论文部分内容阅读
2008年2月21日，北京市房山区法院证实，由于被指控拖延付款，方便面生产商“五谷道场”被债权人申请诉前财产保全。日前，法院已查封了北京五谷道场食品技术开发有限公司拥有的4个注册商标。这些商标将不得转让和注销，以防五谷道场转让其名下的无形资产。
曾记得，五谷道场当年在中国方便面市场纵横捭阖之时，大有气吞八荒、横扫六合之势，让行业老大康师傅惊恐不安。
然而，“其兴也勃，其亡也忽”，五谷道场就像是仓促间搭建的僧尼道场一样，吹吹打打、热热闹闹之后，一晃就草草收场。如今五谷道场资金链崩溃，深陷破产泥淖，行将悲情谢幕，在MBA的讲堂里，又多了一个经典的案例，其前车之鉴着实令人扼腕。
品牌定位偏激
五谷道场的战略选择无可挑剔，其真正的内涵应当是五谷杂粮，健康、自然、原生态，而且蕴含中国传统文化思想，在方便面市场中杀出一条“非油炸”的血路。
但其致命弱点是品牌定位太偏激。2005年11月，五谷道场在央视一套打出“拒绝油炸，留住健康”的广告，一下子引来轩然大波，这一带有挑衅性的广告招来方便面企业的声讨，认为五谷道场的广告涉嫌诋毁其他油炸方便面生产商，属于不正当竞争行为。后来，五谷道场将广告修改成“非油炸，更健康”，但换汤不换药，还是那个意思。
事实上，非油炸方便面标新立异的概念遭遇自身的技术壁垒。由于经过了脱水干燥，非油炸方便面的结构细密但复水性较差，一般要冲泡5分钟左右，且口感仍然偏硬，没有筋道，而一般油炸方便面的冲泡时间仅有3分钟。所以多年的市场实验足可以证明，非油炸方便面的市场容量偏窄，真正形成气候尚需时日。
专家们指出，非油炸可以是一个营销概念，但当做一个核心卖点就走错了，方便食品最打动消费者的不是营养安全，而是美味和充饥。
市场需要差异化竞争，但如果全盘否定对方，完全站在了对立角度，把自己的品牌吹得如何完美，就会树敌过多。在油炸方便面这些同行眼里，它是异类，是叛逆者，遭到打击、排挤势属必然，最终陷入四面楚歌之中，严重地违背了现代市场竞合的法则。
之后，国家质检总局等六部委的政府官员、专家针对“油炸方便面致癌”之说发表的声明，五谷道场不含丙烯酰胺的“泥塑金身”被打破，五谷道场非但没能为自己镀上一层金，反而搬起石头砸了自己的脚。
所以，分析人士认为，五谷道场是成也“非油炸”，败也“非油炸”，最终钻进“非油炸”的死胡同。
毋庸讳言，非油炸方便面将来还会有一个较理想的市场空间，但要形成消费潮还需要漫长的市场引导和培育时间，问题是五谷道场的大东家中旺集团能否坚持到这一天，或这一天是否属于中旺集团不得而知。
产品盲目扩张
五谷道场对市场前景过于乐观，甚至有颠覆性的“野心”，要取代油炸方便面的一统江山。
2005年，在投资1.6亿元的北京房山琉璃河生产基地开工建设不久，五谷道场每天往央视砸进100万元，由著名演员陈宝国担任形象代言人的五谷道场广告开始在央视各个频道的黄金时段连续播放，广告总额高达1.7亿元。
高频率的广告神奇地放大了五谷道场的神韵，过度的广告狂轰滥炸成了五谷道场的“自杀式人体炸弹”。
在五谷道场之前，我们看到了前几年众多国内大肆扩张型企业的黄泉路，将赌注压在广告轰炸上而最终走向灭亡的“先烈”有燕舞、秦池、爱多等。“秦人不暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”1100多年前唐朝大文学家杜牧的警世之言并没有让今人记取历史的教训。
在铺天盖地的广告轰炸之下，五谷道场确实十分红火了一阵子，生产基地门口等待装货的卡车排成长龙，于是，王中旺放言，要抢夺方便面市场60%的份额。
而实际上，中国的方便面生产线资源已经严重过剩，每个企业都面临着开工不足的问题。另外，已有几十年历史的日本非油炸方便面，其市场份额也只有15%。可以说，单单一个“健康”概念，对于方便面这个非理性、重口味、重方便的快速消费品来说，并不是一个非常有利的武器，仅凭这一点就想把市场争夺过半，等于是天方夜谭。
2006年，五谷道场几乎是同时在30多个城市设立办事处，半年内员工数量一度扩展到2000多人。对一个新成立的公司来说，这种运营成本与管理难度都是难以承受的。
更加令人费解的是，在企业资金出现危机时，五谷道场非但不收紧资金，反而愈发大手笔地建立生产基地。北京、广东、江西、山东、四川、陕西、湖北……全国一下子建立起了接近38条生产线，投资接近18亿元。
可是，生产基地的投资回报要几年后才能见到，需要占用大量资金，要求企业有雄厚的资金实力和通畅的融资渠道，这些，五谷道场本身并不具备。
事实证明，五谷道场崩盘的直接原因就是因为基本建设占用大量资金，对经销商资金的挪用导致渠道瘫痪，对流动资金的挤占使生产无法持续，对员工工资的拖欠导致大量员工流失。
管理松懈疏漏
2005年11月，五谷道场在全国12个中心城市集中上市，仅仅4个月后，又迅速在全国遍地开花，国内分公司达38个，员工人数超过2000人，办事处一下子冒出80家。
五谷道场的急速扩张，使其管理资源被极度稀释，市场在疯狂扩张，人才却十分匮乏，情急之下，人才低能高配的矛盾十分突出，“营长越级当师长”，勉强支撑着渠道市场。
而巨额的免费派送和持续扩张又带来管理漏洞，在不断销蚀企业大量的资金。
安徽一位老板2006年3月开始成为五谷道场经销商以后不久，就不能按时收到产品。但很快，后来他给设在合肥的办事处相关负责人私下送了红包，对方发货的时间明显缩短，送的礼金越多，收货时间就越短，所获的提成和返货的比例也越高。
但是，羊毛出在羊身上，没有一个经销商是自掏腰包送礼的。除了从额外获得的返点和提成中获利外，多数的经销商都通过私下与办事处负责人约定分成比例，虚报进场费用，与办事处负责人一起捞外快。
五谷道场承担了产品进入商场、超市的全部进场费用，这让渠道经理和经销商有机可乘。比如在安徽阜阳市，大大小小的商场、超市就有200多家，经销商只需要在每个卖场多开1000元的报销发票，合肥办事处就得多支出20多万元，而在全国，五谷道场的损失就是一笔巨额数字。
曾记得，五谷道场当年在中国方便面市场纵横捭阖之时，大有气吞八荒、横扫六合之势，让行业老大康师傅惊恐不安。
然而，“其兴也勃，其亡也忽”，五谷道场就像是仓促间搭建的僧尼道场一样，吹吹打打、热热闹闹之后，一晃就草草收场。如今五谷道场资金链崩溃，深陷破产泥淖，行将悲情谢幕，在MBA的讲堂里，又多了一个经典的案例，其前车之鉴着实令人扼腕。
品牌定位偏激
五谷道场的战略选择无可挑剔，其真正的内涵应当是五谷杂粮，健康、自然、原生态，而且蕴含中国传统文化思想，在方便面市场中杀出一条“非油炸”的血路。
但其致命弱点是品牌定位太偏激。2005年11月，五谷道场在央视一套打出“拒绝油炸，留住健康”的广告，一下子引来轩然大波，这一带有挑衅性的广告招来方便面企业的声讨，认为五谷道场的广告涉嫌诋毁其他油炸方便面生产商，属于不正当竞争行为。后来，五谷道场将广告修改成“非油炸，更健康”，但换汤不换药，还是那个意思。
事实上，非油炸方便面标新立异的概念遭遇自身的技术壁垒。由于经过了脱水干燥，非油炸方便面的结构细密但复水性较差，一般要冲泡5分钟左右，且口感仍然偏硬，没有筋道，而一般油炸方便面的冲泡时间仅有3分钟。所以多年的市场实验足可以证明，非油炸方便面的市场容量偏窄，真正形成气候尚需时日。
专家们指出，非油炸可以是一个营销概念，但当做一个核心卖点就走错了，方便食品最打动消费者的不是营养安全，而是美味和充饥。
市场需要差异化竞争，但如果全盘否定对方，完全站在了对立角度，把自己的品牌吹得如何完美，就会树敌过多。在油炸方便面这些同行眼里，它是异类，是叛逆者，遭到打击、排挤势属必然，最终陷入四面楚歌之中，严重地违背了现代市场竞合的法则。
之后，国家质检总局等六部委的政府官员、专家针对“油炸方便面致癌”之说发表的声明，五谷道场不含丙烯酰胺的“泥塑金身”被打破，五谷道场非但没能为自己镀上一层金，反而搬起石头砸了自己的脚。
所以，分析人士认为，五谷道场是成也“非油炸”，败也“非油炸”，最终钻进“非油炸”的死胡同。
毋庸讳言，非油炸方便面将来还会有一个较理想的市场空间，但要形成消费潮还需要漫长的市场引导和培育时间，问题是五谷道场的大东家中旺集团能否坚持到这一天，或这一天是否属于中旺集团不得而知。
产品盲目扩张
五谷道场对市场前景过于乐观，甚至有颠覆性的“野心”，要取代油炸方便面的一统江山。
2005年，在投资1.6亿元的北京房山琉璃河生产基地开工建设不久，五谷道场每天往央视砸进100万元，由著名演员陈宝国担任形象代言人的五谷道场广告开始在央视各个频道的黄金时段连续播放，广告总额高达1.7亿元。
高频率的广告神奇地放大了五谷道场的神韵，过度的广告狂轰滥炸成了五谷道场的“自杀式人体炸弹”。
在五谷道场之前，我们看到了前几年众多国内大肆扩张型企业的黄泉路，将赌注压在广告轰炸上而最终走向灭亡的“先烈”有燕舞、秦池、爱多等。“秦人不暇自哀，而后人哀之，后人哀之而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”1100多年前唐朝大文学家杜牧的警世之言并没有让今人记取历史的教训。
在铺天盖地的广告轰炸之下，五谷道场确实十分红火了一阵子，生产基地门口等待装货的卡车排成长龙，于是，王中旺放言，要抢夺方便面市场60%的份额。
而实际上，中国的方便面生产线资源已经严重过剩，每个企业都面临着开工不足的问题。另外，已有几十年历史的日本非油炸方便面，其市场份额也只有15%。可以说，单单一个“健康”概念，对于方便面这个非理性、重口味、重方便的快速消费品来说，并不是一个非常有利的武器，仅凭这一点就想把市场争夺过半，等于是天方夜谭。
2006年，五谷道场几乎是同时在30多个城市设立办事处，半年内员工数量一度扩展到2000多人。对一个新成立的公司来说，这种运营成本与管理难度都是难以承受的。
更加令人费解的是，在企业资金出现危机时，五谷道场非但不收紧资金，反而愈发大手笔地建立生产基地。北京、广东、江西、山东、四川、陕西、湖北……全国一下子建立起了接近38条生产线，投资接近18亿元。
可是，生产基地的投资回报要几年后才能见到，需要占用大量资金，要求企业有雄厚的资金实力和通畅的融资渠道，这些，五谷道场本身并不具备。
事实证明，五谷道场崩盘的直接原因就是因为基本建设占用大量资金，对经销商资金的挪用导致渠道瘫痪，对流动资金的挤占使生产无法持续，对员工工资的拖欠导致大量员工流失。
管理松懈疏漏
2005年11月，五谷道场在全国12个中心城市集中上市，仅仅4个月后，又迅速在全国遍地开花，国内分公司达38个，员工人数超过2000人，办事处一下子冒出80家。
五谷道场的急速扩张，使其管理资源被极度稀释，市场在疯狂扩张，人才却十分匮乏，情急之下，人才低能高配的矛盾十分突出，“营长越级当师长”，勉强支撑着渠道市场。
而巨额的免费派送和持续扩张又带来管理漏洞，在不断销蚀企业大量的资金。
安徽一位老板2006年3月开始成为五谷道场经销商以后不久，就不能按时收到产品。但很快，后来他给设在合肥的办事处相关负责人私下送了红包，对方发货的时间明显缩短，送的礼金越多，收货时间就越短，所获的提成和返货的比例也越高。
但是，羊毛出在羊身上，没有一个经销商是自掏腰包送礼的。除了从额外获得的返点和提成中获利外，多数的经销商都通过私下与办事处负责人约定分成比例，虚报进场费用，与办事处负责人一起捞外快。
五谷道场承担了产品进入商场、超市的全部进场费用，这让渠道经理和经销商有机可乘。比如在安徽阜阳市，大大小小的商场、超市就有200多家，经销商只需要在每个卖场多开1000元的报销发票，合肥办事处就得多支出20多万元，而在全国，五谷道场的损失就是一笔巨额数字。