论文部分内容阅读
最新研究发现，一次糟糕会议的不良影响，可以让与会者持续抱怨好几个小时。如果领导者继续召开低效会议，最终可能会导致团队成员离职，而且其自身的权力和影响力也被削弱。是时候学习如何掌握会议领导力了！
戴维是美国一家大银行的高级副总裁，是一位能干的“面对面”风格管理者。然而360度反馈显示，他在“组织高效会议”这一关键指标上表现不佳。多名员工称戴维的会议“是一种煎熬”。他们抱怨他开会过于频繁，会上纵容少数人主导对话，并且没能创造让参会者真正碰撞观点、运用批判性思维的氛围，这些评论令戴维始料未及，他认为自己很擅长组织会议，至少和多数同僚相比是这样。
戴维并不是第一个高估自己这方面能力的管理者。研究表明，每周高管花在会议上的23小时中，平均有8小时没有成效。大约90%的人承认在会议中做白日梦，73%的人承认他们利用会议时间做其他工作。然而，我自己和他人的研究表明，领导者始终对自己的会议评价颇高，与其他参会者的评价相比时更是如此。例如，对1300多名管理者进行的电话访问显示，79%的人表示，他们发起的会议极其或非常富有成效，只有56%的人认为他人发起的会议同等高效。
当领导者认为他们的会议进展顺利时，就不太愿意征求反馈并寻求改进机会。因此，与会者在调查中抱怨的不相关议程、会议时间过长、缺乏重点等问题会持续存在，从而导致他们心怀不满，并影响他们的敬业度。此外，会议还付出了高昂的相关成本。除了实际浪费的时间，仅在美国，每年会议支出就超过300亿美元。这还不包括员工本来可以用来完成更重要、更具创新性或更有成效的任务所付出的机会成本。而员工敬业度降低，会导致绩效、创新、服务受损，并影响他们帮助别人的热情和团队精神。
通过客观评估做出积极的改变，并提高自己的会议技巧，是管理者的职责所在。以下是具体方法：
提高会议领导力，要求领导者能够更好地审视自己。每次会议结束后，你不妨花几分钟反思，想想与会者的行为、对话互动情况，以及会上谈到的内容。你可以问自己以下问题：大家分心了吗？他们是否在私下交谈了？想想谁说得最多，是你吗？还是有另外一两个人？讨论是否偏题了？大家表达的所有意见和想法是否比较相似？如果你对部分或全部问题的回答为“是”，那就是出问题了。同样重要的是要注意会议的积极方面，比如全员都出席了，以及进行了有意义的辩论。再思考一下：激励员工的要素有哪些？在未来的会议中，你如何做才能提高员工的参与度？
除了这些例行检查外，你还要定期听取参会者的意见。征求意见可以面对面进行，但一定要强调你需要坦诚的反馈。也可以使用技术手段来评估参与者的态度。例如，为了跟进360度评估，戴维进行了一项包括3个问题的在线调查，询问同僚和直接下属他在会议中的优点和需要改进之处，以及大家对会议的建议。
一旦你进行了反思，并征求了其他人的反馈，就能发现自己的主要优势和劣势，并制订相应的改进计划。就我的咨询经验而言，我发现将重点放在两方面最有效：做好准备和提高参会积极性。
我们当中很少有人会质疑这一观念：写报告，处理客户事务，以及很多其他商业活动，都需要思考和规划，哪怕只花几分钟都有用。但在开会时，人们经常忽略这种最佳实践，特别是定期的例会，很容易流于形式、墨守成规。但是当你占用别人时间的时候，你理应适度进行“前期投入”。
召开会议前，你要强迫自己做出慎重选择。首先，明确召开会议的原因，并确定目标，为实现这些目标奠定基础。该过程可能包括要求其他人对议程设置提出建议，这样做不仅开会不容易跑题，还能提高人们的责任感和参与度。如果你没有明确的任务或议程表，最好就不要开会。
一旦你知道为什么要开会，就要决定能配合自己的参会者。与会者太多，会导致人多嘴杂或浑水摸鱼（社会懈怠，指个人在群体掩护下减少努力的行为），更不必说后勤上的挑战了。但你也不能邀请太少人出席，导致必要的人缺席，或者让其他人感到被轻视。要找到平衡点，就必须慎重考虑关键决策者、影响者和利益相关者。你可以在会前询问“局外人”的意见，并向他们承诺你会分享他们的意见，并及时向他们更新进展状况，确保他们不会感到被孤立。你也可以考虑设置定时议程，让与会者仅参加与他们相关的部分。
接下来的关注重点是时间和地点。在同样的会议室、同样的时间以及同样的布置下开会，是人的本性。但这些习惯可能会令人麻木。你不妨创造些新鲜感：比如选择不同的会场，在早上而非下午开会，调整会议时长（例如50分钟而非一小时），或改变座位安排，让每个人的邻座和对面都是新认识的同事。如果只有2～4人开会，建议不妨边走边聊。对于较大的团体，可以尝试站会——站会被证明可以提高会议效率和与会者的满意度，但前提是会议时间很短（约15分钟），以防止人们产生不适感。
从与会者走进会议室的那一刻起，你就应该关注他们的积极性。因为人们经常将会议视为一种打扰，要被迫停下手头“真正的工作”，所以领导者的首要任务是提升与会者的存在感。
同样重要的是，要进行有意义的开场陈述，阐明召集所有人开会的原因。在谈话开始时，要认可团体及个人的成绩，或提醒与会者遵守“会议价值观”——已经商定的参会规则，例如保持发言简洁。所有这些技巧都能让人们感到自己受欢迎，并准备好完成手头的任务。
谈话中，你應该抱持主人翁心态，提出问题，鼓励他人，以身作则积极倾听，征集问题并管理冲突。当然，领导者有时也要提出自己的意见和指示，推动讨论展开。但促进积极性的关键在于，要明白你扮演的是辅助角色。这能确保会议真正能做到有商有量，与会者能畅所欲言，并且觉得自己对会议结果做出了努力。
让参加者积极参与还有哪些技巧？你可以尝试为每个议程分配具体的时间，看看是否有助于确保公平的发言时长。为了评估人们对某个想法感兴趣的程度，可以让他们举手表决。如果你认为匿名可能效果更好，也可以使用快速问卷APP或网站。与会者用手机就能参与，然后分享并讨论汇总结果。为了防止团体迷思，你可以考虑在会议期间加入几段沉默期，让人们在没有听到别人意见的情况下，提出想法或形成意见。例如，“头脑写作”要求个人先安静反思，并写下想法，再大声说出来。研究表明，与头脑风暴相比，这种方法能产生更多的创造性思维。
当有人发言过长时，他会使用肢体语言加以提示，例如通过转移目光，或将肩膀转向别人，表明他需要其他人的回应，当事态转好时，他会说“我喜欢这次讨论，非常感谢每个人的参与”，以此强化正确的言行。
为了推动团队进行更深入和富有意义的对话，他有时会邀请一些人在会上故意“唱反调”。如果目标是解决具体问题，他会在幻灯片上匿名列出团队成员私下建议的所有选项，并就每个选项组织分组讨论。他有时还将评估问题与决策分开，确保辩论能顺畅进行，不会因被迫当场做出决定的压力而受阻。
组织会议似乎只是管理者工作的很小一部分，但会议的积极变化可以为公司及员工带来真正的收益。如果你的公司没有相关培训，那么你可以利用本文的策略培养这项关键技能。
（摘自《哈佛商业评论·中文版》）
戴维是美国一家大银行的高级副总裁，是一位能干的“面对面”风格管理者。然而360度反馈显示，他在“组织高效会议”这一关键指标上表现不佳。多名员工称戴维的会议“是一种煎熬”。他们抱怨他开会过于频繁，会上纵容少数人主导对话，并且没能创造让参会者真正碰撞观点、运用批判性思维的氛围，这些评论令戴维始料未及，他认为自己很擅长组织会议，至少和多数同僚相比是这样。
戴维并不是第一个高估自己这方面能力的管理者。研究表明，每周高管花在会议上的23小时中，平均有8小时没有成效。大约90%的人承认在会议中做白日梦，73%的人承认他们利用会议时间做其他工作。然而，我自己和他人的研究表明，领导者始终对自己的会议评价颇高，与其他参会者的评价相比时更是如此。例如，对1300多名管理者进行的电话访问显示，79%的人表示，他们发起的会议极其或非常富有成效，只有56%的人认为他人发起的会议同等高效。
当领导者认为他们的会议进展顺利时，就不太愿意征求反馈并寻求改进机会。因此，与会者在调查中抱怨的不相关议程、会议时间过长、缺乏重点等问题会持续存在，从而导致他们心怀不满，并影响他们的敬业度。此外，会议还付出了高昂的相关成本。除了实际浪费的时间，仅在美国，每年会议支出就超过300亿美元。这还不包括员工本来可以用来完成更重要、更具创新性或更有成效的任务所付出的机会成本。而员工敬业度降低，会导致绩效、创新、服务受损，并影响他们帮助别人的热情和团队精神。
通过客观评估做出积极的改变，并提高自己的会议技巧，是管理者的职责所在。以下是具体方法：
评估过往表现
提高会议领导力，要求领导者能够更好地审视自己。每次会议结束后，你不妨花几分钟反思，想想与会者的行为、对话互动情况，以及会上谈到的内容。你可以问自己以下问题：大家分心了吗？他们是否在私下交谈了？想想谁说得最多，是你吗？还是有另外一两个人？讨论是否偏题了？大家表达的所有意见和想法是否比较相似？如果你对部分或全部问题的回答为“是”，那就是出问题了。同样重要的是要注意会议的积极方面，比如全员都出席了，以及进行了有意义的辩论。再思考一下：激励员工的要素有哪些？在未来的会议中，你如何做才能提高员工的参与度？
除了这些例行检查外，你还要定期听取参会者的意见。征求意见可以面对面进行，但一定要强调你需要坦诚的反馈。也可以使用技术手段来评估参与者的态度。例如，为了跟进360度评估，戴维进行了一项包括3个问题的在线调查，询问同僚和直接下属他在会议中的优点和需要改进之处，以及大家对会议的建议。
一旦你进行了反思，并征求了其他人的反馈，就能发现自己的主要优势和劣势，并制订相应的改进计划。就我的咨询经验而言，我发现将重点放在两方面最有效：做好准备和提高参会积极性。
做好准备
我们当中很少有人会质疑这一观念：写报告，处理客户事务，以及很多其他商业活动，都需要思考和规划，哪怕只花几分钟都有用。但在开会时，人们经常忽略这种最佳实践，特别是定期的例会，很容易流于形式、墨守成规。但是当你占用别人时间的时候，你理应适度进行“前期投入”。
召开会议前，你要强迫自己做出慎重选择。首先，明确召开会议的原因，并确定目标，为实现这些目标奠定基础。该过程可能包括要求其他人对议程设置提出建议，这样做不仅开会不容易跑题，还能提高人们的责任感和参与度。如果你没有明确的任务或议程表，最好就不要开会。
一旦你知道为什么要开会，就要决定能配合自己的参会者。与会者太多，会导致人多嘴杂或浑水摸鱼（社会懈怠，指个人在群体掩护下减少努力的行为），更不必说后勤上的挑战了。但你也不能邀请太少人出席，导致必要的人缺席，或者让其他人感到被轻视。要找到平衡点，就必须慎重考虑关键决策者、影响者和利益相关者。你可以在会前询问“局外人”的意见，并向他们承诺你会分享他们的意见，并及时向他们更新进展状况，确保他们不会感到被孤立。你也可以考虑设置定时议程，让与会者仅参加与他们相关的部分。
接下来的关注重点是时间和地点。在同样的会议室、同样的时间以及同样的布置下开会，是人的本性。但这些习惯可能会令人麻木。你不妨创造些新鲜感：比如选择不同的会场，在早上而非下午开会，调整会议时长（例如50分钟而非一小时），或改变座位安排，让每个人的邻座和对面都是新认识的同事。如果只有2～4人开会，建议不妨边走边聊。对于较大的团体，可以尝试站会——站会被证明可以提高会议效率和与会者的满意度，但前提是会议时间很短（约15分钟），以防止人们产生不适感。
提高参会积极性
从与会者走进会议室的那一刻起，你就应该关注他们的积极性。因为人们经常将会议视为一种打扰，要被迫停下手头“真正的工作”，所以领导者的首要任务是提升与会者的存在感。
同样重要的是，要进行有意义的开场陈述，阐明召集所有人开会的原因。在谈话开始时，要认可团体及个人的成绩，或提醒与会者遵守“会议价值观”——已经商定的参会规则，例如保持发言简洁。所有这些技巧都能让人们感到自己受欢迎，并准备好完成手头的任务。
谈话中，你應该抱持主人翁心态，提出问题，鼓励他人，以身作则积极倾听，征集问题并管理冲突。当然，领导者有时也要提出自己的意见和指示，推动讨论展开。但促进积极性的关键在于，要明白你扮演的是辅助角色。这能确保会议真正能做到有商有量，与会者能畅所欲言，并且觉得自己对会议结果做出了努力。
让参加者积极参与还有哪些技巧？你可以尝试为每个议程分配具体的时间，看看是否有助于确保公平的发言时长。为了评估人们对某个想法感兴趣的程度，可以让他们举手表决。如果你认为匿名可能效果更好，也可以使用快速问卷APP或网站。与会者用手机就能参与，然后分享并讨论汇总结果。为了防止团体迷思，你可以考虑在会议期间加入几段沉默期，让人们在没有听到别人意见的情况下，提出想法或形成意见。例如，“头脑写作”要求个人先安静反思，并写下想法，再大声说出来。研究表明，与头脑风暴相比，这种方法能产生更多的创造性思维。
当有人发言过长时，他会使用肢体语言加以提示，例如通过转移目光，或将肩膀转向别人，表明他需要其他人的回应，当事态转好时，他会说“我喜欢这次讨论，非常感谢每个人的参与”，以此强化正确的言行。
为了推动团队进行更深入和富有意义的对话，他有时会邀请一些人在会上故意“唱反调”。如果目标是解决具体问题，他会在幻灯片上匿名列出团队成员私下建议的所有选项，并就每个选项组织分组讨论。他有时还将评估问题与决策分开，确保辩论能顺畅进行，不会因被迫当场做出决定的压力而受阻。
组织会议似乎只是管理者工作的很小一部分，但会议的积极变化可以为公司及员工带来真正的收益。如果你的公司没有相关培训，那么你可以利用本文的策略培养这项关键技能。
（摘自《哈佛商业评论·中文版》）