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摘 要：人力资本的价值存在“异能性”特征， 对人力资本的开发和使用应着眼于发挥不同人力资本的最大作用，通过设置有针对性的激励机制促进人力资本的最大作用，充分调动人员的积极性和创造性，从而为企业和社会创造更大的价值增值。
关键词：智力资本;人力资本;激励机制;短期绩效奖励计划;长期绩效奖励计划
一、背景与概况
在全球化竞争和知识经济时代， 企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的核心能力，即企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。企业核心能力的来源， 许多人力资源管理专家用智力资本这个新兴的人力资源管理概念来解释。企业的市场价值与财务报表所反映出来的账面价值之间存在着巨大的差异，并且将这种差异归结为企业所拥有的智力资本。根据经济合作与发展组织（OECD）对智力资本的界定，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本。
人力资本是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。虽然生产率和利润等财务指标依然重要，但其他一些無形的价值越来越成为决定企业成功的关键因素，比如，质量、客户服务、创新、灵活性生产或服务周期等。在这种情况下，企业认识到，要想战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更开阔一些，必须将员工从小齿轮转变成为在公司中有一定的权限，能够承担一定的责任和组织的风险，同时能够分享组织成功的价值创造者。
随着管理对象越来越复杂，员工的内在需求日益呈现多元化、差异化、复合化的特征。因此，单一的激励要素难以满足多层次的、个性化的员工需求。组织要把员工当客户，像对待客户一样去了解、研究员工的需求，并运用多元的激励要素为员工提供差异化的人力资源产品与服务。
二、激励的基本理念
激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的，因此，激励的核心在于对员工的内在需求的准确把握与满足并依此提供差异化的人力资源产品与服务。激励的根本问题是不变的，因此，在不同的经济时期、不同的企业发展阶段设计激励体系时所需遵循的基本理念也是相同的。
（一）强调价值创造的人力资本理念
在企业运行中，股东是直接利益相关者，激励的内涵本身就是股东为了长期价值的最大化而对员工的利益分享。其根本理念是经营层将人力资本作为一种与货币资本等同的要素纳入企业价值的范畴，人力资本和货币资本一样具有对企业剩余价值的索取权。
（二）强调价值平衡的利益相关者理论
利益相关理论认为，任何一个公司的发展都离不开企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等人力资本与货币资本交易伙伴以及政府部门、本地居民、本地社区、媒体等受到企业经营活动直接或间接影响的客体等各利益相关者的博弈。
三、激励机制
薪酬管理在满足员工对公平性要求的同时，也要为企业目标的实现提供积极的支持。一个不容回避的问题是，从事重要职位工作的员工或者具备较高技能或能力的员工能否比其他员工更积极努力地工作，从而将这种静态的价值转化为对企业来说更为重要的动态的价值，则具有不确定性，主要是因为劳动力契约本身是一种不完善的契约，劳动者对于自己在生产过程中实际付出的努力或者劳动具有一定的控制力。因此，在解决了静态的公平性问题之后，薪酬管理还必须解决动态的问题，即企业的薪酬设计以及薪酬管理如何才能激励员工个人以及员工群体达成优良的绩效，从而保证企业整体良好经营绩效的实现和长期的发展。如何将员工的实际贡献与其应得的报酬联系起来，从而将员工、员工的绩效和组织的绩效以及组织最终的成功联系起来。
从员工个人层面来说，其绩效高低主要取决于四个方面的因素：一是员工的知识;二是员工的能力;三是员工的工作动机，即员工受到的激励程度;四是机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持，这四大要素缺一不可，因此，为了确保员工实现优良的绩效，企业必须做好以下几个方面的重要工作，一是业必须雇用知识技能水平比较高的员工并设法让他们留在企业中;二是持续不断地提高员工的知识和技能水平;三是合理地配置员工，使员工能够从事他们最擅长或最感兴趣的工作，即做到人尽其才;四是通过各种激励措施促使员工尽最大的努力来完成工作，即强化员了的工作动机
从薪酬管理的角度来说，它与影响员工绩效的上述四个方面都存在联系，比如，较高的薪酬水平有利于吸引知识和技能水平较高的员工;以技能和能力为导向的薪酬体系和报方式有利于激励员工不断增强自身的能力和素质;灵活的薪酬体系有利于员工在内部的调动和轮换，从而帮助员工在组织内部找到最适合自己的工作;最后，强调绩效的薪酬体系有利于员工关注绩效并采取对企业有利的行为等。
四、薪酬设计与员工绩效激励之间的关系
（一）绩效奖励计划的内涵及其发展
所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计，个人绩效水平的高低主要取决于员工的工作动机以及由这种工作动机所决定的工作努力程度，而员工的努力程度的高低主要取决于个人目标在组织中的实现程度。当然，这里所说的对绩效的报酬和认可可以有多种方式而不仅仅是直接与薪酬挂钩。有时，对员工绩效的认可即使不采取货币或货币等价物的方式，也可能会因为满足了员工的自我实现需要和成就需要而被员工认为是一种有价值的报酬方式。对于绝大多数员工来说，个人绩效与薪酬之间的联系仍然是一种最有力也最直接的激励手段，因为它一方面能够满足员工的经济需要，另一方面还能满足员工的成就需要。因此，如何公平合理地对员工的绩效提供报酬，是企业在薪酬管理中必须关注的一个非常重要的问题。浮动型绩效奖励计划的价值获得了广泛的重视，企业力图至少使员工薪酬的一部分随着组织经营状况的变化而有所升降。同时，绩效奖励计划的实施也使得当时企业所面临的固定成本过高以及裁员等问题多多少少得到了一些缓解。 五、短期绩效奖励计划
（一）绩效加薪
绩效加薪（ merit pay）是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的认可联系在一起的一种绩效奖励计划。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在员工以后的职业生涯在同一个企业中连续服务的年限中得到累积。如果组织的绩效管理系统设计合理，能够衡量出员工对组织的价值以及实际贡献，则绩效加薪不仅有利于留住那些优秀员工，而且有利于培育绩效文化，推动组织绩效目标的达成和战略的实现。
著名质量管理专家爱德华就持此观点，在实施绩效加计划时，需避免过度的个人主义行为及竞争行为的产生，在员工个人目标和组织目标之间实现较好的平衡，甚至可在需要确定绩效加薪的等级时采用强制分布法。绩效加薪计划的三大关键要素是加薪幅度、加薪时间及加薪的实施方式。幅度主要取决于企业的支付能力，如加薪幅度过大，企业可能没有承受能力，但如绩效加薪的幅度过小，绩效加薪计划又很可能会无效，因为小规模的加薪往往起不到激励绩效的作用，并且很容易与生活成本加薪混同，从绩效加薪计划的实施方式来看，绩效加既可以采取基本薪酬累积增长的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪是常规的年度绩效加薪的一种变通措施，通常是对那些已经处于所在薪酬等级最高层的员工所采取的一种绩效奖励方式，因为这时企业已经不能再提高这类员工的基本薪酬水平，但是又需要对其中的高绩效员工提供一定的激励
（二）一次性奖金
一次性奖金（ lump sum bonus）也是一种非常普遍的绩效奖励计划，从广义上讲， 属于绩效加薪的范畴，是一种一次性支付的绩效数额奖励。在很多情况下，员工可能会因为完成了销售额或产量、实现了成本节约，甚至是提出了对企业有价值的合理化建议等而得到这种一次性的绩效奖励。在兼并、重组事件发生时， 许多企业为了鼓励被收购企业中有价值的员工留下来，会在实施并购时向被并购企业中的高层管理人员、高级工程师、优秀销售员以及信息技术专家等支付一笔留任奖金。一些企业为了鼓励优秀人才与自己签约，会向决定加盟本公司的新员工提供一笔签约奖金，甚至连美国联邦政府都有类似的做法。对组织而言，一次性奖金的优势是很明显的：一是它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了绩效加薪情况下基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加，有效解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。二是它可以保障组织等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现大量超过薪酬范围的员工，同时还保护了高薪工的工作积极性，三是它不仅可能非常有效，而且使组织在决定需要对何种行为或结果提供报酬时具有极大的灵活性。例如，把为员工购买人寿保险作为对员工绩效的一次性奖励。这种做法一方面将绩效和薪酬紧密联系在一起，另一方面通过用一次性奖金购买福利的做法为组织节省了福利成本。但需要引起注的是，如果企业长期以一次性奖金替代基本薪酬的增加，则有可能导致员工采取不利于绩效长期提升的做法
（三）月度/季度浮动薪酬
在绩效加薪和一次性奖金两种绩效奖励方式之间还存在一种折中的奖励方式。即以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工业绩加以认可，这种月度或季度绩效奖金一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系，常采用基本薪资乘以一个系数或百分比的方式来确定;另一方面，又具有类似一次性奖金的灵活性，不会对企业形成较大成本压力，企业在月度或季度绩效奖金方面投入的数量可根据企业总体绩效状况灵活调整，如企业经营业绩好，则可拿出相当于员工月度或季度基本新的120%的金额来作为月度或季度绩效奖金发放：如企业经营业绩不佳，则可只拿出相当于员工月度或季度基本薪酬50%或更低比例的金额来作为月度或季度绩效奖金发放。在实际执行过程中，员工个人应当得到的绩效奖金常要与其所在部门绩效及個人绩效挂钩。
（四）特殊绩效认可计划
为了向那些绩效超出预期水平很多且值得给予额外奖励的个人及团队提供必要的报酬，很多企业还采用了特殊绩效认可计划（ special performance recognizing plans）。与基于对员工工作行为以及工作结果的全面评价绩效加薪不同，这种特殊绩效认可计划具有极大的灵活性，可对出人预料的各种单项高水平绩效表现如开发新产品、开拓新市场、销售额达到极高水平等予以奖励。
六、长期绩效奖励计划
即指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要以股票的形式）的计划。之所以将长期界定为一年以上，是因为组织的许多重要的战略目标都不是在一年之内完成的。实际上，长期奖励计划的支付通常以3～5年为一个周期。长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。它能够创造一种所有者意识，有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。对于那些新兴的风险型高科技企业来说，长期奖励计划的作用是非常明显的。长期奖励计划对员工也有好处，它不仅为员工提供了一个增加收入的机会，且为员工提供了一种方便的投资工具。大多数长期奖励计划以经济目标为导向，但越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度和质量的提高。这与员工绩效评价的改进有密切关系。组织对员工绩效进行评价的指标不再局限于短期的经济收益。
有三种主要类型：
现股计划：通过公司奖励的方式直接赠与员工股票， 或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票， 规定员工在一定时期内必须持有股票不得出售。
期股计划：公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，且对员工在购股后出售股票的期限做出规定
期权计划：与期股计划类似，区别在于在期权计划下，公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，员工到期时可以行使这钟权力， 也可以放弃这种权力。
管理心理学告诉我们， 需求是人的行为的原动力，需求的满足即是行为的出发点，又是行为的最终归宿。激励与组织的发展息息相关，没有激励就没有稳定、努力忠诚而稳步提升的员工队伍。因此，企业领导一定要重视激励机制的应用，持续提升人力资本，调动积极性创造力与主人翁精神，提升企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]彭剑锋，人力资源管理概论（第2版）[M]. 上海：复旦大学出版社2018.7重印：10-13
[2]斯带芬？罗宾斯，组织行为学（第10版）[M].北京：中国人民大学出版社，2005：191.
[3]刘昕， 薪酬管理（第5版）[M]. 北京：中国人民大学出版社，2017.9：225-235.
作者简介：
杨韵（1982年11月6日）， 女， 汉， 上海市， 总裁助理，人力资源管理.
关键词：智力资本;人力资本;激励机制;短期绩效奖励计划;长期绩效奖励计划
一、背景与概况
在全球化竞争和知识经济时代， 企业的可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的核心能力，即企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。企业核心能力的来源， 许多人力资源管理专家用智力资本这个新兴的人力资源管理概念来解释。企业的市场价值与财务报表所反映出来的账面价值之间存在着巨大的差异，并且将这种差异归结为企业所拥有的智力资本。根据经济合作与发展组织（OECD）对智力资本的界定，是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本。
人力资本是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。虽然生产率和利润等财务指标依然重要，但其他一些無形的价值越来越成为决定企业成功的关键因素，比如，质量、客户服务、创新、灵活性生产或服务周期等。在这种情况下，企业认识到，要想战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更开阔一些，必须将员工从小齿轮转变成为在公司中有一定的权限，能够承担一定的责任和组织的风险，同时能够分享组织成功的价值创造者。
随着管理对象越来越复杂，员工的内在需求日益呈现多元化、差异化、复合化的特征。因此，单一的激励要素难以满足多层次的、个性化的员工需求。组织要把员工当客户，像对待客户一样去了解、研究员工的需求，并运用多元的激励要素为员工提供差异化的人力资源产品与服务。
二、激励的基本理念
激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的，因此，激励的核心在于对员工的内在需求的准确把握与满足并依此提供差异化的人力资源产品与服务。激励的根本问题是不变的，因此，在不同的经济时期、不同的企业发展阶段设计激励体系时所需遵循的基本理念也是相同的。
（一）强调价值创造的人力资本理念
在企业运行中，股东是直接利益相关者，激励的内涵本身就是股东为了长期价值的最大化而对员工的利益分享。其根本理念是经营层将人力资本作为一种与货币资本等同的要素纳入企业价值的范畴，人力资本和货币资本一样具有对企业剩余价值的索取权。
（二）强调价值平衡的利益相关者理论
利益相关理论认为，任何一个公司的发展都离不开企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等人力资本与货币资本交易伙伴以及政府部门、本地居民、本地社区、媒体等受到企业经营活动直接或间接影响的客体等各利益相关者的博弈。
三、激励机制
薪酬管理在满足员工对公平性要求的同时，也要为企业目标的实现提供积极的支持。一个不容回避的问题是，从事重要职位工作的员工或者具备较高技能或能力的员工能否比其他员工更积极努力地工作，从而将这种静态的价值转化为对企业来说更为重要的动态的价值，则具有不确定性，主要是因为劳动力契约本身是一种不完善的契约，劳动者对于自己在生产过程中实际付出的努力或者劳动具有一定的控制力。因此，在解决了静态的公平性问题之后，薪酬管理还必须解决动态的问题，即企业的薪酬设计以及薪酬管理如何才能激励员工个人以及员工群体达成优良的绩效，从而保证企业整体良好经营绩效的实现和长期的发展。如何将员工的实际贡献与其应得的报酬联系起来，从而将员工、员工的绩效和组织的绩效以及组织最终的成功联系起来。
从员工个人层面来说，其绩效高低主要取决于四个方面的因素：一是员工的知识;二是员工的能力;三是员工的工作动机，即员工受到的激励程度;四是机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持，这四大要素缺一不可，因此，为了确保员工实现优良的绩效，企业必须做好以下几个方面的重要工作，一是业必须雇用知识技能水平比较高的员工并设法让他们留在企业中;二是持续不断地提高员工的知识和技能水平;三是合理地配置员工，使员工能够从事他们最擅长或最感兴趣的工作，即做到人尽其才;四是通过各种激励措施促使员工尽最大的努力来完成工作，即强化员了的工作动机
从薪酬管理的角度来说，它与影响员工绩效的上述四个方面都存在联系，比如，较高的薪酬水平有利于吸引知识和技能水平较高的员工;以技能和能力为导向的薪酬体系和报方式有利于激励员工不断增强自身的能力和素质;灵活的薪酬体系有利于员工在内部的调动和轮换，从而帮助员工在组织内部找到最适合自己的工作;最后，强调绩效的薪酬体系有利于员工关注绩效并采取对企业有利的行为等。
四、薪酬设计与员工绩效激励之间的关系
（一）绩效奖励计划的内涵及其发展
所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计，个人绩效水平的高低主要取决于员工的工作动机以及由这种工作动机所决定的工作努力程度，而员工的努力程度的高低主要取决于个人目标在组织中的实现程度。当然，这里所说的对绩效的报酬和认可可以有多种方式而不仅仅是直接与薪酬挂钩。有时，对员工绩效的认可即使不采取货币或货币等价物的方式，也可能会因为满足了员工的自我实现需要和成就需要而被员工认为是一种有价值的报酬方式。对于绝大多数员工来说，个人绩效与薪酬之间的联系仍然是一种最有力也最直接的激励手段，因为它一方面能够满足员工的经济需要，另一方面还能满足员工的成就需要。因此，如何公平合理地对员工的绩效提供报酬，是企业在薪酬管理中必须关注的一个非常重要的问题。浮动型绩效奖励计划的价值获得了广泛的重视，企业力图至少使员工薪酬的一部分随着组织经营状况的变化而有所升降。同时，绩效奖励计划的实施也使得当时企业所面临的固定成本过高以及裁员等问题多多少少得到了一些缓解。 五、短期绩效奖励计划
（一）绩效加薪
绩效加薪（ merit pay）是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的认可联系在一起的一种绩效奖励计划。通常是在年度绩效评价结束时，企业根据员工绩效评价结果以及事先确定下来的绩效加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在员工以后的职业生涯在同一个企业中连续服务的年限中得到累积。如果组织的绩效管理系统设计合理，能够衡量出员工对组织的价值以及实际贡献，则绩效加薪不仅有利于留住那些优秀员工，而且有利于培育绩效文化，推动组织绩效目标的达成和战略的实现。
著名质量管理专家爱德华就持此观点，在实施绩效加计划时，需避免过度的个人主义行为及竞争行为的产生，在员工个人目标和组织目标之间实现较好的平衡，甚至可在需要确定绩效加薪的等级时采用强制分布法。绩效加薪计划的三大关键要素是加薪幅度、加薪时间及加薪的实施方式。幅度主要取决于企业的支付能力，如加薪幅度过大，企业可能没有承受能力，但如绩效加薪的幅度过小，绩效加薪计划又很可能会无效，因为小规模的加薪往往起不到激励绩效的作用，并且很容易与生活成本加薪混同，从绩效加薪计划的实施方式来看，绩效加既可以采取基本薪酬累积增长的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪是常规的年度绩效加薪的一种变通措施，通常是对那些已经处于所在薪酬等级最高层的员工所采取的一种绩效奖励方式，因为这时企业已经不能再提高这类员工的基本薪酬水平，但是又需要对其中的高绩效员工提供一定的激励
（二）一次性奖金
一次性奖金（ lump sum bonus）也是一种非常普遍的绩效奖励计划，从广义上讲， 属于绩效加薪的范畴，是一种一次性支付的绩效数额奖励。在很多情况下，员工可能会因为完成了销售额或产量、实现了成本节约，甚至是提出了对企业有价值的合理化建议等而得到这种一次性的绩效奖励。在兼并、重组事件发生时， 许多企业为了鼓励被收购企业中有价值的员工留下来，会在实施并购时向被并购企业中的高层管理人员、高级工程师、优秀销售员以及信息技术专家等支付一笔留任奖金。一些企业为了鼓励优秀人才与自己签约，会向决定加盟本公司的新员工提供一笔签约奖金，甚至连美国联邦政府都有类似的做法。对组织而言，一次性奖金的优势是很明显的：一是它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了绩效加薪情况下基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加，有效解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。二是它可以保障组织等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现大量超过薪酬范围的员工，同时还保护了高薪工的工作积极性，三是它不仅可能非常有效，而且使组织在决定需要对何种行为或结果提供报酬时具有极大的灵活性。例如，把为员工购买人寿保险作为对员工绩效的一次性奖励。这种做法一方面将绩效和薪酬紧密联系在一起，另一方面通过用一次性奖金购买福利的做法为组织节省了福利成本。但需要引起注的是，如果企业长期以一次性奖金替代基本薪酬的增加，则有可能导致员工采取不利于绩效长期提升的做法
（三）月度/季度浮动薪酬
在绩效加薪和一次性奖金两种绩效奖励方式之间还存在一种折中的奖励方式。即以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工业绩加以认可，这种月度或季度绩效奖金一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系，常采用基本薪资乘以一个系数或百分比的方式来确定;另一方面，又具有类似一次性奖金的灵活性，不会对企业形成较大成本压力，企业在月度或季度绩效奖金方面投入的数量可根据企业总体绩效状况灵活调整，如企业经营业绩好，则可拿出相当于员工月度或季度基本新的120%的金额来作为月度或季度绩效奖金发放：如企业经营业绩不佳，则可只拿出相当于员工月度或季度基本薪酬50%或更低比例的金额来作为月度或季度绩效奖金发放。在实际执行过程中，员工个人应当得到的绩效奖金常要与其所在部门绩效及個人绩效挂钩。
（四）特殊绩效认可计划
为了向那些绩效超出预期水平很多且值得给予额外奖励的个人及团队提供必要的报酬，很多企业还采用了特殊绩效认可计划（ special performance recognizing plans）。与基于对员工工作行为以及工作结果的全面评价绩效加薪不同，这种特殊绩效认可计划具有极大的灵活性，可对出人预料的各种单项高水平绩效表现如开发新产品、开拓新市场、销售额达到极高水平等予以奖励。
六、长期绩效奖励计划
即指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的实现提供奖励（主要以股票的形式）的计划。之所以将长期界定为一年以上，是因为组织的许多重要的战略目标都不是在一年之内完成的。实际上，长期奖励计划的支付通常以3～5年为一个周期。长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。它能够创造一种所有者意识，有助于企业招募、保留和激励高绩效的员工，从而为企业的长期资本积累打下良好的基础。对于那些新兴的风险型高科技企业来说，长期奖励计划的作用是非常明显的。长期奖励计划对员工也有好处，它不仅为员工提供了一个增加收入的机会，且为员工提供了一种方便的投资工具。大多数长期奖励计划以经济目标为导向，但越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度和质量的提高。这与员工绩效评价的改进有密切关系。组织对员工绩效进行评价的指标不再局限于短期的经济收益。
有三种主要类型：
现股计划：通过公司奖励的方式直接赠与员工股票， 或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票， 规定员工在一定时期内必须持有股票不得出售。
期股计划：公司和员工约定在将来某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，且对员工在购股后出售股票的期限做出规定
期权计划：与期股计划类似，区别在于在期权计划下，公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，员工到期时可以行使这钟权力， 也可以放弃这种权力。
管理心理学告诉我们， 需求是人的行为的原动力，需求的满足即是行为的出发点，又是行为的最终归宿。激励与组织的发展息息相关，没有激励就没有稳定、努力忠诚而稳步提升的员工队伍。因此，企业领导一定要重视激励机制的应用，持续提升人力资本，调动积极性创造力与主人翁精神，提升企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]彭剑锋，人力资源管理概论（第2版）[M]. 上海：复旦大学出版社2018.7重印：10-13
[2]斯带芬？罗宾斯，组织行为学（第10版）[M].北京：中国人民大学出版社，2005：191.
[3]刘昕， 薪酬管理（第5版）[M]. 北京：中国人民大学出版社，2017.9：225-235.
作者简介：
杨韵（1982年11月6日）， 女， 汉， 上海市， 总裁助理，人力资源管理.