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近10年来，以波音和空客为代表的飞机制造商一直在通过强化管控和收回部分核心生产能力的方式来不断推动全球航空产业链的调整。随之而来的是行业内此起彼伏的企业间并购，这些并购中既有主制造商对于产业链企业的收购，更有供应商之间的强强联合。而无论是20年前对供应链的“放”，还是如今对供应链的“收”，其核心目的都是在掌握项目主导权的同时尽可能地降低企业生产成本。2020年新冠肺炎疫情爆发对全球航空业造成了极大的负面影响，短期内行业很难恢复到疫情前的水平，也正因为如此，生产成本成为了企业更为关注的议题。2021年2月，空客宣布将不再考虑出售其航空结构件业务，相反未来还会将这一业务作为企业的核心业务进行发展。尽管这一新闻在业界并没有引起太多关注，但若从深层次考虑，不难看出，疫情后以空客为代表的主制造商已经开始了对产业链布局新的思考。
波音积极布局上游
纵观全球航空工业的发展，第一次大规模的并购与整合浪潮发生在1992～2003年间。这轮并购最直接的结果是产业链供应商的数量大幅减少，但一些完成并购与重组的顶级供应商实力大幅提升。其中，美国联合技术公司（UTC）便是在那个时候涌现出的顶级供应商代表。此后的十多年间，全球航空产业链上大大小小的并购仍在不断发生，但并未对民用航空产业供应链格局产生太大的影响。供应商与飞机制造商之间一直保持着某种程度上的“默契”。
但在787项目中，由于供应商多次出现延期交付的问题，波音开始意识到，对于供应链过多的“放权”并不利于企业的发展。于是，波音提出了要成为“设计生产的卓越提供者”的新发展战略。新战略中波音所说的“设计生产”不仅是对飞机的设计与生产，也包括对核心部件的设计生产能力。此后，波音开始了供应链垂直整合的战略部署。
所谓垂直整合是指企业通过拥有和控制其供应商以实现对供应链的掌控，其目的是创建一个闭环生态系统，以降低生产成本，提高生产效率。
与空客背靠欧洲不同，几十年来波音一直通过对上游供应商的控制来达到压缩成本、提高生产效率的目标。因此当波音发现，“一些一级供应商的利润已经是它的两倍，但却承担了更少的风险时”，波音开始出手对一些企业进行并购。
2008年波音收购沃特飞机工业公司与阿莱尼亚公司成立的合资公司中的股份，以生产787飞机的后机身段;2018年与汽车座椅生产商Adient组建合资公司生产飞机座椅;投资专门从事增材制造的Morf3D;斥资42.5亿美元收购航空零部件厂商 KLX;为开拓 APU 市场与赛峰成立合资公司等。正如波音前首席执行官丹尼斯·米伦伯格所说，“波音正在涉足纵向整合领域，试图将更多的供应商整合到波音公司内部。”
同时波音的诸多并购中，还有一个值得关注的特点是其对新兴企业的并购。工业4.0的到来让波音措手不及，面对诸如SpaceX等新兴商业模式下颠覆性创新公司的冲击，2017年波音成立了HorizonX，并以此为载体，针对航空航天领域的小型前沿技术公司进行投资。实际上，波音此举的主要目的还是基于对产业链的控制。之后，波音还与赛峰成立了合资公司Initium Aerospace，启动了可生产航空级储能系统的高度自动化工业基地建设，并推进旨在降低电动飞机电池系统成本的技术研发工作。
目前，波音在未来航空航天部件创新生产的产业链中已经占据了一席之地。近几年HorizonX公司先后投资了3D打印、新型复合材料生产、电池技术研发等。例如从2015年开始，HorizonX公司一直领投为波音卫星和直升机生产3D打印铝和钛合金组件的Morf3D公司。此外，HorizonX公司还不惜成本地投资了DigitalAlloys公司，致力于3D打印最新技术的研发。同时，生产3D打印产品的原材料技术供应商GammaAlloys也是由HorizonX公司领投的。由此可见，在诸如3D打印这类未来具有广泛应用前景的新技术上，波音已经开始了覆盖全产业链的投资。
空客模式自成体系
与波音不同，空客的起步和发展都离不开欧洲国家和企业的支持。但1992年，欧美签订的民机协议中明确规定政府补贴不得超过研制成本的30%，于是空客开始基于波音的供应链管理模式搭建自己的供应链体系。在此期间，空客将自己从“整机制造商”的定位转变为“系统集成商”，与供应商之间的关系也从过去简单的业务外包转变为风险共担的战略合作伙伴关系。但与当时波音在787项目中的“过度外包”不同，空客的策略相对较为保守，其一级供应商仍然主要由法国、德国等组建国的企业构成，因此空客集团及其欧洲各国的子公司一直掌握着关键核心的产业链生产。
虽然在过去几年，为了更加专注于设计、系统集成和飞机总装业务，空客也曾大刀阔斧地精简了几处位于德国和法国的生产基地，但与波音采取直接剥离的方式不同，空客并没有出售这些资产。2021年2月，空客决定继续保留的结构件业务就属于这种情况。
空客下属的Stelia Aerospace公司总部位于图卢兹，是由Aerolia和Sogerma公司合并而成，公司专业从事商用航空领域的飞机结构、飞行员座椅和高级乘客座椅的设计和制造。在波音剥离了其位于堪萨斯州威奇托的飞机结构业务，成立Spirit Aerosystems公司之后，空客也曾一度想出售Stelia Aerospace公司，但最終空客放弃了这一想法。如今在疫情后，空客决定将航空结构件业务作为企业的核心业务。空客的这一考虑，主要出于对未来新一代飞机生产的考虑。目前，为了提高生产效率、降低生产成本，空客正在探索如何在数字化设计和制造流程之间形成更为紧密的衔接，从而为采取不同构架和新型能源的未来飞机做准备。也正因为出于这一考虑，空客表示，未来对于航空结构件业务的优化将主要基于欧洲，暂时没有将任何航空结构件业务进一步外包给欧洲以外生产基地的打算。
本土化也是当今空客供应链体系中的关键词。通过融入当地、深化合作，一方面空客的供应商实现了从一开始的简单零部件生产到参与飞机的总装，另一方面空客则通过成功的供应链本土化战略，在与波音的竞争中逐渐占据优势。在中国，空客在天津设立了A320总装线和A330完工交付中心。如今，对于空客来说，这条总装线的意义早已超过了订单和工业合作本身。总装生产线的建立帮助空客在中国赢得了从政府到合作伙伴的信任和认可，巩固了双方战略合作伙伴关系，同时也让空客更加贴近目标市场，在市场竞争中占得了先机。 A320总装线这一本土化战略成功之后，空客又将视线投向了波音的大本营——美国，宣布在美国新建欧洲以外的第二条总装生产线。于是，莫比尔总装厂被称为是“天津模式”的拷贝。可以说，空客通过总装线实现的“落地生财”效应不仅出乎了空客自己的预想，更超出了竞争对手的意料。
此外，在新兴技术研发领域，空客对初创公司的并购和参股力度也不小于竞争对手。除了在硅谷成立了A3创新中心之外，空客还参股了包括Dusy Identity、Humatics在内的多家企业，除了将注意力放在新能源、新构型的飞机项目上之外，特别关注智能化生产等领域。而无论是从波音还是空客的投资思路中，我们都不难发现，在数字技术引领行业发展的新潮流之下，航空巨头们都在积极关注新兴技术领域的投资与合作，力图将高科技产品引入航空制造业，并从根本上提高生产效率或研制新一代产品，最终实现从“质”上抢占先机。
供应商们的回应
在主制造商摩拳擦掌进行产业链布局的同时，行业中的供应商们自然也不会“束手就擒”，相反他们也在用自己的方式进行“回击”。
在航空发动机领域，GE公司从零起步开发陶瓷基复合材料（CMC）供应链，2016年在亚拉巴马州亨茨维尔市新建两家复合材料制造厂，其中一家用于CMC的批量制造，同时在北卡罗来纳州阿什维尔市的制造厂采用该种CMC制造陶瓷基复合材料涡轮罩环。此外，GE还积极投资增材制造。当然除了发动机，GE公司2013年还收购了意大利航宇制造商阿维奥（Avio）的航空业务部，获得了减速器的制造能力，2016年，GE和伍德沃德建立合资企业生产航空发动机燃油系统。从GE一系列的并购中不难看出，其策略就是通过垂直整合，从材料和工艺方面着手，突破航空发动机性能，以获得更大的话语权。
作为产业链中重要的一环，机载供应商之间也在谋求更紧密的合作以增强议价能力，并诞生了“超级”机载供应商。2016年，美国航电供应商罗克韦尔柯林斯公司以86亿美元现金加股票（含债务）收购全球最大的客舱内饰制造商B/E航宇公司，通过收购扩大了航空设备供应业务。2017年，联合技术公司又宣布以300亿美元（含70亿美元债务）收购罗克韦尔柯林斯公司，新组建的柯林斯宇航成为全球航空系统领域中规模最大、业务最全面的零部件供应商，将能够生产飞机发动机、起落架、座椅及航电设备等所有飞机部件。2017年，赛峰集团宣布以总额近100亿欧元收购飞机座椅制造商卓达航宇（Zodiac），成为继联合技术公司和GE航空集团之后的第三大机载系统供应商。
即便是在疫情发生的2020年，这样的并购也仍在继续。2020年1月，两家全球航空百强——伍德沃德公司和美国赫氏公司宣布以全股票 “对等合并”，组建伍德沃德赫氏公司，交易总金额高达64亿美元。根据2019年《飞行国际》的最新统计，赫氏和伍德沃德公司分别位列全球百强的45名和55名（按照营业收入水平），而合并后的新公司2020年收入超过53亿美元，自由现金流超过10亿美元，将超越巴航工业、川崎重工等巨头，跻身全球航空产业30强，成为全球航空航天及国防领域规模最大的供应商之一。
大型供应商（通常是一级供应商）的兼并和收购势必进一步向产业链传导，影响到二级和三级供应商的利润水平、现金流量和国际化进程。最直接的影响是一些小型供应商会寻求在发展中市场建立生产能力，以进一步降低成本，这对于我国来说或许是一个加快融入全球航空产业链的机会。
2015年，股神巴菲特“扣动扳机”掀起了航空航天业史上最为波澜壮阔的并购篇章。数据显示，2019年来航空航天产业并购活动达到了近十年的顶峰。根据Mergermarket的统计数据，2019年航空航天及国防领域披露的并购总金额为985亿美元（涉及80笔交易）。相比2018年的422亿美元（71笔交易），增长了133%。而从这些并购中，也不难发现，对于主制造商来说，航空供应链发展是一个双向趋势：一方面是非核心业务的外包仍将继续;另一方面是核心业务的自造也势不可挡，以改进成本、质量和供应链可靠性。
事实上，除了飞机制造商，发动机制造商也是如此进行供应链布局的。以罗罗公司为例，其在制定供应链战略时，是按照业务关键程度和竞争力对产品进行分类的。罗罗公司对自身竞争力强、业务关键程度高的产品主要选择自造（make）;对自身竞争力弱、业务关键程度高的产品进行保护（protect），必要时与供应商合资;对自身竞争力强、业务关键程度低的产品要加强控制（control）;其余产品主要从外部购买（buy）。
正如德国哲学家莱布尼茨所说：“世上没有两片完全相同的树叶。”供应链战略也是如此，盲目追随外包，或者盲目垂直整合都不是最佳决策。供应链战略需要根据公司的战略引领、业务需求以及自身能力进行定制，应在不同的经济和市場环境下，权衡外包与自造之间的关系。
波音积极布局上游
纵观全球航空工业的发展，第一次大规模的并购与整合浪潮发生在1992～2003年间。这轮并购最直接的结果是产业链供应商的数量大幅减少，但一些完成并购与重组的顶级供应商实力大幅提升。其中，美国联合技术公司（UTC）便是在那个时候涌现出的顶级供应商代表。此后的十多年间，全球航空产业链上大大小小的并购仍在不断发生，但并未对民用航空产业供应链格局产生太大的影响。供应商与飞机制造商之间一直保持着某种程度上的“默契”。
但在787项目中，由于供应商多次出现延期交付的问题，波音开始意识到，对于供应链过多的“放权”并不利于企业的发展。于是，波音提出了要成为“设计生产的卓越提供者”的新发展战略。新战略中波音所说的“设计生产”不仅是对飞机的设计与生产，也包括对核心部件的设计生产能力。此后，波音开始了供应链垂直整合的战略部署。
所谓垂直整合是指企业通过拥有和控制其供应商以实现对供应链的掌控，其目的是创建一个闭环生态系统，以降低生产成本，提高生产效率。
与空客背靠欧洲不同，几十年来波音一直通过对上游供应商的控制来达到压缩成本、提高生产效率的目标。因此当波音发现，“一些一级供应商的利润已经是它的两倍，但却承担了更少的风险时”，波音开始出手对一些企业进行并购。
2008年波音收购沃特飞机工业公司与阿莱尼亚公司成立的合资公司中的股份，以生产787飞机的后机身段;2018年与汽车座椅生产商Adient组建合资公司生产飞机座椅;投资专门从事增材制造的Morf3D;斥资42.5亿美元收购航空零部件厂商 KLX;为开拓 APU 市场与赛峰成立合资公司等。正如波音前首席执行官丹尼斯·米伦伯格所说，“波音正在涉足纵向整合领域，试图将更多的供应商整合到波音公司内部。”
同时波音的诸多并购中，还有一个值得关注的特点是其对新兴企业的并购。工业4.0的到来让波音措手不及，面对诸如SpaceX等新兴商业模式下颠覆性创新公司的冲击，2017年波音成立了HorizonX，并以此为载体，针对航空航天领域的小型前沿技术公司进行投资。实际上，波音此举的主要目的还是基于对产业链的控制。之后，波音还与赛峰成立了合资公司Initium Aerospace，启动了可生产航空级储能系统的高度自动化工业基地建设，并推进旨在降低电动飞机电池系统成本的技术研发工作。
目前，波音在未来航空航天部件创新生产的产业链中已经占据了一席之地。近几年HorizonX公司先后投资了3D打印、新型复合材料生产、电池技术研发等。例如从2015年开始，HorizonX公司一直领投为波音卫星和直升机生产3D打印铝和钛合金组件的Morf3D公司。此外，HorizonX公司还不惜成本地投资了DigitalAlloys公司，致力于3D打印最新技术的研发。同时，生产3D打印产品的原材料技术供应商GammaAlloys也是由HorizonX公司领投的。由此可见，在诸如3D打印这类未来具有广泛应用前景的新技术上，波音已经开始了覆盖全产业链的投资。
空客模式自成体系
与波音不同，空客的起步和发展都离不开欧洲国家和企业的支持。但1992年，欧美签订的民机协议中明确规定政府补贴不得超过研制成本的30%，于是空客开始基于波音的供应链管理模式搭建自己的供应链体系。在此期间，空客将自己从“整机制造商”的定位转变为“系统集成商”，与供应商之间的关系也从过去简单的业务外包转变为风险共担的战略合作伙伴关系。但与当时波音在787项目中的“过度外包”不同，空客的策略相对较为保守，其一级供应商仍然主要由法国、德国等组建国的企业构成，因此空客集团及其欧洲各国的子公司一直掌握着关键核心的产业链生产。
虽然在过去几年，为了更加专注于设计、系统集成和飞机总装业务，空客也曾大刀阔斧地精简了几处位于德国和法国的生产基地，但与波音采取直接剥离的方式不同，空客并没有出售这些资产。2021年2月，空客决定继续保留的结构件业务就属于这种情况。
空客下属的Stelia Aerospace公司总部位于图卢兹，是由Aerolia和Sogerma公司合并而成，公司专业从事商用航空领域的飞机结构、飞行员座椅和高级乘客座椅的设计和制造。在波音剥离了其位于堪萨斯州威奇托的飞机结构业务，成立Spirit Aerosystems公司之后，空客也曾一度想出售Stelia Aerospace公司，但最終空客放弃了这一想法。如今在疫情后，空客决定将航空结构件业务作为企业的核心业务。空客的这一考虑，主要出于对未来新一代飞机生产的考虑。目前，为了提高生产效率、降低生产成本，空客正在探索如何在数字化设计和制造流程之间形成更为紧密的衔接，从而为采取不同构架和新型能源的未来飞机做准备。也正因为出于这一考虑，空客表示，未来对于航空结构件业务的优化将主要基于欧洲，暂时没有将任何航空结构件业务进一步外包给欧洲以外生产基地的打算。
本土化也是当今空客供应链体系中的关键词。通过融入当地、深化合作，一方面空客的供应商实现了从一开始的简单零部件生产到参与飞机的总装，另一方面空客则通过成功的供应链本土化战略，在与波音的竞争中逐渐占据优势。在中国，空客在天津设立了A320总装线和A330完工交付中心。如今，对于空客来说，这条总装线的意义早已超过了订单和工业合作本身。总装生产线的建立帮助空客在中国赢得了从政府到合作伙伴的信任和认可，巩固了双方战略合作伙伴关系，同时也让空客更加贴近目标市场，在市场竞争中占得了先机。 A320总装线这一本土化战略成功之后，空客又将视线投向了波音的大本营——美国，宣布在美国新建欧洲以外的第二条总装生产线。于是，莫比尔总装厂被称为是“天津模式”的拷贝。可以说，空客通过总装线实现的“落地生财”效应不仅出乎了空客自己的预想，更超出了竞争对手的意料。
此外，在新兴技术研发领域，空客对初创公司的并购和参股力度也不小于竞争对手。除了在硅谷成立了A3创新中心之外，空客还参股了包括Dusy Identity、Humatics在内的多家企业，除了将注意力放在新能源、新构型的飞机项目上之外，特别关注智能化生产等领域。而无论是从波音还是空客的投资思路中，我们都不难发现，在数字技术引领行业发展的新潮流之下，航空巨头们都在积极关注新兴技术领域的投资与合作，力图将高科技产品引入航空制造业，并从根本上提高生产效率或研制新一代产品，最终实现从“质”上抢占先机。
供应商们的回应
在主制造商摩拳擦掌进行产业链布局的同时，行业中的供应商们自然也不会“束手就擒”，相反他们也在用自己的方式进行“回击”。
在航空发动机领域，GE公司从零起步开发陶瓷基复合材料（CMC）供应链，2016年在亚拉巴马州亨茨维尔市新建两家复合材料制造厂，其中一家用于CMC的批量制造，同时在北卡罗来纳州阿什维尔市的制造厂采用该种CMC制造陶瓷基复合材料涡轮罩环。此外，GE还积极投资增材制造。当然除了发动机，GE公司2013年还收购了意大利航宇制造商阿维奥（Avio）的航空业务部，获得了减速器的制造能力，2016年，GE和伍德沃德建立合资企业生产航空发动机燃油系统。从GE一系列的并购中不难看出，其策略就是通过垂直整合，从材料和工艺方面着手，突破航空发动机性能，以获得更大的话语权。
作为产业链中重要的一环，机载供应商之间也在谋求更紧密的合作以增强议价能力，并诞生了“超级”机载供应商。2016年，美国航电供应商罗克韦尔柯林斯公司以86亿美元现金加股票（含债务）收购全球最大的客舱内饰制造商B/E航宇公司，通过收购扩大了航空设备供应业务。2017年，联合技术公司又宣布以300亿美元（含70亿美元债务）收购罗克韦尔柯林斯公司，新组建的柯林斯宇航成为全球航空系统领域中规模最大、业务最全面的零部件供应商，将能够生产飞机发动机、起落架、座椅及航电设备等所有飞机部件。2017年，赛峰集团宣布以总额近100亿欧元收购飞机座椅制造商卓达航宇（Zodiac），成为继联合技术公司和GE航空集团之后的第三大机载系统供应商。
即便是在疫情发生的2020年，这样的并购也仍在继续。2020年1月，两家全球航空百强——伍德沃德公司和美国赫氏公司宣布以全股票 “对等合并”，组建伍德沃德赫氏公司，交易总金额高达64亿美元。根据2019年《飞行国际》的最新统计，赫氏和伍德沃德公司分别位列全球百强的45名和55名（按照营业收入水平），而合并后的新公司2020年收入超过53亿美元，自由现金流超过10亿美元，将超越巴航工业、川崎重工等巨头，跻身全球航空产业30强，成为全球航空航天及国防领域规模最大的供应商之一。
大型供应商（通常是一级供应商）的兼并和收购势必进一步向产业链传导，影响到二级和三级供应商的利润水平、现金流量和国际化进程。最直接的影响是一些小型供应商会寻求在发展中市场建立生产能力，以进一步降低成本，这对于我国来说或许是一个加快融入全球航空产业链的机会。
2015年，股神巴菲特“扣动扳机”掀起了航空航天业史上最为波澜壮阔的并购篇章。数据显示，2019年来航空航天产业并购活动达到了近十年的顶峰。根据Mergermarket的统计数据，2019年航空航天及国防领域披露的并购总金额为985亿美元（涉及80笔交易）。相比2018年的422亿美元（71笔交易），增长了133%。而从这些并购中，也不难发现，对于主制造商来说，航空供应链发展是一个双向趋势：一方面是非核心业务的外包仍将继续;另一方面是核心业务的自造也势不可挡，以改进成本、质量和供应链可靠性。
事实上，除了飞机制造商，发动机制造商也是如此进行供应链布局的。以罗罗公司为例，其在制定供应链战略时，是按照业务关键程度和竞争力对产品进行分类的。罗罗公司对自身竞争力强、业务关键程度高的产品主要选择自造（make）;对自身竞争力弱、业务关键程度高的产品进行保护（protect），必要时与供应商合资;对自身竞争力强、业务关键程度低的产品要加强控制（control）;其余产品主要从外部购买（buy）。
正如德国哲学家莱布尼茨所说：“世上没有两片完全相同的树叶。”供应链战略也是如此，盲目追随外包，或者盲目垂直整合都不是最佳决策。供应链战略需要根据公司的战略引领、业务需求以及自身能力进行定制，应在不同的经济和市場环境下，权衡外包与自造之间的关系。