2005年，当连续创业者史蒂夫·布兰克（Steve Blank）出版第一本书《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany）时，他完全没想到这本书会成为精益创业运动的奠基之作。15年后，他当初对顾客的认识以及如何创造最简可行产品（minimum viable product， MVP）的想法，不仅得到世界各地初創企业家的认同，还越来越多地受到大公司和政府机构的赞赏。
　　布兰克在硅谷成立了一系列初创企业，目前在斯坦福（Stanford）和哥伦比亚大学（Columbia）授课，他和国家科学基金会（National Science Foundation）合作设计了一个名为“创新企业”（Innovation Corps， I-Corps）的项目，旨在帮助高校科学家实现研究成果的商业化。I-Corps利用布兰克开发的一个名为“精益启动”（Lean LaunchPad）的方法，将体验式学习和精益创业中最著名的几个模块——商业模式画布、客户开发模式和敏捷软件开发——结合起来。今天，该项目在全美100多个地方应用，人们称赞他的工作加速了成百上千家企业的创立。
　　然而，对大公司来说，将精益原则付诸实践面临更多超预期的复杂挑战。《麻省理工学院斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）特约记者弗里达·克洛茨采访了布兰克，询问他对精益管理现状的看法，以及创新者下一步将面临哪些挑战。以下是二人的对话，经过编辑整理。
　　你想用精益原则解决什么问题？
　　当初，我之所以开发精益创业方法，是因为要响应这样一种观点：初创企业并不是大公司的微缩版。许多初创企业创始人得到的建议是，他们也应该采用大公司用的那些工具——商业计划、五年规划，并且要像已经拥有明确客户和产品那样来严格执行计划。但是很明显，这种想法从根本上就错了。初创企业并非是大型企业的微缩版。小公司需要新的工具来开展和大公司截然不同的工作，小公司的任务不是执行已知的商业模式，而是寻找新模式。
　　你早期的关注点放在小型企业上，但是业界对精益管理感兴趣的越来越多。你为此感到惊讶吗？
　　15年前我写《四步创业法》的时候，主要关注初创企业，没有关注大公司。我当时的想法只是给早期创业者提供一个工具包。但是2013年我在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的文章发表后，许多大型公司也举手说：“我们的商业模式正在被颠覆，你的工具太棒了，我们也要用！”我从来没想过要改变大公司，我想要改变的是初创企业。
　　我们很早就知道，初创企业并非小号的大公司。我们还了解到，大企业和政府并非大号的初创企业。过去三五年来，我们看到大公司和政府机构纷纷在上演“创新剧场”：模仿初创企业的行动，但一无所获。
　　问题出在哪儿？是原则有问题，还是大公司执行精益原则的过程有问题？
　　大公司通常会做一系列的事情：成立孵化器，实施精益流程，打造最简可行产品。这很好。但是公司领导马上就会问：为什么没看到什么成果，为什么收入和利润都没见增加？
　　大多数企业加速器和孵化器只是在盲目复制它们并不了解的流程。它们设计一系列创新活动，却没有设计交付产品和服务的端到端流程。要让创新成为组织的有机组成部分，需要合适的内部业务单元来“认领”创新。企业领导者要提前想好，孵化器是利用现有部门来交付成果，还是成立独立的实体。我的猜测是，在90%的情况下，公司并没有想好孵化器产品的交付渠道。
　　看起来精益管理的成功要素之一在于领导力。
　　没错。什么样的人在管理大型企业？是创新者还是执行者？多数情况下，我认为是执行者——他们非常善于执行流程，也很会管人，几千人、几万人甚至十万人以上。同样的商业模式存续了几十年，运转得挺好。但现在环境变了，如果企业仍然是由世界一流的执行者来领导，那么这家企业很可能会出局。
　　通用电气（General Electric， GE）的精益尝试是否就出现了这样的问题？
　　在我看来，GE有点反常，因为GE在自己本该出色的领域——执行领域——失败了。GE的管理者忽略了他们的核心业务——交通和电力，这二者是其收入和赢利的主要来源。但是我认为你不能说精益尝试失败了。精益管理是看得见的行动，他们请了埃里克·里斯（Eric Ries）来帮忙，埃里克还是我学生的时候，就很积极地参与精益活动，一直在宣传和普及精益运动。但是在GE，精益项目到最后使得管理者偏离了原本的核心工作。我认为这是个管理问题，而不是方法本身的问题。
　　当然，我和埃里克对于大公司如何执行精益也有不同看法。我认为GE是研究执行的一个好案例，但是我不会用GE来进行这样的实验。在大公司引入创新和创业精神的时候，有一种方法是将所有人都变成创新者——GE的领导者也想这么干。另一种方法是承认多数人并不愿意成天创新——他们只是来打一份工。按照这个思路，虽然现有部门也可以出现一些创新者，但多数颠覆性创新应该在其他地方产生。
　　在苹果（Apple）、亚马逊（Amazon）和奈飞（Netflix）等公司，多数员工并没有在创新。他们只是到点上班。GE管理层想要训练每位员工都成为创新能手，但领导者甚至没有想明白公司哪些部门或位置最适合创新，以及应该如何快速部署新产品新服务。公司领导不应该指望每位员工都是创新者。
　　这对其他大公司有什么启发？你似乎想说精益管理的某些方面，特别是针对大型组织，需要重新设计？
　　目前在企业执行的精益管理并没有错，但是还不够。大型公司缺乏创新的大战略，我称之为“创新信条”——公司需要明确如何应用这些创新的方法，来快速持续地交付成果。竞争环境变得越来越复杂，企业到处搜寻解决方案。精益管理是解决方案的重要一环，但是我们还需要更大的理论、更全面的工具包。 　　亚马逊围绕领导力原则制定了自己的创新信条，奈飞的创新信条以员工文化为核心。在其他公司，比如全球投资管理公司桥水基金（Bridgewater Associates），有他们自己的做法，保证公司不同組成部分可以快速交付创新成果。从其他公司吸取经验，可以帮助大企业发展创新思路。
　　十多年前，迈克尔·图什曼（Michael Tushman）和查尔斯·奥赖利（Charles O’Reilly）带火了所谓的“双元组织”（ambidextrous organization）概念。他们认为，企业既要会执行，又要善于创新。在那时，还没有什么人真的以为初创企业能够威胁到大企业的生存。但是最近，我们看到初创企业能融到的资金甚至比大企业还要多，至少研发上资金雄厚；与此同时，这些初创企业还没有营业收入或利润指标的束缚。大企业现在面临的竞争对手是有补贴的资本主义。企业高管人员长期以来所依赖的常量——品牌忠诚度、市场份额、分销渠道——都不复存在了。
　　我们听说你想要在新书中讨论这些想法。能否介绍一下你的创新信条？
　　我的目标是给那些CEO不是杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）或者史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的大公司提供一系列工具。我认为有四个关键层面。第一，领导者要就公司的运营情境达成一致，这不容易。第二，如果情境发生变化，应该针对变化做些什么？企业领导的组成和架构是否有助于企业克服这些挑战？董事会是不是疲于应付激进投资者，一门心思拉升股价？有没有相应的流程和资源来实现商业目标，还是必须花费精力通过并购等途径获取外部资源？第三，领导者要对员工晋升流程和财务决策流程做出评估。如果这些流程围绕执行而不是创新来建立，那要如何调整来适应创新要求？最后，公司为了改善现有市场和开拓新市场都做了些什么？这正是加速器、孵化器和精益敏捷等工具能够发挥作用的地方。
　　公司准备采取精益管理的话，你认为它们还应该怎样做？
　　我花了很多时间想要弄明白，为什么当一个初创企业将全部精力投入到某个流程上时效果可以如此之好，但到了大型企业就不那么奏效了？在我看来，流程本身没有任何问题。问题是在大型企业引入精益管理时，精益管理成了公司数百个项目中的一个项目。企业真正需要的是一个端到端的创新流程——这个流程要覆盖首尾，从采购到问题处理、任务排序、搜索解决方案、孵化，再到交付。这样一个完整的链条需要成为整个创新信条的一部分。