先私下与司机联系，但正是这一次次试验让他看到了易到用车存在的价值。
　　实验发现，多数时候用车都会出现司机有事或者把他的需求转给其他司机，当多次遭遇司机转单后，周航有时会愤怒地删除司机电话。他终于想清楚如何应对司机截流的问题：把时间做到极致，鼓励用户不规律用车。
　　解决问题的核心是需要双向的信息交流和调度平台，于是易到用车技术副总裁汤鹏做了一款手机端的APP，移动端预定量很快就超过了网站和电话。为了让司机也能看到更多信息，易到用车会给最早加入的司机赠送智能手机。这样，一个初步的用车调度系统建立起来。如今，易到用车的APP预定占70%，人工预定只占了8%。司机的境遇得到了一些改善：易到用车按月结款给司机，他们收入有了保障；不用再低三下四地去各五星级酒店发名片，生活也体面起来。

好服务的秘密

　　建立一个调度平台解决租车行业的信息不对称，对于周航来说只是完成了第一步，无论是他的共享经济理念还是来自互联网的方法论，如果不能带来司机服务水平的大幅度提升，本质上易到用车与传统的租车公司并无二致。
　　通常来看，用户评价用车服务大概会看3个方面：车容车貌；司机的软性服务和准时准点。周航对控制好服务的原则是：抓核心痛点，把标准减少。
　　第一二两个环节，易到有标准化的车辆准入系统和司机培训体系，检查完车和考核完司机，这两个环节已经筛去了近一半的司机和车辆。由于传统租车行业本来就是服务行业，很多司机没有到易到之前的服务意识就很好。事实上，司机也想要做好服务，但是他们不知道该怎么做，于是易到只会定下一些简单的标准教会司机如何做好服务：如车内需备好矿泉水、纸巾，有两个乘客的时候，司机“只问才答”。
　　最难解决也最需要控制的问题是“准时”。
　　易到用车联合创始人杨芸在初期最头疼的问题是天天接到投诉说司机迟到了，于是杨芸联合易到技术副总裁汤鹏建立了一套自动化的运控系统，如果用户下午2点用车，系统会提前半个小时搜索车辆距离目的地的位置，如果超出了目的地5公里的范围，系统会弹出预警系统，后台的运控人员也会介入人工干预订单。一旦出现未能控制的特殊情况，如车坏了没油了，客服会与乘客沟通，重新调度用车。不认路也是造成司机迟到和服务体验不佳的关键原因，易到用车也在司机版客户端中加入定位功能，司机可以直接看到乘客的位置和需要到达的地点。
　　技术能够一定程度上解决准时的问题，但对于司机能动性的激励需要的则是制度的设计。
　　加入易到的司机们不仅仅满足于体面地接活儿，他们希望能接更多活儿，而这取决于有多少人用易到的产品。消费者是否使用易到服务的关键因素是定价，一方面，只有把价格降低，司机才能拉到更多的活获取更多客户；另一方面，易到连接的是不少租车公司，降价一方面要动租车公司的计费体系，另一方面让司机接受单笔交易收入降低的现实也并不容易。
　　那时传统租车公司都是按天收费，并没有按小时计费，而刚刚起步的易到对于租车公司而言毫无话语权。能够决策的依据是以前月租的金额除以天数，但这些并不能解决问题，过高的价格让市场迟迟不能打开。
　　易到用车将佣金制改为购销制。比如如果原来一个小时的价格是350元，易到之前的做法是根据带来的订单与租车公司分成；后来，易到将模式改为，以一定的价格买断产品，从租车公司的定价中赚取差价，例如，以奥迪为例，跟租赁公司的协议价格是每小时60元，加上每公里3元钱，按照北京平均时速18公里计算，奥迪的成本为每小时110～120元，这样，即使易到把价格降到每小时220元，每小时的毛利依然可达100元。
　　但是这依然难以从根本上撼动易到用车的高价格，这种情形维持了一年的时间。到2011年9月的时候，杨芸的工作目标很简单：带着团队的三个人，把易到用车的价格砍掉2/3。
　　当时易到用车在北京有3000多个司机，杨芸从最活跃的司机开始谈起，谈判的方式是给司机算一笔账：以帕萨特为例，一辆车每跑一公里的油耗是0.8元，以前一小时10公里的单子定价150元，价格体系做调整后，一小时30元+每公里3元，司机最终只能拿到60元，实际，成本是10公里损耗8元钱的油，加上往返空仓行驶费和折旧费，实际上还是有利润。“他们其实是不会算账的，但你把利润算给他他就能接受。”杨芸这样劝说司机。

　　算账只是策略的一部分，易到用车同时也在从技术和产品系统上调整策略。系统在派单时，会根据司机愿意出的价格进行派单顺序调整。如果司机愿意接受较低的价格，会对他订单量有所提升。 　　在这种软硬兼施的管理策略下，杨芸用不到一个月的时间，让3000多个司机全部同意了降价。随之而来的是用户规模的大幅度上升，司机由之前的1单变成每天5～6单，总收入也渐渐变多。

算法不是万能的

　　很长一段时间，易到用车引以为傲的是用一套算法去智能地匹配司机的接单，在周航理想的体系中，是根据距离、价格和司机的服务指数派给用户一辆最合适的车，希望这套算法也同时能够激励司机提升服务。
　　听起来这是用技术改造传统行业的完美思路，不过在实践的过程中周航越来越深刻地理解了过于依赖算法也会出现问题。
　　“本来以为你们做了一件挺好的事情，没想到你们没多大就这么腐败。”“他就在我边上为什么他老是有活儿，我就在你们楼底下趴着，怎么一天都接不到单。” 在尝试用一套算法去调度司机后不久，周航听到了越来越多诸如此类的司机反馈。
　　易到用车的技术副总裁汤鹏为此亲自装了一个司机端APP，体验了一天的司机。当他一天都处于刷着手机等待的状态中接不到活儿时，连他也开始怀疑自己的产品“是不是有什么暗箱操作在里面”。司机不满意，用户也并不满意，同样是经济型的车型，有人就想要一个现代的车型，你偏偏派了辆桑塔纳。
　　这件事情对于周航内心的震动非常巨大，也促使他反思过去在互联网行业很多看似无比正确的方法论。
　　“创业之初我抱着非常大的雄心希望通过计算来解决一切问题，试图让一个用户发出一个需求，我们就立刻通过计算派给这个司机一台最合适的车，同样我们希望司机行驶更加经济，总是早上就可以就近接一个生意，晚上也可以顺路拉一个生意，不让资源闲置，多么完美的发明，我们为此整整奋斗了两年。结果呢？非常的挫败。”周航说，“为什么算法调了两年了也没调到位，如果还想着从算法优化上提高用户满意度就不对路了。这就是人性，你帮我安排的车，责任就都是你的。”
　　周航终于想通了，商业模式设计当中必须要让用户有一定的选择权和参与感，哪怕系统都已经做完了，最后一步也要把这个权利交给用户说：您选。
　　易到用车后来的做法是不做精准的计算，而做模糊的计算。现在用户叫完车以后，10公里以内的司机都会收到通知，选择是否接单，用户可以根据时间、距离、车型等来选择他需要的司机，可能每次有十几台车响应需求来接，让客户从中挑选。
　　当易到用车开始把决定权交给用户之后，他们发现客户投诉率下降了一半。90%用户非常享受上下滑动一下最终挑一台车的感觉，他们觉得他们有最终的决定权，
　　这带给周航很深的思考：“有了大数据以后我们会越来越相信机器会比人做出更理性更合理的判断，但是我认为尽管如此我们未来在整个商业模式设计中都需要考虑一点——把最终的决定权还给人。”

共享下的新规则

　　此前，易到1.0是采用传统租赁行业的价格采购，加价20%，经历过2011年的价格调整，易到2.0把定价自主权掌握在自己手里。而易到即将做的第三次改变，是从一个“采购方”变成一个“平台”，司机可以在易到上开店铺，东西好不好卖和赚不赚钱成为司机自己的事情。
　　目前，易到用车的司机还是来源于租赁公司，易到用车保留20%的毛利作为信息服务费，剩下的80%中司机和租赁公司分成，基本上司机与租赁公司的利益分配中，司机占90%以上。如今，易到用车已经占到传统租车公司原有业务量的25%左右。
　　司机依然会向用户发放名片，周航也把态度从不允许或者处罚恐吓改变为由易到用车帮忙司机发。他在司机的名片正面印上运营的电话，背面印上运维的二维码，鼓励用户与司机建立联系。与此同时，易到的客户端也在改版，如果用户觉得服务好可以直接收藏司机，下一次用车可以优先从收藏的车里选择，以鼓励司机把自己的用户关系沉淀到易到的APP中。
　　杨芸告诉《商业价值》：“最怕的是司机给我打电话说，杨总昨天我把租赁公司那个车退了，我自己借了20万买了一辆车为易到服务。如果这样的话，他实际上对易到的期望就会特别高。但毕竟这是一个平台，平台和租赁公司不同，不可能保障你的盈利，你做的好不好其实还是要靠你自己。”这也是易到用车运营的最新思路，把易到用车从自营构建成一个调度车辆的平台。周航的平台思维来源于新的生活服务连接关系应该是发现、收藏，在有需要的时候随时被激活；生活服务体系的核心竞争力取决于连接能力和激活能力。
　　但这也产生了一个新问题：老司机可以基于以往的用户评价往往更容易获得用户，而新司机由于刚刚加入，在用户自主选择的情况下并不容易获取订单，用户往往更容易选择旧车，导致“劣币驱逐良币”。易到正在考虑引入更多的车辆信息，包括车的使用年限，以鼓励新车能拉到更多的活儿。
　　根本的解决方式是多元化尝试，并且能够有多种面向用户的推荐机制：易到与沃尔沃合作在用车选择里增加了“沃尔沃”新车型，更容易突显新车；与上汽车享网合作，为车享网提供“智能交通引擎”的技术支持，车享网用户可以随时预约目标车辆上门试乘试驾； 推出顺风车业务，共享位置信息以后可以顺路带个人或者一份早餐。
　　如果把让租车公司的司机加入看成做自营的B2C业务，一个更大的群体正在等待被解放——将普通人都变成司机，在你上下班的空座上可以多坐一个人，还顺便把钱给赚了，这是他心中的C2C模式。
　　在汽车租赁领域，正规租车与黑车的区别在于安全事故以后的保险和责任谁负责，一旦黑车出事故没有任何索赔途径。如今，易到用车为每个使用其服务的乘客额外购买一份保险，也就是说，如果能够解决安全问题，未来开放私家车，人人皆司机的一天也并不遥远。目前，中国的私家车市场还是一个政策限入的市场，一旦市场放开想象力无穷。
　　“我们研究车，摇号、买保险，买了车平均一年只开了400个小时，使用率大概10%，通过拥有和占用来获得享用的方式造成了物质的极大浪费，我们完全可以通过共享可以让更多的人过上好生活。”周航告诉《商业价值》。
　　他一直在困惑的问题未变，轻平台是否可以做好服务，是否需要做强链条控制。
　　服务行业最大的难题就是人。易到通过平台规则，让司机群体产生了“服务意识”和并前所未有的关心自己的“服务质量”，但也偶尔受限于司机的文化水平。 曾经有司机去机场接机，早早地在接机口等到了用户，但最终乘客抱怨司机不知道自己的车停在哪里，花了整整一个小时在机场的车库里找车；也有用户在因为种种个案给出一星评价后，曾在午夜频频收到司机的短信、彩信和微信骚扰，希望修改评价。
　　周航会每天看各项新业务的数据，以选择要重点拓展的方向，并通过合作和多元化尝试激励具更高文化水平的人加入。“我们不在乎整合什么车，主要是系统和规则。”也就是说，共享经济是合作理念，实现的方式是思考如何用规则激励合作中的每一个个体。共享用车理念下的新规则如何设定，正是周航对人性思考的一次次新考验。
　　在一个易到用车用户的收藏单里，已经在4个城市都收藏了15位司机。也就是说，他不需要拥有一辆车，就已经拥有了自己的“私人车队”。