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摘 要：从20世纪80年代初开始，我国开始引入工程造价管理的概念。随着我国经济的不断快速发展，工程造价管理已被提到了一个重要的位置。项目的成本有效的组织、实施和控制，加强管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的是企业生存和发展的基础和核心。大理工程造价工作是项目管理的重要内容，关系到每个项目的经济效益，对企业的生存和发展起着重要的作用。因此，有效的成本控制是非常重要的，要增强成本意识，增强企业的竞争能力。
关键词：建设工程项目;成本管理;成本分析;成本控制
一、建设工程项目成本管理存在的问题
（一）项目管理人员成本管理意识薄弱
目前，工程建设项目，拟采取一种普遍的现象，即在工程范围内，使技术只对技术和质量负责，使工程只对生产和进度负责，使材料只对材料的采购和验收工作方法负责。这看似职责明确，分工明确，但项目成本管理是靠你来管理、控制，项目效益是由人创造的。如果技术保证了工程的质量，选择可行的，但不经济的施工，必然会保证质量而增加成本;如果材料只是从产品质量的角度出发，采购高质量高价格的材料，即使使用材料没有一点浪费，成本还是没有降低。在市场经济条件下，一个企业，特别是对于一个进入行业市场竞争最早的建筑企业来说，说工程造价管理的重要性是一种缺失，似乎难以令人信服和难以置信，但却是一个普遍存在的问题。似乎每个人都知道，成本管理应该是全员管理，就像计划经济的教科书所描述的那样。但在实践中往往是做不到的。只对技术负责，只对管的质量负你的质量，只对施工项目负责。而在生产的过程中，只有负责材料的采购和在材料领域工作的方法检查工作，看起来每个人的责任都很明确，分工明确，其实每个人都忽略了成本和效益才是根本。
（二）施工材料管理控制不善
根据建筑企业的经验数据，材料成本约占工程造价的55% ～ 70%，因此，对材料成本的良好控制对降低工程造价十分重要。然而，在物资管理中存在许多问题，主要表现在物资分析不够详细，成本预算和控制不够完善，对物资成本核算和内部审计不够健全，不完善，导致物资采购、使用账目与实物盘存、盘存不一致等。建筑工程项目是建筑企业的成本中心，材料成本在建筑安装工程成本中占有很大的比例，要控制建筑工程项目的责任成本，首先必须抓住“材料成本”这一关键环节。具体实施在工程管理部门，它是如何提高施工估算的准确性，减少材料消耗，消除浪费，减少库存积压等诸多方面的问题，导致很多建筑材料没有充分利用价值。
二、 建设工程项目成本管理的对策
（一）项目管理部应编制相应的成本预测报告
根据建设部建筑业企业信息化发展规划大纲的要求，逐步建立网络平台和相应的成本管理信息系统，和整个企业管理信息平台与企业或企业资源规划系统的协调和凝聚力，提高企业管理能力和水平。为了构建与之相适应的网络平台和管理软件系统，企业还应明确总部和相关的项目成本管理责任，定期和不定期地输入相关的成本信息，使项目成本管理处于动态可控的状态。
任何与管理有关的成本管理和控制人员都必须在公司总部和项目进行合理配置，不能有主观偏见。在专业业务的成本管理上，项目人员应服从总部人员的管理或指导。避免企业高层领导担任项目或兼职日经理职务，是管理的客观要求。
不能给项目太多的资金准入，所有的成本和费用必须严格按照企业管理的规定进行，同时要保证项目的正常运行。“开源”和“节流”是企业提高效率的永恒主题，加强成本管理是“节流”，项目成本管理是建筑企业成本管理的关键，因此建筑企业的成本管理必须以项目管理在项目管理中占主导地位。国内大型国有建筑企业在工程造价管理中存在的一些问题，有的问题是企业客观历史遗留下来的，有的问题是企业自身主观认知的问题。
（二）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
具有成本管理模式和制度的结合，应遵循民主集中制的原则和规范化、规范化的原则。组成的公司，项目组织和领导系统，打算公司总经理负责公司的总成本，首席经济学家、对总经理负责，总会计师由领导小组负责具体的项目成本管理，并负责首席经济学家兼首席会计师，商店的施工项目成本管理，负责首席经济学家。明确项目经理是建设项目成本管理的第一责任人，建设项目设立在1000万元以上，由项目经理负责成本管理。并由公司相关部门办公室、班组、建设部、检查组领导，以加强对工程造价核算的领导和监督。建立各级项目成本管理制度和责任制度。首先，责任明确，首席经济学家是项目成本管理部门，负责项目投标后的所有经济活动。其次，明确公司项目领导小组负责研究和开发项目管理，成本会计政策，一天开展公司打算制定监管措施的施工项目管理，指导、检查和考核，负责分析、排序和审查的成本分析和成本项目管理部门提交的声明;负责项目管理部人员的业务指导和技能培训;并明确各合资企业应建立自己的成本项目管理制度，建立和完善各项规章制度和管理制度，建立成本会计核算账户：明确项目计划合同管理实体和实施主体，项目经理是第一责任成本管理，成本管理和控制所有这个项目过程中，应认真落实建设项目成本管理，项目建立一个合适的成本会计岗位责任制，在会计监管项目团队成员的角色，地位和责任和奖励的检验方法，在常规的月度经济活动分析，找出成本管理中存在的问题，工作及时总结经验和不足，并使其与经理人的性能，进行评估，奖励和惩罚，制定内部分配计划和相应的项目经理部门的奖励和惩罚措施。
（三）加强工程项目质量、工期成本的管理和控制
正确处理工期和成本之间的关系是一个重要的主题在施工项目成本管理的研究工作中，工期成本的管理和控制建筑施工企業，合资企业，建设项目并不是尽可能短，也只要是不可能的，但需要通过组合预测和合理调整工期寻求最好的工人。
一个项目的工期成本表现在两个方面，一方面是项目为了保证正常施工而有意采取的各项成本措施：另一方面是由于工期，造成的延误成本所有者声称这种情况可能是由于各种各样的建筑环境和自然条件，也可以由内在因素引起，如停工或放缓，工作，返工，等等，因此，施工期间的成本、工期的损失表示。相对来说，一个工程的工期越短，施工措施成本越低，但当一个工程的工期达到一定限度时，一个工程的工期措施成本就会急剧增加。工期不损失、时间损失造成的草图条件，其损失金额相对较小，通常不是补偿或者赔偿更小，这部分的工期损失不能被视为在正常施工工期成本。由于建设项目工期的限制，对一个项目造成的损失是由内部因素造成的，随着项目的正常发展，管理经验的积累会逐渐减少。
三、结论
施工项目成本管理的好坏的关键是企业经济效益，成本管理是一个动态的过程，在整个施工过程中，加强项目成本管理在施工阶段，只有解决问题的每一个阶段，以减少项目的总成本，以确保整个企业的经济效益，使企业在激烈的竞争社会有更好的发展。随着社会信息化的普及，项目成本管理在未来将面临新的挑战，加上项目成本管理在我国开始已经很晚了，所以在未来仍然有很长的路要走，提出了施工企业成本管理体系和模式适合自己的企业根据自己的实际情况，结合现有的先进社会的理论。相信建筑企业有能力面对社会的快速发展，迎接未来新的挑战。
参考文献：
[1]黎建忠.加强施工项目成本管理，提高项目管理水平[J].四川建材，2009年03：276-277。
[2]沈齐波.施工项目成本管理的问题及对策[J].审计月刊，2010，11：50-51。
作者简介：
王露武（1998—），男，汉族，湖南湘潭，本科，研究方向：工程项目成本管理。
关键词：建设工程项目;成本管理;成本分析;成本控制
一、建设工程项目成本管理存在的问题
（一）项目管理人员成本管理意识薄弱
目前，工程建设项目，拟采取一种普遍的现象，即在工程范围内，使技术只对技术和质量负责，使工程只对生产和进度负责，使材料只对材料的采购和验收工作方法负责。这看似职责明确，分工明确，但项目成本管理是靠你来管理、控制，项目效益是由人创造的。如果技术保证了工程的质量，选择可行的，但不经济的施工，必然会保证质量而增加成本;如果材料只是从产品质量的角度出发，采购高质量高价格的材料，即使使用材料没有一点浪费，成本还是没有降低。在市场经济条件下，一个企业，特别是对于一个进入行业市场竞争最早的建筑企业来说，说工程造价管理的重要性是一种缺失，似乎难以令人信服和难以置信，但却是一个普遍存在的问题。似乎每个人都知道，成本管理应该是全员管理，就像计划经济的教科书所描述的那样。但在实践中往往是做不到的。只对技术负责，只对管的质量负你的质量，只对施工项目负责。而在生产的过程中，只有负责材料的采购和在材料领域工作的方法检查工作，看起来每个人的责任都很明确，分工明确，其实每个人都忽略了成本和效益才是根本。
（二）施工材料管理控制不善
根据建筑企业的经验数据，材料成本约占工程造价的55% ～ 70%，因此，对材料成本的良好控制对降低工程造价十分重要。然而，在物资管理中存在许多问题，主要表现在物资分析不够详细，成本预算和控制不够完善，对物资成本核算和内部审计不够健全，不完善，导致物资采购、使用账目与实物盘存、盘存不一致等。建筑工程项目是建筑企业的成本中心，材料成本在建筑安装工程成本中占有很大的比例，要控制建筑工程项目的责任成本，首先必须抓住“材料成本”这一关键环节。具体实施在工程管理部门，它是如何提高施工估算的准确性，减少材料消耗，消除浪费，减少库存积压等诸多方面的问题，导致很多建筑材料没有充分利用价值。
二、 建设工程项目成本管理的对策
（一）项目管理部应编制相应的成本预测报告
根据建设部建筑业企业信息化发展规划大纲的要求，逐步建立网络平台和相应的成本管理信息系统，和整个企业管理信息平台与企业或企业资源规划系统的协调和凝聚力，提高企业管理能力和水平。为了构建与之相适应的网络平台和管理软件系统，企业还应明确总部和相关的项目成本管理责任，定期和不定期地输入相关的成本信息，使项目成本管理处于动态可控的状态。
任何与管理有关的成本管理和控制人员都必须在公司总部和项目进行合理配置，不能有主观偏见。在专业业务的成本管理上，项目人员应服从总部人员的管理或指导。避免企业高层领导担任项目或兼职日经理职务，是管理的客观要求。
不能给项目太多的资金准入，所有的成本和费用必须严格按照企业管理的规定进行，同时要保证项目的正常运行。“开源”和“节流”是企业提高效率的永恒主题，加强成本管理是“节流”，项目成本管理是建筑企业成本管理的关键，因此建筑企业的成本管理必须以项目管理在项目管理中占主导地位。国内大型国有建筑企业在工程造价管理中存在的一些问题，有的问题是企业客观历史遗留下来的，有的问题是企业自身主观认知的问题。
（二）建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
具有成本管理模式和制度的结合，应遵循民主集中制的原则和规范化、规范化的原则。组成的公司，项目组织和领导系统，打算公司总经理负责公司的总成本，首席经济学家、对总经理负责，总会计师由领导小组负责具体的项目成本管理，并负责首席经济学家兼首席会计师，商店的施工项目成本管理，负责首席经济学家。明确项目经理是建设项目成本管理的第一责任人，建设项目设立在1000万元以上，由项目经理负责成本管理。并由公司相关部门办公室、班组、建设部、检查组领导，以加强对工程造价核算的领导和监督。建立各级项目成本管理制度和责任制度。首先，责任明确，首席经济学家是项目成本管理部门，负责项目投标后的所有经济活动。其次，明确公司项目领导小组负责研究和开发项目管理，成本会计政策，一天开展公司打算制定监管措施的施工项目管理，指导、检查和考核，负责分析、排序和审查的成本分析和成本项目管理部门提交的声明;负责项目管理部人员的业务指导和技能培训;并明确各合资企业应建立自己的成本项目管理制度，建立和完善各项规章制度和管理制度，建立成本会计核算账户：明确项目计划合同管理实体和实施主体，项目经理是第一责任成本管理，成本管理和控制所有这个项目过程中，应认真落实建设项目成本管理，项目建立一个合适的成本会计岗位责任制，在会计监管项目团队成员的角色，地位和责任和奖励的检验方法，在常规的月度经济活动分析，找出成本管理中存在的问题，工作及时总结经验和不足，并使其与经理人的性能，进行评估，奖励和惩罚，制定内部分配计划和相应的项目经理部门的奖励和惩罚措施。
（三）加强工程项目质量、工期成本的管理和控制
正确处理工期和成本之间的关系是一个重要的主题在施工项目成本管理的研究工作中，工期成本的管理和控制建筑施工企業，合资企业，建设项目并不是尽可能短，也只要是不可能的，但需要通过组合预测和合理调整工期寻求最好的工人。
一个项目的工期成本表现在两个方面，一方面是项目为了保证正常施工而有意采取的各项成本措施：另一方面是由于工期，造成的延误成本所有者声称这种情况可能是由于各种各样的建筑环境和自然条件，也可以由内在因素引起，如停工或放缓，工作，返工，等等，因此，施工期间的成本、工期的损失表示。相对来说，一个工程的工期越短，施工措施成本越低，但当一个工程的工期达到一定限度时，一个工程的工期措施成本就会急剧增加。工期不损失、时间损失造成的草图条件，其损失金额相对较小，通常不是补偿或者赔偿更小，这部分的工期损失不能被视为在正常施工工期成本。由于建设项目工期的限制，对一个项目造成的损失是由内部因素造成的，随着项目的正常发展，管理经验的积累会逐渐减少。
三、结论
施工项目成本管理的好坏的关键是企业经济效益，成本管理是一个动态的过程，在整个施工过程中，加强项目成本管理在施工阶段，只有解决问题的每一个阶段，以减少项目的总成本，以确保整个企业的经济效益，使企业在激烈的竞争社会有更好的发展。随着社会信息化的普及，项目成本管理在未来将面临新的挑战，加上项目成本管理在我国开始已经很晚了，所以在未来仍然有很长的路要走，提出了施工企业成本管理体系和模式适合自己的企业根据自己的实际情况，结合现有的先进社会的理论。相信建筑企业有能力面对社会的快速发展，迎接未来新的挑战。
参考文献：
[1]黎建忠.加强施工项目成本管理，提高项目管理水平[J].四川建材，2009年03：276-277。
[2]沈齐波.施工项目成本管理的问题及对策[J].审计月刊，2010，11：50-51。
作者简介：
王露武（1998—），男，汉族，湖南湘潭，本科，研究方向：工程项目成本管理。