世通公司必将面临悲惨的结局。2002年4月，伯尼·埃贝斯（Bernie Ebbers）拖着沉重的牛仔靴走出了世通公司。20年前，在密西西比的一次晚宴上，他缔造了世通公司。伯尼急于求成，希望世通公司可以迅速扩大，因此他大肆收购其他公司。1999年伊始，世通公司收购了75家公司，公司总值达到了1700亿美元。在伯尼的带领下，许多人发家致富，公司员工都非常拥戴他。
　　伯尼是利用捷径的佼佼者，但是他并不擅长经营，他只知道做交易，热衷于收购其他公司。他对此的热忱可与他对自己生命的热爱相提并论。
　　伯尼离开世通公司的时候，公司已是负债累累。公司的债务高达300亿美元，公司现在的股票价格仅为1999年的4%，一点儿风吹草动就足以让整个公司四分五裂。其实，并不仅是世通公司面临这种问题。另外一家通过收购其他公司发展壮大的电信巨头沃达丰同样面临严峻的考验。公司的股票价格下降到了1英镑，而且公司已到了摘牌的境地。
　　大收购计划的确非常诱人。数额越大，就越容易成为众人瞩目的对象。但是这对企业经营并无太大益处。一些急于求成的公司和投资者所追求的其他捷径也对企业无益。这些捷径到底是什么？请让我们通过下面三条捷径来了解其实质。
　　
　　捷径1:收购竞争者
　　
　　依靠优质的产品和服务击垮对手，让他们收拾行囊回家，需要耗费相当长的时间。只要你善用融资，学会收购同行竞争者，一切便可以一蹴而就。一次大胆的尝试，可以让你提前几年完成原先制定的公司战略，同时获得投资者的赞誉，让他们为你慷慨解囊。
　　收购其他公司是最为普遍的一条捷径。世通公司曾借此登上了象牙塔，许多可以筹集到大量资金的公司也因此而大放异彩。2000年第二季度，全球各公司之间收购兼并的交易额达到了史无前例的1.3万亿美元，但两年后，该数字曾大幅下降，回落到1996年时的水平。
　　由此可见，收购市场一直在循环往复，时涨时落，根本没有终点。作为迅速扩大公司的一种捷径，收购其他公司的浪潮必将再次涌起。如果你真想扩大自己的企业，收购其他公司是最为明智的做法。
　　2002年，麦肯锡咨询公司的研究惊人发现：“半数以上的收购公司，在合并或是收购其他公司时，自身利益受到了很大损害。”研究同时指出（令人震惊）：“一些观察人员认为，合并和收购其他公司的个人动机着实让人感到耻辱，不过是为了扩大资金，或是提高自身知名度。”
　　为什么这些观察家会对收购公司的个人动机提出非议呢？其中的缘由显而易见。收购其他公司后，公司管理人员会成为受人瞩目的对象。人们对他们的赞誉也随之纷至沓来。这些公司管理人员几乎成了偶像级的人物。收购其他公司，发展壮大自己，产生非同凡响的奇迹，进行该交易的人也被视为具有远见卓识的人。这并不是因为他经营有方，而是因为他擅长收购其他公司。
　　看来收购其他公司的确是个好差事。不过，首席执行官对此的狂热还远不能解释公司为何会不顾一切走上布满荆棘的收购之路。不知为何，公司股东从未对试图收购其他公司的首席执行官加以阻拦。他们的计划得到了金融分析家的赞许，后者认为，收购其他公司是迅速成功的捷径，值得尝试。
　　每个人都希望大型的收购交易可以创造巨大的价值，任何人都不会对收购与合并这种捷径嗤之以鼻。麦肯锡咨询公司的研究人员对5000次相关交易进行了研究（都是高科技领域的大交易），最后得出结论：“一般来说，合并与收购其他公司会损害收购公司的利益。真正切实可行的收购计划，的确是寥寥无几。”
　　商务领域真正切实可行的收购计划，并不是那些热衷收购的公司做出的大手笔。实际上，循序渐进地收购一些小企业，的确更有效益。
　　为了走收购这条捷径，公司投入了几千亿美元，但是只带来2.65％的增长率。单凭宣布收购计划便可获得2.65％的增长，这已经足够了。积少成多，正是收购这条捷径得以维系的原因。例如，1996年到2000年之间，喜力公司收购了欧洲啤酒市场上的许多公司。每次宣布收购计划后，公司的股票价格都会有所攀升，最后累计下来，公司的营业额一共增长了12%。只是动动嘴皮，但并未采取切实行动，可是却有如此不俗的业绩，的确不错。世通公司伯尼·埃贝斯曾收购了70家公司，而且在没有任何利润支撑的情况下，提高了股票价格，一跃成为了网络界的佼佼者。
　　


　　不良交易之所以带来股票价格的攀升，并不是因为这些交易本身不好，而是因为它们是确确实实的交易，所以迷惑了广大投资人。资本市场的非理性繁荣就是这种状况（我们常常用不合理繁荣表明资本市场身染重疾），公司间的收购更是如此。健康的资本市场应该是按照公司的业绩对其做出评估，从而有效地分配资金。公司之间收购对方的能力，并不能作为衡量公司的标准。
　　以自身的业绩对公司进行评估，那么营业状况良好并不断发展的企业自然值得人们投资。它们可以吸引投资人购买其股票，从而提高公司的股票价格。但是如果市场逆常理而为之，对亚马逊公司（Amazon）这样接连亏损的企业注入大量资金，对通用电力公司这样效益甚优的公司漠然视之，人们一定会抓耳挠腮，大声惊呼，资本市场是不是已经四分五裂。在寻找罪魁祸首时，人们总是将一切罪状归咎于股票分析家，认为他们的建议使得市场对那些大笔的收购交易情有独钟。实际上，资本市场的风云变幻并非人力所能掌握。例如，在世通公司股票处于巅峰之时，一家银行为了资助伯尼的收购计划，曾向其发放价值50亿美元的债券。这家银行曾称，对于世通公司来说，50亿美元不过“微乎其微”。但是，六个月后，世通公司的股票却一落千丈，变得“微乎其微”了。
　　市场的力量异常强劲，很难被人类驾驭。让资本市场为之动容的，应该是一些比收购声明更加重要的因素。资本市场通常都按照公司经济状况的健康程度，如盈利状况和生产力上下波动。
　　但是收购其他公司这种捷径，使我们沾染上了公司罪恶。现在，大量的市场行为都以公司间的交易为主导，忽略了企业自身的增长。有必要指出，为了给这些交易提供资金，公司已是债台高筑。早在现今经济低迷之前，公司的债务就已空前庞大，但是与此同时，公司的市值却达到了前所未有的高度。排名斯坦达德和普尔普通股股票综合指数前30名的公司，公司的市值是其营业额的50倍，而在1980年，仅是其营业额的9倍。
　　仅仅依靠公司的收益，根本无法如此大幅度提高公司市值，因此公司开始进行大笔的收购交易，而且投资者也督促他们这样做。一些人也许认为，这样做有点儿贪婪，不过是为了迅速发家致富。但这也是识时务。所以许多投资人对收购交易大开绿灯，但是公司间的收购会破坏生产力，危及公司的生存。要是有金融专家大声疾呼，公司应该放弃通过收购其他公司达到自己的增长目标时，我们一定要倍加重视。
　　
　　捷径2:率先进入市场
　　
　　是不是刚刚涉足新市场，心里没底？是不是担心其他人会超过你，将你一举击垮？是不是担心公司的市场份额增长较慢，无法达到今年的盈利目标？不要担心，这里有一条捷径。只要先入为主，取悦顾客，让他们与你一同合作就行了。你可以获得收益，股票价格也会不断攀升，足可以帮你渡过难关。人人都会立于不败之地！
　　许多人都喜欢先入为主。他们认为，为了确保在新兴市场中赢得巨大的份额，应该敢于冒险，不惜付出一切代价。要做到先入为主，就要敢于当始作俑者，而且行动的速度也要最快。先入为主，要么迅速庞大，要么瞬间灭亡。因为面临种种威胁，所以公司自然会孤注一掷，但却常常因此失去做出正确决断的能力。
　　不过也有一些公司成功运用了先入为主的原则。eBay（网络拍卖公司）和思科公司皆是该方面的典范。先入为主的受益者也不仅仅局限于处在前沿的网络公司或是业绩一贯较差的网络公司。例如，可口可乐公司既是饮料界的创始人，也是饮料界的巨头。哈根达斯公司曾首次尝试向大众推销价格高昂的冰淇淋，但最后却占据了市场的半壁江山。上述两个事例表明，先入为主的公司，通常都是最为生机勃勃的公司。即使这些公司的产品不再占据市场，它们也一定是市场的知名品牌，是市场的主导力量。更重要的是，先入为主的公司通常可以创造奇迹。1982年，当健怡可乐公司（Diet Coke）将其产品推向市场后，公众的反应并不积极。但是两年后，健怡可乐成为美国第三大畅销饮料，销量仅位于饮料界巨头百事可乐和可口可乐之后。现在，我们是不是已经掌握了充分的证据，足以证明先入为主的价值所在？其实不然。
　　如果你认同这些成功事例，而且决定自己付诸实践时，一定要再三谨慎。你现在可能是拿公司的名声和财产做赌注。要知道，这是关乎公司生死存亡的大赌注。
　　从长远的观点看，先入为主，常常是损失较多，收益较少。为了占据市场，采用该捷径的确比正常的贸易形式要快许多，但是公司却很难获得补偿。这也是为何许多先入为主的公司占据主导地位之后，仍然无法盈利的原因所在。
　　英国天空卫视董事长默多克在英国数字电视领域获得的成功就是一个很好的例证。1998年，当天空卫视进入英国数字卫星电视领域时，公司面临两项重要任务。首先，需要将以前的客户转移到数字电视领域。其次，更为紧迫的是，需要与另外一家先入为主的公司——数码在线公司（ONdigital）——进行竞争。双方在同一时间，对这块新兴市场展开了相同的攻势，以至于顾客很难在两家公司之间做出取舍。
　　天空卫视为了取悦顾客，取消了接受卫星信号的电视盒——该电视盒需要花费几百美元。数码在线立刻仿效天空卫视，取悦自己的顾客，但是公司运作资金也因此翻了两番。
　　


　　数码在线公司最后在这场较量中败下阵来。天空卫视的确占据了先入为主的优势，然而公司在每位顾客身上都是只赔不赚，这主要是因为公司免费向客户发放数字电视接收盒的缘故。公司随后推出互动服务，希望以此挽回一点儿损失，但是公司的电视用户断然拒绝了这种服务。最近，天空卫视出资4600万美元，设立了远程控制，但即便如此，也很难填补公司以前的漏洞。公司为500万用户免费提供了服务，也就是说，不要指望从这500万用户身上获得任何收益。
　　那些率先进入市场，取悦顾客的公司，都陷入了亏损的尴尬局面。
　　走捷径，先入为主，取悦顾客，成功的几率的确是微乎其微，但是这并未阻止眼下的这种态势。只要先入为主，取悦顾客的做法可以博得人们的赞誉，公司就会一如既往地继续下去。
　　
　　捷径3:结成联盟
　　
　　埃森哲机构（Accenture）认为，25％的公司市值总和的40%是通过与其他公司一起合作创造的——该数字高达40000亿美元。
　　因此，如果富可敌国的大公司不再收购或是合并其他公司，而是转而采取结盟方式的话，也会引起人们的广泛注意。例如，汽车公司一贯倾向于互相结盟，它们之间的交易动辄就是上千亿美元的资金。当雷诺公司（Renault）认购了尼桑公司三分之一的股票，宣布与其结盟时，许多人都非常失望。坦率地说，雷诺公司的所作所为，的确出人意料。
　　据20世纪90年代末期博思管理顾问公司（Booz·Allen·Hamilton）对公司间联盟所做的调查表明，在过去的十年中，美国公司间的结盟平均每年增长2%。欧洲和亚洲的比例更高。其他研究表明，高科技公司之间的联合更是家常便饭。
　　公司之间既要结盟，又要创造利润，实在是好比登天。这也是为何股票市场对结盟方式嗤之以鼻的原因。麦肯锡咨询公司在其他公司宣布采购计划后，对股票价格的上升幅度做过调查。就在这项调查中，麦肯锡咨询公司发现，宣布结盟计划后的第五天，大部分公司的市值均会下降3%或是更多。
　　市场为何对公司间的结盟反感？原因很简单：结盟不会带来任何利润。尽管现在公司间的结盟非常流行，但说来容易，做来难。今后几年之内，结盟公司的全部市值可能会达到40,000亿美元，但是随之也会带来一些损害，90%的结盟公司通常都是步履维艰。真正可以运作起来的公司中，只有2%的公司可以维系四年以上。
　　公司结盟不是公司间的合并，很难节约成本，没有任何一个合作伙伴愿意放弃自己的领导权，放弃自己的雇员，更不会将自己的现金准备金交给自己的新伙伴。在短期之内，公司间的联盟常常会使公司投入的成本增加，因为公司管理人员在进行交易时，常常需要面对一系列陌生人。为了更好地了解公司员工，从公司员工中挑选一部分人组成领导集体，或是让管理人员花费大量时间穿梭于员工之间，对生产力并没有太大的帮助。
　　市场有充分的理由抛弃公司之间的联盟。一些公司之间的结盟听起来太为完美了，让我们简直不敢相信。但是有时常常事与愿违。
　　我们以英国电讯公司与美国电话电报公司之间的结盟为例。两家公司结盟后，组成了所谓的坎瑟特公司（Concert）。创立坎瑟特公司的初衷，就是为了向世界各地的用户提供高质量的数据和通信服务。理论上来说，这并不是遥不可及。各地客户一定会对遍及全球的供应商青睐有加，从而抛弃以前一盘散沙的本地供应商。1998年，坎瑟特公司宣布成立时，公司对外宣称，两家合作公司遍布世界各地的分点都可以视为坎瑟特公司的分点，因此公司完全没有必要在这些有分点地方另行开设新分点了。
　　一年之后，坎瑟特公司的问题不断暴露，公司内部出现了争端，管理层也发生了变更。据称，两家公司均对现在的收益状况不满。双方都面临非常严峻的问题。就拿美国电话电报公司来说，公司为了建设宽带网，更新光缆设施，投入了1100万美元。公司原先指望，结盟组成新公司，可以带来新的收益，但是却事与愿违，公司已经两次发布收益警告。英国电讯公司的状况要相对好一点儿，但是也好不到哪里去。面对政府压价的窘境，面对国内不公平的竞争，公司投入大量资金，制定了雄心勃勃的计划，但是最后却债台高筑，负债400亿美元。
　　Concert公司内部出现了许多始料不及的问题，两家公司最后不得不分道扬镳。其实，这对两家公司的所有员工都是一种解脱。
　　如果公司之间的结盟真正切实可行，那么为何最后的结果如此出人意料呢？照定义看，公司之间的结盟并不像收购和合并那样，具有较强的法律约束力。与合资企业相比，也略有不及。公司绝对不会心甘情愿地放弃大笔的业务。像英国电讯公司和美国电话电报公司那样，他们不会一起同甘共苦，共渡难关。