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摘要：近年来，国内各类型的综合金融控股集团纷纷出现，综合性金融控股集团具备多元金融牌照的优势，发挥其各子金融领域之间的协同效应是金融控股集团这一经营形式的优势和效率所在。作者结合所供职的广州金融控股集团的工作实际，总结了广州金控在协同工作中制度、组织和品牌建设的经验，剖析了通过协同工作对提升经营效益、实现精细化管理和丰富管控模式的意义。在近年来对综合性企业集团协同的研究中，此文赋予了来自管理实践领域的洞察和创新。
关键词：金融控股集团;协同;规模经济;品牌
中图分类号：F832
文献识别码：A
文章编号：1001-828X（2019）010-0336-01
一、协同的理论渊源
“协同（Synergy）”源于自然科学领域，德国物理学家赫尔曼·哈肯定义了“协同”并发展了“协同学”概念，他认为“协同”是构成组织系统的各个个体和局部之间相互协调和合作，使整个系统产生了大于单个个体的和的合力，并且产生了的质的变化和结构特征。协同理论和耗散结构理论、突变理论一起组成了自组织理论。
二、国内金融控股集团演变发展趋势
国内金融业的经营发展过程经历了从宽松混业经营到严格的分业经营及分业监管，再至综合经营这条主线。回顾这一金融形態的发展变迁，有助于理解金融控股集团的出现以及协同对金融控股集团的意义。
国内金融综合经营进程大致可分为四个阶段，阶段的划分是各类金融控股集团的设立和发展的高峰。第一阶段是在90年代确立金融分业监管格局初期，为了解决因历史原因形成的混业经营模式现状与新确立的金融分业监管体制的冲突，特批形成了一些试点的金融控股公司，例如中信控股和光大控股等。本世纪初，国内金融业综合经营的环境进一步宽松，之前的一批试点金融机构也获得了更为正式的制度性安排，如2002年成立的中信控股。第二阶段，产业集团纷纷大举进入金融行业。2002年前后，产业资本进入金融领域达到一个小的高峰。此类产业其本身进入是资本发展的多元化考虑，由于实力和部分牌照准入的限制，在银行、信托、保险三大主要牌照上拥有控制权的金融控股集团较少。而在第三个阶段，单一牌照金融企业通过出资新设、重组合并等方式尝试金融混业发展，利用自己长期形成的资本优势、渠道优势、客户优势进入新的领域，形成新的收入和利润增长点。中信、光大等金融控股集团彼时虽已经成立，但工、农、中、建大型国有商业银行和平安等保险巨头向混业发展的迈进，对中国金融控股集团的发展进程更具实质意义，并对金融格局产生了更深影响。2005年后地方金融控股集团的发展是第四个阶段的特点。十六届五中全会正式提出“稳步推进金融业综合经营的试点”，国务院也培育和吸引具有综合经营能力和国际竞争力的金融控股集团，如2008年四川发起成立的成都金融控股集团，其控股成都银行股份有限公司、锦泰财产保险股份有限公司等企业。在存量资源有限的地方政府，出资新设的方式更为多见，且为近年来多数地方政府的选择。
三、广州金融控股集团的协同实践与效果
广州金融控股集团有限公司（以下简称“集团”）是广州市委、市政府为整合市属金融资源于2006年12月成立的金融控股平台，现已发展成为注册资本达63亿元人民币，总资产超过5500亿元人民币的全牌照综合性地方金融控股集团。集团各业务板块存在良好的互补性，子公司经营的金融产品或服务存在一定程度的可替代性或互补性，具备协同发展的基础。集团已将协同纳入重要发展战略目标和管理模式中。在集团公司和各子公司完善了协同业务的制度建设和组织建设，在集团层面成立了协同工作领导小组，集团制定并修订了详细的业务协同管理办法，各子公司制定了业务协同规则和激励细则，逐步建立了集团和子公司之间垂直和平行的协同信息沟通机制。
从实践情况分析，协同取得了明显成效。2017年集团及下属公司达成协同数量为260多笔，业务协同金额规模达12亿元;2018年达成业务协同合作笔数860多笔，业务协同规模达22亿元。全员业务协同的积极性显著提高，如旗下的广金金服公司提出了“人人都是理财经理”的口号。2018年集团表彰了协同3家先进单位和14名先进个人。在协同战略推动下，品牌协同成效展现，2016年集团完成“广州金融控股集团”、“广州金控”及LOGO图形三个商标注册，并以战略合作伙伴的身份参展第六届广州金交会，集中展示品牌形象，先后获得粤港澳大湾区年度社会责任企业优秀奖、金粤奖年度杰出综合型金融机构奖、“金榕奖”年度惠普金融服务商等众多荣誉。通过财务协同，集团在业务稳定并且扩张的同时，其负债率也实现了四个百分点的下降，有力地落实了国有企业落实控杠杆的工作要求。
四、现代地方金融控股集团实施协同实践的战略意义探索
1.通过实施协同战略实现精细化发展
通过协同机制，广州金控集团在一定程度上克服短期内地方金融控股集团增量要素的不足，以“不占有而使用”和“价值充分发挥”的思路深度激活存量资源的价值。并以此为契机，改变通过新增占有资源式发展思路，充分挖掘各下属企业的客户基本信息、交易信息、财务信息和信用状况，减少重复岗位、职能，实现由资源投入型的粗放发展转为质量驱动型的精细化发展。
2.通过协同分享强化合作融合可深化综合服务
通过协调机制的融合，尤其是在合作的进程中，可以加强员工和集团及兄弟公司的纵向及横向联系，逐步实现对客户的综合化服务，进一步深化了彼此的合作和依存关系，带动子企业以开放的心态进一步融入集团。子企业的员工获得双重企业公民身份的意识，员工认可自己既是所在子公司的一员，也是子公司所属集团的一员。
3.通过协同战略可丰富集团管控模式
金控集团通过构建协同机制，协调子公司间的业务活动，强化不同子公司各自的业务优势，引导自组织之间的相互协调，发挥协同效应，协同这种紧松结合的机制构建也正丰富了集团对子企业的管控模式。
五、结语
本文尝试在当前综合性金融控股集团发展的时代背景下，结合文献研究及案例实践相结合的方法，分享了广州金融控股集团实施协同战略经验和意义，论述“协同”对激活企业存量资源的观点和目前的共享经济逻辑有着时代的呼应和共鸣。作者的实践来自地方金融的分析总结，仅期望有所参考与借鉴。
关键词：金融控股集团;协同;规模经济;品牌
中图分类号：F832
文献识别码：A
文章编号：1001-828X（2019）010-0336-01
一、协同的理论渊源
“协同（Synergy）”源于自然科学领域，德国物理学家赫尔曼·哈肯定义了“协同”并发展了“协同学”概念，他认为“协同”是构成组织系统的各个个体和局部之间相互协调和合作，使整个系统产生了大于单个个体的和的合力，并且产生了的质的变化和结构特征。协同理论和耗散结构理论、突变理论一起组成了自组织理论。
二、国内金融控股集团演变发展趋势
国内金融业的经营发展过程经历了从宽松混业经营到严格的分业经营及分业监管，再至综合经营这条主线。回顾这一金融形態的发展变迁，有助于理解金融控股集团的出现以及协同对金融控股集团的意义。
国内金融综合经营进程大致可分为四个阶段，阶段的划分是各类金融控股集团的设立和发展的高峰。第一阶段是在90年代确立金融分业监管格局初期，为了解决因历史原因形成的混业经营模式现状与新确立的金融分业监管体制的冲突，特批形成了一些试点的金融控股公司，例如中信控股和光大控股等。本世纪初，国内金融业综合经营的环境进一步宽松，之前的一批试点金融机构也获得了更为正式的制度性安排，如2002年成立的中信控股。第二阶段，产业集团纷纷大举进入金融行业。2002年前后，产业资本进入金融领域达到一个小的高峰。此类产业其本身进入是资本发展的多元化考虑，由于实力和部分牌照准入的限制，在银行、信托、保险三大主要牌照上拥有控制权的金融控股集团较少。而在第三个阶段，单一牌照金融企业通过出资新设、重组合并等方式尝试金融混业发展，利用自己长期形成的资本优势、渠道优势、客户优势进入新的领域，形成新的收入和利润增长点。中信、光大等金融控股集团彼时虽已经成立，但工、农、中、建大型国有商业银行和平安等保险巨头向混业发展的迈进，对中国金融控股集团的发展进程更具实质意义，并对金融格局产生了更深影响。2005年后地方金融控股集团的发展是第四个阶段的特点。十六届五中全会正式提出“稳步推进金融业综合经营的试点”，国务院也培育和吸引具有综合经营能力和国际竞争力的金融控股集团，如2008年四川发起成立的成都金融控股集团，其控股成都银行股份有限公司、锦泰财产保险股份有限公司等企业。在存量资源有限的地方政府，出资新设的方式更为多见，且为近年来多数地方政府的选择。
三、广州金融控股集团的协同实践与效果
广州金融控股集团有限公司（以下简称“集团”）是广州市委、市政府为整合市属金融资源于2006年12月成立的金融控股平台，现已发展成为注册资本达63亿元人民币，总资产超过5500亿元人民币的全牌照综合性地方金融控股集团。集团各业务板块存在良好的互补性，子公司经营的金融产品或服务存在一定程度的可替代性或互补性，具备协同发展的基础。集团已将协同纳入重要发展战略目标和管理模式中。在集团公司和各子公司完善了协同业务的制度建设和组织建设，在集团层面成立了协同工作领导小组，集团制定并修订了详细的业务协同管理办法，各子公司制定了业务协同规则和激励细则，逐步建立了集团和子公司之间垂直和平行的协同信息沟通机制。
从实践情况分析，协同取得了明显成效。2017年集团及下属公司达成协同数量为260多笔，业务协同金额规模达12亿元;2018年达成业务协同合作笔数860多笔，业务协同规模达22亿元。全员业务协同的积极性显著提高，如旗下的广金金服公司提出了“人人都是理财经理”的口号。2018年集团表彰了协同3家先进单位和14名先进个人。在协同战略推动下，品牌协同成效展现，2016年集团完成“广州金融控股集团”、“广州金控”及LOGO图形三个商标注册，并以战略合作伙伴的身份参展第六届广州金交会，集中展示品牌形象，先后获得粤港澳大湾区年度社会责任企业优秀奖、金粤奖年度杰出综合型金融机构奖、“金榕奖”年度惠普金融服务商等众多荣誉。通过财务协同，集团在业务稳定并且扩张的同时，其负债率也实现了四个百分点的下降，有力地落实了国有企业落实控杠杆的工作要求。
四、现代地方金融控股集团实施协同实践的战略意义探索
1.通过实施协同战略实现精细化发展
通过协同机制，广州金控集团在一定程度上克服短期内地方金融控股集团增量要素的不足，以“不占有而使用”和“价值充分发挥”的思路深度激活存量资源的价值。并以此为契机，改变通过新增占有资源式发展思路，充分挖掘各下属企业的客户基本信息、交易信息、财务信息和信用状况，减少重复岗位、职能，实现由资源投入型的粗放发展转为质量驱动型的精细化发展。
2.通过协同分享强化合作融合可深化综合服务
通过协调机制的融合，尤其是在合作的进程中，可以加强员工和集团及兄弟公司的纵向及横向联系，逐步实现对客户的综合化服务，进一步深化了彼此的合作和依存关系，带动子企业以开放的心态进一步融入集团。子企业的员工获得双重企业公民身份的意识，员工认可自己既是所在子公司的一员，也是子公司所属集团的一员。
3.通过协同战略可丰富集团管控模式
金控集团通过构建协同机制，协调子公司间的业务活动，强化不同子公司各自的业务优势，引导自组织之间的相互协调，发挥协同效应，协同这种紧松结合的机制构建也正丰富了集团对子企业的管控模式。
五、结语
本文尝试在当前综合性金融控股集团发展的时代背景下，结合文献研究及案例实践相结合的方法，分享了广州金融控股集团实施协同战略经验和意义，论述“协同”对激活企业存量资源的观点和目前的共享经济逻辑有着时代的呼应和共鸣。作者的实践来自地方金融的分析总结，仅期望有所参考与借鉴。