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为了使自己能够在经济复苏中变得更强健，企业需要将他们的成本管理计划与自己独特的人才管理及激励方案联系起来
关于全球经济危机的评述铺天盖地，但是，在这样一个重要方面的评述却少之又少——对于中国企业的领导者们来说，他们该怎样做，才能使其组织能够在经济复苏时期到来后站在一个更强健和有利的位置上？很明显，在这个非常时期，中国企业的员工都是紧张和脆弱的，而且焦虑不安。这种普遍存在的情绪在太多的组织中已经失控，干扰了员工的工作状况，并导致他们的闲置。随着领导者们越来越关注削减成本以及规划复苏战略，员工却越来越没有方向感，而此时却正是他们需要更多方向感的时候。
我们认为中国目前经济问题的主要原因是来自于近几年以来高速成长的内在理性回调的内因，而来自于西方金融危机的冲击只是使之加剧的外在影响。随着中国政府一系列果断的决策和经济增长模式的调整，我们相信中国的经济会在未来的两到三年迎来下一波更健康的增长。为了使自己能够在经济复苏中变得更强健，企业需要将他们的成本管理计划与自己独特的人才管理及激励方案联系起来。
我们有理由相信，人力资源的领导者们将在促成必要的思路改变以及决定性的行动方面，扮演重要角色。我们提出了以下十个建议，同时与大家分享一些我们在实际的企业管理咨询过程中所观察到的一些好的及不好的实践。
1、冷酷地聚焦。今天的现实要求我们必须重新定义事项的优先级。组织要以自身的优势和核心能力为基础，进行磨练。组织必须明晰到底什么样的投资才能带来最大的成本节约以及未来的产出回报。必须停止当下不再有意义的任何活动。在这个时期企业不能过于短视，忽略对创新、研发、品牌的持续投入。我们观察到那些高速成长的企业在经济低迷期对研发和品牌的投入，都高过低速成长的公司。
2、绝不忽视机会。历史表明，经济波动能造就伟大的财富。大多数的高层管理者深深地理解他们当前的现实，并且能够建立综合的方案来管理风险。有远见的领导者同样能够抓住突如其来的机会——或者兼并收购被低估的资产、技术及营销渠道，或者招募到曾经遥不可及的人才。但是，企业也需要谨慎地分析风险，做好必要的准备。对于兼并收购一定不能贪图便宜，而要全面分析能否达到兼并后的业务及人才的整合和互补效应，同时做好并购前的财务和人力资源的尽职调查，避免风险。
有一家北京的商业银行人力资源第二天就要出发到美国华尔街去招聘一批金融人才，才想起来打电话给我们了解美国金融业人才的薪酬水平，这就显得过于盲目。而另外的一间在上海的商业银行为了要到美国招聘人才，提前一个月就请我们为他们做了一个美国人才招聘策略和招聘计划，全面分析了他们的人才缺口和招聘目标，分析了国外人才的薪酬水平及相关法律问题，最终招到了自己想要的合适人才。
3、保持透明性、公开性、真实性和一致性。艰难时期，这些实践尤为重要。当公司CEO 及其他领导者面对其下属在思想认识方面的问题时，人力资源管理者可以对他们进行辅导，从而起到领导和掌控的作用。同样地，人力资源管理也能够直面那些员工所表现出来的与其感知到的信息不符合的行动和行为。当然，在目前人员情绪极度紧张的情况下，一旦公司取得了一些业务的进展和值得肯定的员工行为，亦需要及时地大张旗鼓地在全公司范围内宣传，以鼓舞公司的士气。
与其偷偷摸摸地裁员，还不如大大方方地与所有员工沟通，公司为什么要裁员，公司目前对员工的绩效标准和能力标准的要求是什么，对于被采员工的补偿政策是什么，同时对于公司的优秀关键人才，要做好充分的沟通和保留的措施。
4、聚焦于少数关键的主题。有时候，领导者让他们的“听众”感到被淹没和窒息——太多的信息，太多的主题。很重要的一点，是让员工把精力集中于“关键的少数”上面，这些“关键的少数”，也就是那些能够立竿见影的以及能够经常持续强化这些主题的任务。譬如说关注目标客户的拜访和销售增长，关注关键业绩的进展状况。
5、步调一致，分享奉献。危机时期，领导团队需要在行动和信息方面比以往更有一致性。然而，往往额外的紧张造成了更多的分裂，比如业务单元之间把“你我”之界限划分得更清楚，刻意地让那些相对拥有更高绩效的业务单元暴露缺点。其实，这时候更要强调跨职能、跨业务部门的团队协作及团队激励，才能更多地发现机会、更好更快地回应客户的需求。另外，与一致性密切相关的是，当员工被要求做出牺牲或奉献时，高层管理者也需要这样做，否则，尽管高层人员喊破喉咙，员工们也会无动于衷或表面应付。
6、让员工参与到方案的制定中来。抵制并预防“命令和控制”式的心态。营造机会，集思广益，让员工成为解决问题的一份力量，参与到方案的制定中来。要让他们理解，如果公司能够顺利地跨越滑坡转向增长和盈利，那么他们对方案的参与对每一个人来说都意味着什么。
7、收紧问责制的时间框架。商业周期和市场周期变得越来越短、越来越快。领导者需要选择合适的跟进节奏。这就要求更为迅速地对可选方案进行审核，更为迅速地采取决定性的行动。领导者同样需要一个强大的“早期预警”系统以及稳健的措施以确保行动生效。
这时候企业的会议会更频繁，以前一个季度或一个月才回顾一次公司的业绩进展，现在需要变成每半个月、每周甚至每天回顾工作进度和结果，以便及时灵活地调整策略和调配资源。在这时候，需要防止每次会议的议题不聚焦，时间太长。正确的方式是会议频率高，但时间短，决策快。
8、关注并提升人才资源。一个极其普遍的现象是，太多的组织缺乏对最优人才的关注。高绩效的员工能够帮助企业度过难关、推动复苏。而眼下正需要让顶尖人才确信他们是重要的，是被企业所珍视的。若非此时，难道还有更好的机会来评估公司人才方面的竞争优势并进行人才提升吗？
前些年中国经济的迅猛发展，许多中国企业都经历了双位数甚至翻倍的规模扩张。在这样快速的成长过程中，领导和管理人才的培养速度远远跟不上业务发展的速度。于是，许多企业无奈之下都只能矮子里面挑高子地拔苗助长。
所以，在这个时候，最应该对自己的人才队伍进行盘点，有勇气去调整前些年的一些不当的人才配置，将不胜任的一些管理者重新调整到适当的岗位进行培养。同时，也需要为那些绩效表现不佳的员工建立绩效改进计划，在必要的时候通过招募目前人才市场上更优秀的人才来置换现有的绩效低劣者。通过这些行动，着重向所有的员工强调公司的绩效标准和能力标准，致力于为未来的业务成长打下更好的人才基础。更进一步来看，许多有前瞻性的企业，现在都在进行经营战略的梳理，并据此优化设计现有的组织架构、绩效管理、薪酬激励机制及人才发展计划，为未来的业务成长建立更有活力的制度基础。
9、理解什么是员工所珍视的。人员总成本已逐渐成为企业会计报表里最大的会计披露项目之一，需要与营业收入保持一致。然而多数企业往往采取一些追求快捷、短期目标的举措来管理人员成本，比如裁员和降薪。其实完全可以考虑其他的一些能够降低成本、并能够在经济复苏时期帮助公司有效定位的方式，比如，替代性的工作，兼职任务分配或者对全面报酬进行再分配。
我们分析了中国房地产开发企业的员工薪酬福利成本平均只占销售额的1％－3％，所以我们建议房地产开发企业与其裁减人员来降低成本，导致极大地打击所有员工的士气，还不如在采购成本方面减低1％，其效果是一样的。但是，其前提条件是公司的现金流应基本健康。
这个时期企业需要倾听员工的心声，他们在目前更看重的是在工作中的价值实现、同事之间的友好关系，还是薪酬福利？也有很多企业打算进行员工敬业度调查，了解全体员工都在想什么，他们希望公司在业务策略沟通、领导方式、工作环境、绩效管理、薪酬激励及能力成长方面等方面进行哪些优化，同时根据调研结果，采取一些实际行动去改进，以更好地激励和保留优秀的员工。
10、强化组织的文化和品牌。对于员工、顾客以及大多数公众来说，组织到底是谁？组织到底代表谁？这个时候，员工会更洞若观火地感受到公司的文化是真文化还是假文化，客户也能更真切地识别企业的品牌是真品牌还是假品牌。一个企业所作的决策以及实施这些决策的方式，在给组织带来机会的同时，也意味着很大的风险。当企业针对经济危机做关键性决策的时候，请务必仔细考虑后续的行动将对企业的文化和品牌所造成的影响。
中国许多企业的文化都是拿来挂在墙上和印在纸上给人看的，实际的行为却是另外一套。所以，在经济危机的冲击下，那些有着言行一致的文化的企业，将会在这个经济冬天彰显出更强的社会感召力和企业凝聚力。同时，我们也观察到，一些原本具有非常好的公司品牌的地产开发商，由于遭遇现金流和销售问题的压力，选择理性地降低售房价格，给原有业主的利益造成了冲击，引起了一些业主与房地产开发商的冲突。其中的一些优秀企业，事先就分析了降价的风险和舆论的压力，并与业主进行了良好的沟通，同时也前瞻性地拟定和执行客户满意度提升的计划，使公司的品牌没有受到太大的冲击，客户的满意度亦在逐步回升。
（作者为翰威特咨询公司华北区副总经理）
关于全球经济危机的评述铺天盖地，但是，在这样一个重要方面的评述却少之又少——对于中国企业的领导者们来说，他们该怎样做，才能使其组织能够在经济复苏时期到来后站在一个更强健和有利的位置上？很明显，在这个非常时期，中国企业的员工都是紧张和脆弱的，而且焦虑不安。这种普遍存在的情绪在太多的组织中已经失控，干扰了员工的工作状况，并导致他们的闲置。随着领导者们越来越关注削减成本以及规划复苏战略，员工却越来越没有方向感，而此时却正是他们需要更多方向感的时候。
我们认为中国目前经济问题的主要原因是来自于近几年以来高速成长的内在理性回调的内因，而来自于西方金融危机的冲击只是使之加剧的外在影响。随着中国政府一系列果断的决策和经济增长模式的调整，我们相信中国的经济会在未来的两到三年迎来下一波更健康的增长。为了使自己能够在经济复苏中变得更强健，企业需要将他们的成本管理计划与自己独特的人才管理及激励方案联系起来。
我们有理由相信，人力资源的领导者们将在促成必要的思路改变以及决定性的行动方面，扮演重要角色。我们提出了以下十个建议，同时与大家分享一些我们在实际的企业管理咨询过程中所观察到的一些好的及不好的实践。
1、冷酷地聚焦。今天的现实要求我们必须重新定义事项的优先级。组织要以自身的优势和核心能力为基础，进行磨练。组织必须明晰到底什么样的投资才能带来最大的成本节约以及未来的产出回报。必须停止当下不再有意义的任何活动。在这个时期企业不能过于短视，忽略对创新、研发、品牌的持续投入。我们观察到那些高速成长的企业在经济低迷期对研发和品牌的投入，都高过低速成长的公司。
2、绝不忽视机会。历史表明，经济波动能造就伟大的财富。大多数的高层管理者深深地理解他们当前的现实，并且能够建立综合的方案来管理风险。有远见的领导者同样能够抓住突如其来的机会——或者兼并收购被低估的资产、技术及营销渠道，或者招募到曾经遥不可及的人才。但是，企业也需要谨慎地分析风险，做好必要的准备。对于兼并收购一定不能贪图便宜，而要全面分析能否达到兼并后的业务及人才的整合和互补效应，同时做好并购前的财务和人力资源的尽职调查，避免风险。
有一家北京的商业银行人力资源第二天就要出发到美国华尔街去招聘一批金融人才，才想起来打电话给我们了解美国金融业人才的薪酬水平，这就显得过于盲目。而另外的一间在上海的商业银行为了要到美国招聘人才，提前一个月就请我们为他们做了一个美国人才招聘策略和招聘计划，全面分析了他们的人才缺口和招聘目标，分析了国外人才的薪酬水平及相关法律问题，最终招到了自己想要的合适人才。
3、保持透明性、公开性、真实性和一致性。艰难时期，这些实践尤为重要。当公司CEO 及其他领导者面对其下属在思想认识方面的问题时，人力资源管理者可以对他们进行辅导，从而起到领导和掌控的作用。同样地，人力资源管理也能够直面那些员工所表现出来的与其感知到的信息不符合的行动和行为。当然，在目前人员情绪极度紧张的情况下，一旦公司取得了一些业务的进展和值得肯定的员工行为，亦需要及时地大张旗鼓地在全公司范围内宣传，以鼓舞公司的士气。
与其偷偷摸摸地裁员，还不如大大方方地与所有员工沟通，公司为什么要裁员，公司目前对员工的绩效标准和能力标准的要求是什么，对于被采员工的补偿政策是什么，同时对于公司的优秀关键人才，要做好充分的沟通和保留的措施。
4、聚焦于少数关键的主题。有时候，领导者让他们的“听众”感到被淹没和窒息——太多的信息，太多的主题。很重要的一点，是让员工把精力集中于“关键的少数”上面，这些“关键的少数”，也就是那些能够立竿见影的以及能够经常持续强化这些主题的任务。譬如说关注目标客户的拜访和销售增长，关注关键业绩的进展状况。
5、步调一致，分享奉献。危机时期，领导团队需要在行动和信息方面比以往更有一致性。然而，往往额外的紧张造成了更多的分裂，比如业务单元之间把“你我”之界限划分得更清楚，刻意地让那些相对拥有更高绩效的业务单元暴露缺点。其实，这时候更要强调跨职能、跨业务部门的团队协作及团队激励，才能更多地发现机会、更好更快地回应客户的需求。另外，与一致性密切相关的是，当员工被要求做出牺牲或奉献时，高层管理者也需要这样做，否则，尽管高层人员喊破喉咙，员工们也会无动于衷或表面应付。
6、让员工参与到方案的制定中来。抵制并预防“命令和控制”式的心态。营造机会，集思广益，让员工成为解决问题的一份力量，参与到方案的制定中来。要让他们理解，如果公司能够顺利地跨越滑坡转向增长和盈利，那么他们对方案的参与对每一个人来说都意味着什么。
7、收紧问责制的时间框架。商业周期和市场周期变得越来越短、越来越快。领导者需要选择合适的跟进节奏。这就要求更为迅速地对可选方案进行审核，更为迅速地采取决定性的行动。领导者同样需要一个强大的“早期预警”系统以及稳健的措施以确保行动生效。
这时候企业的会议会更频繁，以前一个季度或一个月才回顾一次公司的业绩进展，现在需要变成每半个月、每周甚至每天回顾工作进度和结果，以便及时灵活地调整策略和调配资源。在这时候，需要防止每次会议的议题不聚焦，时间太长。正确的方式是会议频率高，但时间短，决策快。
8、关注并提升人才资源。一个极其普遍的现象是，太多的组织缺乏对最优人才的关注。高绩效的员工能够帮助企业度过难关、推动复苏。而眼下正需要让顶尖人才确信他们是重要的，是被企业所珍视的。若非此时，难道还有更好的机会来评估公司人才方面的竞争优势并进行人才提升吗？
前些年中国经济的迅猛发展，许多中国企业都经历了双位数甚至翻倍的规模扩张。在这样快速的成长过程中，领导和管理人才的培养速度远远跟不上业务发展的速度。于是，许多企业无奈之下都只能矮子里面挑高子地拔苗助长。
所以，在这个时候，最应该对自己的人才队伍进行盘点，有勇气去调整前些年的一些不当的人才配置，将不胜任的一些管理者重新调整到适当的岗位进行培养。同时，也需要为那些绩效表现不佳的员工建立绩效改进计划，在必要的时候通过招募目前人才市场上更优秀的人才来置换现有的绩效低劣者。通过这些行动，着重向所有的员工强调公司的绩效标准和能力标准，致力于为未来的业务成长打下更好的人才基础。更进一步来看，许多有前瞻性的企业，现在都在进行经营战略的梳理，并据此优化设计现有的组织架构、绩效管理、薪酬激励机制及人才发展计划，为未来的业务成长建立更有活力的制度基础。
9、理解什么是员工所珍视的。人员总成本已逐渐成为企业会计报表里最大的会计披露项目之一，需要与营业收入保持一致。然而多数企业往往采取一些追求快捷、短期目标的举措来管理人员成本，比如裁员和降薪。其实完全可以考虑其他的一些能够降低成本、并能够在经济复苏时期帮助公司有效定位的方式，比如，替代性的工作，兼职任务分配或者对全面报酬进行再分配。
我们分析了中国房地产开发企业的员工薪酬福利成本平均只占销售额的1％－3％，所以我们建议房地产开发企业与其裁减人员来降低成本，导致极大地打击所有员工的士气，还不如在采购成本方面减低1％，其效果是一样的。但是，其前提条件是公司的现金流应基本健康。
这个时期企业需要倾听员工的心声，他们在目前更看重的是在工作中的价值实现、同事之间的友好关系，还是薪酬福利？也有很多企业打算进行员工敬业度调查，了解全体员工都在想什么，他们希望公司在业务策略沟通、领导方式、工作环境、绩效管理、薪酬激励及能力成长方面等方面进行哪些优化，同时根据调研结果，采取一些实际行动去改进，以更好地激励和保留优秀的员工。
10、强化组织的文化和品牌。对于员工、顾客以及大多数公众来说，组织到底是谁？组织到底代表谁？这个时候，员工会更洞若观火地感受到公司的文化是真文化还是假文化，客户也能更真切地识别企业的品牌是真品牌还是假品牌。一个企业所作的决策以及实施这些决策的方式，在给组织带来机会的同时，也意味着很大的风险。当企业针对经济危机做关键性决策的时候，请务必仔细考虑后续的行动将对企业的文化和品牌所造成的影响。
中国许多企业的文化都是拿来挂在墙上和印在纸上给人看的，实际的行为却是另外一套。所以，在经济危机的冲击下，那些有着言行一致的文化的企业，将会在这个经济冬天彰显出更强的社会感召力和企业凝聚力。同时，我们也观察到，一些原本具有非常好的公司品牌的地产开发商，由于遭遇现金流和销售问题的压力，选择理性地降低售房价格，给原有业主的利益造成了冲击，引起了一些业主与房地产开发商的冲突。其中的一些优秀企业，事先就分析了降价的风险和舆论的压力，并与业主进行了良好的沟通，同时也前瞻性地拟定和执行客户满意度提升的计划，使公司的品牌没有受到太大的冲击，客户的满意度亦在逐步回升。
（作者为翰威特咨询公司华北区副总经理）