C公司的转型困境

　　C公司是一家厂商系融资租赁公司，所谓“厂商系”，是指依托于集团背景的厂商业务，其业务渠道较为单一，流程既定且简单，此类公司的业务人员只需在办公室“坐等业务”，按照制度流程报单即可。同时，由于集团行业多为工程制造业背景，因此C公司的整体薪酬水平趋同于制造业水平。
　　伴随着工程机械市场周期的调整，厂商业务大规模锐减甚至停滞，经销商资金周转中断，留下大量的逾期租金催收问题，这使得C公司不得不进行战略转型，寻求通过开拓市场化的第三方融资租赁业务来维系自身的生存与发展。
　　既是转型，必有阵痛。C公司面临的第一个问题就是，集团公司不再为其提供现成的第三方业务渠道及客户，它必须独立自主地面向市场，依靠业务人员自行开拓业务，稳步发展弱周期且具有行业发展前景的低风险第三方业务。这意味着，业务人员必须“走出去”，到客户公司进行现场尽职调查，评估项目风险，依据客户实力为其量身打造符合客户需求的商务方案。C公司的业务渠道逐步由“依托型”向“独立性”转变。

“依托型”公司的薪酬弊端

　　公司战略做出了调整，业务模式也发生了转变，因此，C公司除了加大对原有厂商业务人员的培育转型外，还亟须引进一批具有第三方业务经验的业务人员。此时，业务人员薪酬结构的弊端也就凸显出来。
　　●市场薪酬竞争力不足
　　业务人员市场需求大，外部市场薪酬水平水涨船高。随着融资租赁行业的逆势上扬，行业进入“快车道”发展，融资租赁业务人员的需求缺口也越发扩大，在人才总量极小的前提下，融资租赁行业业务人员呈现出供不应求的状态。大量新成立的同业公司以高于市场水平的薪资展开人才争夺战，C公司未能适应市场供求并及时调整薪资水平，因此薪资竞争力不足，业务人员离职率居高不下。

　　第三方業务尚未提速，利润无法给予人工成本较大补给。公司战略转型初期，对所涉猎的行业判断及风险把控不足，一直处于“摸着石头过河”的状态，谨慎型的业务操作风格导致公司第三方业务规模未能快速增长，利润增长相对缓慢，业务人员未能分享业绩收益，以致于业务支持类部门及部分职能部门的人均薪资高于业务人员，无法真实体现业务人员的核心竞争力。
　　受制于大集团制造业背景，薪酬水平无法向金融业看齐。融资租赁公司以项目资金利差及融资租赁项目手续费作为主要利润来源。C公司本应属于金融行业，但其所隶属的集团属于制造业背景，集团总部及下属公司的薪酬策略皆对标制造业。受集团管控影响，C公司的薪酬水平与金融行业薪资水平差异明显。
　　●业务人员固定薪酬未能体现真实价值
　　固定薪酬平均化。在固定薪酬套定上，C公司多实行同岗同酬，平均主义色彩明显，业务人员工作经验及项目执行能力的差异化未能在固定薪酬上有所区分，导致业务人员对个人专业能力及技能提升重视不够，投入到能力提升培训上的时间也大幅下降。长此以往，业务人员学习动力不断减弱，个人能力提升缓慢，影响了公司开拓独立第三方业务的市场化进程。
　　业务人员在固定薪酬部分享有的安全感不足。固定薪酬是业务人员个人工作经验及能力价值的体现，而固定薪酬的调整却取决于年度业务目标的完成情况，这与绩效工资的效用混淆，未能充分发挥固定薪酬对个人价值的认定，及对员工基本生活水平的保障。
　　在战略转型期，C公司的业务来源不稳定，业务人员年度业务目标融资额的完成情况虽受个人工作经验及业务资源渠道的影响，但更主要的是受公司业务风险偏好、项目风险把控能力及与客户或平台厂商对商务方案设定的博弈能力等因素影响，故业务人员业务目标的完成情况并非其个人能够左右的。在此情况下，将保障型的固定薪酬与业务目标完成率绑定，甚至在业务量未完成时下调固定工资，挫伤了业务人员的工作积极性，严重影响了业务人员的安全感。
　　●绩效工资弹性弱，激励力度不足
　　绩效考核无法充分体现奖惩。原有厂商业务的考核方式易导致业务人员考核结果的趋中现象，但引入第三方市场业务后，根据业务人员能力的不同，在业务人员业绩完成上有明显的差异。考核结果平均化，绩效工资影响力度不大，导致业务人员感觉“做好做差一个样”，业务开拓动力不足。同时，长期绩效差的业务人员，无法通过绩效考核的惩处带动人员流动；业绩完成好的员工感受不到公司对其价值的认定，使其项目拓展意愿逐步减弱。

　　绩效考核侧重工作过程而非结果。绩效及年终考核指标过于强调过程性工作指标及工作态度指标，未能将真正体现公司效益的业务量目标、项目IRR（项目收益）、项目不良率作为考核指标，无法激起业务人员开拓市场的动力。
　　●薪酬激励机制灵活性不足
　　业务主管没有团队的薪酬自主权，无法通过自主分配团队成员的绩效工资来调动成员的工作积极性；针对标杆企业招聘来的业务人员，未能较好地提供满足个性化需求的福利政策，薪酬激励机制缺少灵活性。

构建公平性与竞争力兼备的薪酬机制

　　针对以上问题，公司决定通过调整薪酬水平和薪酬结构让薪酬“动”起来，不仅要充分打造企业薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才，还须充分实现薪酬的内部公平，有效激励员工。C公司原有业务人员的薪酬激励效果不支持业务开拓，甚至因薪酬原因导致业务人员流失。因此，C公司急需对业务人员的薪酬激励方案进行优化，这也是助力公司战略成功转型的关键。 　　●以公司业务战略为导向制订薪酬策略，对外具有竞争力
　　伴随着公司业务模式从“依托型”向“独立型”的转变，公司对业务人员的薪酬策略应由滞后型向跟随型转变，薪酬水平应保持在市场中位数或偏上水平，对外具有竞争力，同时，每年均应根据市场薪酬调查，提高业务人员特别是高级经理及业务主管的薪资，尽可能降低因薪酬竞争力不足而导致的人员离职，保持核心人才竞争力。
　　●制订体现业务人员价值差异的固定薪酬，实现内部公平
　　根据业务人员工作经验、项目操作能力及项目风险把控等指标，对业务人员进行专业职级评定。
　　根据各业务人员的职级在固定薪酬宽带中套定。有根有据地套定业务人员的固定工资，适量拉开业务人员间的固定薪酬，以此体现业务人员工作经验及能力的价值差异，一方面实现对内公平，另一方面也进一步激励业务人员从项目操作经验、专业知识、工作独立性及项目执行能力等方面不断提升自身能力，从而促进公司业务的可持续发展。
　　●制订项目提成方案，实现对员工公平
　　取消业务人员过程性指标的考核（含绩效考核及年度考核），站在公司战略导向的角度，结合融资租赁业务的特点，以融资额、项目IRR（项目收益）等结果性指标为导向，设置项目提成方案，按一定提成规则给予业务人员业绩报酬。
　　充分运用项目提成导向提升业务人员对项目收益的敏锐度。项目提成规则的制订，能充分体现业务人员的业绩差异，做到及时奖励、公平奖励、差异化奖励。同时，通过项目提成公式中的融资额、项目收益、合同年限等因素，充分引導业务人员在制订客户商务方案时，以公司收益为出发点，充分享有公司利润分享，改变传统“坐等业务”的工作方式，主动营销，加速推动项目进展及落地。
　　在项目提成发放阶段上给予一定的约束，以压力促提升。项目提成可按客户融资额回款情况分阶段发放，与公司风险释放进度相匹配。如项目在执行过程中出现客户逾期还款或项目不良、坏账、呆账等情况，则暂停发放提成，直至项目正常还款后补发提成。这有助于推动项目经理积极催收逾期租金，加收客户逾期利息，提高项目实际收益，在为公司带来利润收益的同时，提高项目提成金额。
　　●提供自助式团队薪酬模式
　　对于开展多个行业业务的融资租赁公司，由于不同行业开展的业务利润率有比较明显的差别，有时很难对每种业务都采用相同的提成比例来计发提成，因此，可根据各行业业务特点及业务发展策略，授权各团队设置自助式的目标奖金。
　　对于带有项目资源的成熟型业务团队人员，在团队为公司带来创收利润的前提下，根据团队利润总额测算奖励比例，让团队分享公司收益的分成，由团队主管根据团队成员分工及贡献度，划分业务人员奖金，最大程度满足项目团队及成员的个性化需求。
　　对于厂商公司自有渠道的业务，在薄利多销的策略下，注重业务量的提高及市场占有率的提升。针对这类型团队，可在年度下发业务量总额目标，设置目标奖金，在年度目标达成的情况下，由团队主管根据业务人员业务量完成占比分享团队奖金。
　　在薪酬总量可控的情况下，自助式团队薪酬不仅最大限度地激励了业务人员，而且也充分发挥了团队业务主管的管理及调配权限，操作方式灵活，更好地关注薪酬的内外部公平性，激发业务团队活力。
　　●提供差异化的福利津贴
　　根据业务人员特点、工作特性及年龄层次，制订符合需求且具有差异性的福利方案。
　　增设出差及驻外津贴。在薪资上肯定业务人员在异地工作的劳动付出及成果，驻外津贴则适当为其弥补未能在本地照顾家庭的损失。鼓励业务人员自主拓展业务渠道，不断增加与客户的互动，发掘潜在业务资源，及时察觉行业及客户公司的风险动态，把控项目风险。
　　购买交通意外险及补充医疗保险。因业务人员经常出差，故选择为其购买交通意外险及补充医疗保险，保障员工的身心健康，尽可能解决员工的后顾之忧。
　　增加带薪假期。对业务人员实行弹性工作制，增加其带薪假期，为其自主安排工作计划留出空间，提升其管理工作目标的能力，也能缓解项目周期阶段性的加班疲劳，调节身心。
　　在日趋激烈的竞争形势下，企业要因时而变，因势而变，对于中坚力量的业务人员充分做好薪酬激励，提升人力资本价值；用项目提成等浮动薪酬激励方式，引导业务人员贴近市场，拓展市场，扩大市场占有率；逐步转变不合时宜的薪酬制度为开放式、自主式、灵活性的薪酬激励机制，多管齐下，多策并举，助力企业战略转型及业务提速。