论文部分内容阅读
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，是驱动企业发展的核心要素。在互联网新经济不断发展的当下，有哪些类型的商业模式创新？企业又该如何进行商业模式创新？
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲——多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道——因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏祎、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案——企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007—2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商大跃进中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略大跃进。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略大跃进，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值——典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.开放性销售渠道：淘宝网代表的C2C、凡客诚品为代表的B2C，就是一种开放性销售渠道，对传统的“厂家—分销—终端”的封闭式、不透明销售渠道是一次彻底的颠覆。京东、当当、1号店等对传统零售渠道的商品正在构成越来越大的价格透明化挑战。
商业模式创新具有摧毁传统产业游戏规则的巨大力量，不管你是否喜欢或是否理解。面临商业模式冲击的产业，任何企业无论大小，都必须尽快重构自己的产品及模式，以避免被冲击乃至被淘汰的命运。
商业模式如同一个万花筒，每一次的商业模式创新都会带来完全不同的产品形态与收入路径。商业模式的创新是一次巨大的机会，提供了对产业结构重新洗牌的工具，创业企业可以凭借商业模式创新，冲破传统产业里领导企业的资源壁垒、品牌壁垒、渠道壁垒。无数大胆的创新个案创造了多种多样的新商业模式。
创新是商业模式的魅力所在
如果商业模式只是“合理地”描述企业经营要素，那么十有八九，这个所谓的创新商业模式不过是一个抄袭与模仿，而不是创新。商业模式创新往往是在诸多要素“缺乏参照、缺乏数据、缺乏条件”基础上的不合常理的创新。每一种创新都存在“不可理解、无法论证、难以预测”的因素——没有了这些，商业模式创新产品的创新，都只是平庸的幌子。
正如我们所举的例子，商业模式创新都是突破原有产业、产品，甚至人类“生活经验”的前所未有的创新，如互联网各种创新产品（从门户到IM，到C2C、B2C、SNS、LBS、O2O等）。人们用以往的商业规则、产品经验甚至生活方式都无法理解，才产生了商业模式创新这个课题。
商业模式的创新意义，就在于创造前所未有的新事物——新的产品形态或新的产业系统，如Android在将苹果App开放化后，对数码电子、手机，甚至家庭影视产品的革命性冲击力。
一句话，商业模式创新绝不仅仅是对现有事物的认识与理解，而是对前所未有的新事物的创新创造。用已知求未知，这是试验；用未知求未知，这才是创新创造。
有中生有，是水到渠成、从婴儿到成人，必然性大于偶然性；无中生有，是移山填海、江河逆转，偶然性大于必然性，是企业家超越现状的大胆创想与实践，是企业家精神的最高境界：用产品改变世界。
（作者为上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长）
与香港某企业探讨人力资源方案时，我们发现香港员工不喜欢薪酬中浮动的比例过大，对十三薪（年底双粮）、花红（年中和年终奖）非常在意。TCL收购汤姆逊公司后在法国开会的时候，业绩好的销售人员坐在前面，业绩差些的坐后面，与法国人按等级、资历固定的座位排序方式形成了鲜明对照。在不同的文化背景下，企业管理风格的不同造就了不同的管理模式。那么，什么是管理模式，其作用如何，怎样构建管理模式呢？
企业管理模式及其构成
管理模式是企业为实现经营目标，组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式。与商业模式（也称经营模式）、营销模式相比，管理模式处于中间地位，相当于投入产出之间的黑箱子，偏重内部业务组织、职能管理方面的框架设计。商业模式是企业整体的赢利模式，管理模式是对商业模式的支撑和保障，营销模式则是商业模式的具体实现。设计再好的商业模式，也需要管理模式来组织资源并进行运营管理，并依赖营销模式来与外界进行交换获取价值。因此，管理模式是联系经营模式、营销模式的纽带，是保障商业模式落地，实现所有模式运营效益的根本手段与核心驱动力。
管理模式由管理理念、组织形式、管理方法三个要素构成。管理理念是管理模式的精髓及核心指导思想，任何管理模式都体现了一定的管理思想，是对管理本质的一系列认识。香港、法国的薪酬、晋升模式，反映了发达社会对科学、稳定管理的追求，我国的很多企业像TCL一样重视对基层业务单元的业绩激励，反映了发展中经济对效率、增长的重视。
组织形式是该管理模式的基本组织特征。根据不同的理念指导，企业采取不同的组织形式。例如，偏好稳定等级制度的企业，会采用固定工资占较大比重的薪酬模式；而业绩导向的组织，薪酬中浮动的部分会占更大的比重，而且会赋予一线管理者更多的权限对员工的收入根据其绩效进行调节。
管理方法是该模式具体运行的方式、策略，是一系列方法、手段的组合。反映了企业如何对业务、职能的运行进行控制。管理方法具有很强的可借鉴性，并且可以用穷举的方法列举，充分反映了管理者的实践智慧。同样的管理方法，也有可能适用于不同的组织形式。
管理理念指导组织形式，组织形式概括并反映出某种管理理念，管理方法则是理念和组织下的一系列手段的集合，这三者共同组成了丰富多彩的管理模式。
管理模式面面观
我们为什么要提炼和关注管理模式？这是管理趋同论导致的结果。趋同理论认为，由于许多公司采用共同的技术、结构和方向，学习和应用“最优路径”，各个领域的最优管理实践得以普遍推广。人们试图提炼最佳管理实践（BMP，Best Management Practices），将其模块化、标准化，探索其可复制性，在其他企业进行实验和应用，那些能够在其他企业证明有效的模式被认为是成功的。从这个角度讲，优秀的管理模式是个性（帮助某个企业获得成功）和共性（在其他企业同样获得成功）的统一。那些不具备复制性、模仿性、推广性的模式，往往得不到企业家和管理学家的关注。
从宏观上进行探索，试图寻找突破性的、统一性的模式，一直是中国管理学者的兴趣所在。上世纪80年代初，跨国企业实行适合中国国情的管理模式，由一批职业经理在中国企业进行示范性管理，结合中国国情总结出A管理模式，对我国改革开放初期企业的规范管理起到了一定作用。最近又有一种C管理模式，从宇宙、人体角度出发对管理进行了哲学思考，但这种大而化之的管理模式具有多大的实践性仍有待检验。
管理模式可以在地域上进行划分，如中、西方管理模式，近年来人们对中国式管理的探求即是如此。这种以中国管理哲学来运用西方现代管理科学的理论同样没有得到实践的支持，在组织形式、管理方法上缺乏有效的支撑。又如美国管理模式（也被称为A模式）、日本管理模式（也被称为J模式），管理学家威廉·大内综合日美模式，提出了文化管理Z模式。在更窄的范围，某些区域的企业管理也呈现出某种共性，如以地域文化、商业传统、家族企业为典型特征的温州企业管理模式，又如贴有世界工厂标签、标准化低成本生产、大量外部要素投入的东莞模式。
按照企业本身管理特色划分也是很通行的，如福特管理模式（最早的流水线生产）、通用管理模式（事业部制）、丰田管理模式（精益生产）、宝洁管理模式（人性化管理与品牌管理），国内有海尔管理模式、联想管理模式等。某些经营出色的企业，往往也会自称管理模式。企业模式的通行，表明管理理论与实践的紧密结合。
管理模式更普遍的是在职能领域进行划分：集团管理的战略管控、财务管控、运营管控三种管控模式；组织结构的直线职能制、矩阵式、事业部制；人力资源组织的人事管理模式、倒三角人资模型（解决方案与执行、规划与战略、行政人事事务）、能力素质模型；质量管理领域的全面质量管理（TQM）、零缺陷管理（ZDP）、持续质量改进；在生产领域有即时生产(JIT)、精益生产(Lean Production)、柔性制造、供应链管理(SCM)、虚拟制造；在研发领域有集成产品开发体系（IPD）；从价值链角度划分又有ERP、流程重组与流程穿越、橄榄型-哑铃型等组织模式；从文化管理角度，又可分为军营式、亲情型、宽松型、制度化等模式。此外，对于行政人资、生产、研发，可以采用外包、众包等多种模式。
根据西方管理进化论的历史，罗伯特·奎因教授在竞争性价值模型理论中概括了合理目标模式与内部程序模式（1900—1925年）、人际关系模式（1926—1950年）、开放系统模式（1951—1975年），以及1976年之后的综合模式，对应着我们熟知的目标绩效型、层级规范型、团队支持型、灵活创新型管理模式。这四种模式的选择也与企业的产业类型有高度的相关性，例如，高科技公司通常采用灵活创新型管理模式，高速成长的银行多采取目标绩效型管理模式，官僚机构和标准件生产公司则流行层级规范型管理模式，服务型企业多适用团队支持型的管理模式。
上述这些管理模式，更像一种工具箱，可供企业自主进行选择和组合。可以说，每一次管理模式的创新，都可能带来管理上的革命性变化。
一个管理模式探索的案例
詹姆斯·柯林斯说：“未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的设计师建立，而是由社会的设计师建立。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。”所谓管理模式的设计，即这样一个创造上层结构的过程。假如你受托思考和设计一个志存高远的咨询企业的组织目标和体制，你将如何完成其上层建筑——管理模式的设计？
外企咨询公司，以严密的组织架构、严格的知识管理、稳定高薪为三大特色，其管理理念根植于西方科学管理，与科技类企业的模式没有本质差异。有些中国本土咨询公司效仿这种模式进行管理设计，但在稳定高薪方面仅可以保证薪资的稳定但无法保证高薪。于是，很多具有创业精神、追求自我实现、追求个人财富的员工在这种体系下获得经验后，由于成长空间有限，会离开追求个人发展。
更多的咨询企业，采取了典型的中国式自由职业者联合体的松散组织模式，内部由各种能人带领的团队组成，甚至公司员工在外面做了什么，企业都不知道。团队相互之间具有竞争关系，经常会出现同一公司的两部分人争同一客户，知识分子的相互配合成为组织建设难题。由于缺乏组织建设和严格控制，难以保证可控的服务质量。
某咨询公司在经历了东方管理模式的失败后，沿着文化与机制两个方向进行探索，初步建立了介于东西方模式之间的一种综合模式。其主导的管理理念是，依靠机制解决员工的激励，依靠文化形成员工的认同和互助，依靠制度进行统一的控制和知识管理。
在组织形式上，该咨询公司首先明确了收入分配向执行服务项目的事业部倾斜，事业部也按照这种原则向一线服务员工分配，激发了员工有足够的动力去保证服务质量。同时，公司建立了不同事业部之间的横向协同机制，解决了数十个不同专业领域之间的利益分配问题，消除了内部恶性竞争，激发了信息共享的极大热情，并自然形成了针对客户的系统解决方案。良好的创业平台激发了事业部的积极性，在近几次经济危机中实现了业务逆势增长。企业家和团队管理者放弃了自己的短期利益诉求，自然而然地凝聚了越来越多有创业激情的优秀人才。
在文化上，关注员工人格修炼和技能成长。集团领导反复强调精神境界、思想追求，勾勒了每个员工的成长路线（有目标、沉住气、踏实干），以强化同事情谊、建设熟人组织作为同事融洽相处之道，形成了员工主动为公司着想、相互帮助的局面。
持续强化公共职能，打造支持与管理平台。集团总部承担运营管理职能，包括高管班子，业务、品牌、人资、财务、知识等职能部门，以及按照服务领域划分的专业委员会。配合严格的制度，通过这一管理架构，实现了对团队、员工的统一严格管理，从源头上化解了可能出现的“诸侯割据”现象。宽严相济的管理制度、融洽相处的企业文化，吸引了优秀人才不断涌入。
建立适合企业的管理模式
掌握模式就能复制成功。对于企业来讲，建立适合自己并能够在一定条件下自我复制的管理模式非常重要。优秀模式的复制，超越了既有的人际关系模式，而能够在不同的人群中，依靠模式自身的理念、机制和方法的作用，自我运行，产生高效能。
企业管理模式的选择和设计要根据自身的理想、战略、环境等一系列条件，进行合理的规划，首先要确立管理理念，从此出发设计形式，构建方法集。
理想决定的管理模式。企业家和员工的理想决定了其管理模式的选择。在阿里巴巴创业之初，马云以理想和人格赢得“气吞山河”的资本供应，凭借其对中国电子商务的洞见赢得了软银孙正义源源不断的支持，并以理想主义和企业文化吸引、留住和激励员工。有评论指出，阿里巴巴人长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同样逻辑对待他人，不适合的人将被舆论自然淘汰。这实际上避免了很多的口是心非，降低了交易成本，是管理成本的极大节省。正如马云所言：“我们是理想主义色彩非常浓的一家企业……我们这一代人做企业是去解决社会的问题……我们想创造一个新的商业文明，不再以自我为中心、以赚钱为目的……我们倡导的是认真生活、快乐工作。”
战略决定的管理模式。更多的管理模式源自企业的战略选择，如华为为了取得研发领域的制空权和竞争上的排他性，曾经高薪囤积大量通讯人才。3M公司全称明尼苏达矿业制造公司，本来是经营矿产的，后来发现其矿业价值不大，从此抛弃原有的产业定位，成为一家在多领域创新的公司。其著名的“15%规则”允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间来干自己感兴趣的私活，哪怕跟公司业务无关。新的创意和技术诞生后，采取“逆向战略计划法”，从一个核心技术出发，为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。
竞争决定的管理模式。市场竞争往往使那些行动缓慢的公司面临压力，因此它们必须改革管理模式以灵活应对外部环境。杰克·韦尔奇在GE确立“数一数二原则”对产业结构进行整合，就是对竞争环境作出的反应。即将进入21世纪的时候，费奥莉娜在惠普进行了类似的改革。1999年，惠普企业有83个相互独立的企业，各自专门经营一种产品，例如扫描仪、打印机、服务器等，60年来一贯如此。用户采购一个系统就必须和不同的部门打交道，流程烦琐，并且不同企业、部门之间还会相互竞争。新管理模式的主导思想是使惠普成为一个协调、统一的综合性系统服务企业。为此，费奥莉娜把现有的成员企业合并为四个新部门：两个前端部门，分别负责企业和个人的营销活动；两个后端部门，分别负责计算机和其他设备的研发和生产，由此建立了“后端研发制造—前端营销—用户”这一较为简单的价值链。而在IBM、GE等企业纷纷向系统集成、服务经济转型的竞争环境下，惠普的变革是竞争使然。
条件决定的管理模式。企业自身的素质，决定了管理模式的适用性，因此要从自身条件出发，选择合适的模式。我国汽车行业起步晚，尤其行业内曾经盛行不合资没有出路的观点。在这种背景下，作为后来者且力量薄弱的民营企业如何走自主研发之路？1998年，第一辆吉利豪情下线，几乎是完全模仿夏利造出来的。接着，吉利从发动机和变速箱两个关键零部件出发进行自主研发，降低了整车成本，同时与全球专业的技术公司进行联合技术开发，积极引进行业专家，走出了一条技术模仿、技术外包、技术引进、联合创新、自主创新的研发之路。奇瑞也走过类似的发展道路。
性质决定的管理模式。不同的行业，不同的企业性质，也决定了不同的管理模式。例如很多科技、知识、咨询类企业，广泛采取了维基百科式的开放、共享、动态的知识管理模式，即多人协同知识生产和分类维护管理。目前很多电信企业、IT企业则依托互联网等信息手段，建立了用户广泛交流、应用技能共享、自发售后服务的众包模式，即用户在使用过程中遇到问题，不再是求助于专业的技术服务人员，而是在用户群之间得到快速、低成本的响应。
发展阶段适用的管理模式。不同的模式与不同的发展阶段相适应，管理模式要随着企业的发展而变革，企业要不断对自身进行评估，自主推进管理模式的演进和完善。改革开放以来，我国很多模式（如承包制、满负荷工作法、成本否决制）之所以没能够延续下去，就是由于它们是特殊历史环境的产物，不具备科学管理的一般性。
总之，企业要根据自身的条件，努力拓宽视野，树立坚定的理想，明晰战略，在此基础上，构建较为稳定的管理模式，并在激烈的竞争中，实现模式的复制扩张。
（作者为和君咨询集团合伙人）
下，市场增长减缓、同质化竞争加剧、成本居高不下，再加上资金紧缺，这使得一些传统企业面临着几十年来最复杂而艰难的经营困境。另一方面，一些新兴企业却在前面企业倒下的地方迅猛崛起。在消费电子产品领域，我们既看到柯达、诺基亚等传统企业巨人的倒下或即将倒下，也可以看到同样是巨人的苹果、三星等却欣欣向荣。正如作家狄更斯在《双城记》的开篇中所写：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
那么，在同样竞争环境下，在拥有几乎同样资源的条件下，是什么力量在决定着企业的存亡呢？答案只能是商业模式、管理模式和营销模式的差异。如同对弈的棋手，棋艺高低决胜负，而棋艺的提高需要不断学习和创新棋谱，形成独特套路。尤其在互联网为特征的不确定超竞争时代，消费者价值的定义与选择、实现与交付、沟通和传播的方式发生了革命性改变，原有竞争规则不断被打破，使得企业的营销模式创新的空间越来越大，其竞争决定性也越来越强。近年来，取得巨大市场成功的企业，无一不是在营销模式上有其独特的创新。显然，我们的企业迎来了营销模式制胜的经营时代。
什么是营销模式？其创新的方向、原则和逻辑是什么？
创新的基本原则与逻辑
中国象棋的基本规则是“马走日”、“象走田”、“炮打隔子”、“车一路通吃”，所谓的象棋高手就是善于应用“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”等子力组合。这些子力组合之所以有更大的力量，除发挥“马”和“炮”的威力外，还有“马”和“炮”有机组合、相互协同的威力，这就是模式的力量。营销模式就是企业营销策略组合的独特结构与有效方法，它将各环节业务活动和内外部资源进行有机整合，以取得更好的顾客满意、更大的市场溢价，或更高的销售效率。
产业社会的竞争其实只有两个原则：要么为顾客提供更多、更新的价值，要么比竞争对手更有效率。营销模式的创新与和重构也必须回到这两个落脚点，这也是企业营销的基点——顾客+竞争。在菲利普·科特勒的经典营销理论中，顾客让渡价值最大化理论阐述的就是这个原理，顾客不是简单的价格敏感型，而是价值敏感型，会按照自身让渡价值最大化的原则来选择。
如何计算顾客让渡价值？用公式表示就是：顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本。其中，顾客总价值=产品价值+服务价值+形象价值+人员价值；顾客总成本=货币价格+时间成本+精力成本+机会成本。
哪家企业能够使得顾客的让渡价值越大，其竞争优势就越强，其溢价能力也就越强。所以，企业不能给顾客更多让渡价值时，就只能打价格战了，赢利就更加困难。前段时间轰轰烈烈的团购网大战就是明证。对于一般顾客来说，从不同团购网站获得的让渡价值是相同的，因为产品和服务的价值是同质的，付出的时间、精力和机会成本是一致的。在这种同质化的超竞争状态，团购网站只能靠打价格战和促销战了，没有赢利就是必然的事了。
所以，所谓企业营销模式创新，与其他经营模式或商业模式创新一样，就是要找到提高顾客让渡价值的源泉和方法。在提高客户总价值方面，就是发现并聚焦于目标顾客现实或潜在的最需要的需求，以此进行产品和服务的设计与组合，同时要注重有效传播与互动沟通，提升品牌形象，以提高顾客的价值感知；而在降低顾客总成本方面，主要是围绕目标顾客的消费行为来优化产品交付、信息查询、服务提供等环节的便利、快捷与可靠性。可以说，一个成功的营销模式就是在这两方面或至少一个方面能做到卓越。
创新的主要方向和类型
新的消费群体和需求的产生、新的传播技术和媒介的出现、新的物流与结算方式的运用，以及基于信息技术的管理变革等，导致企业的营销环境发生了革命性的变化，也催生了林林总总、目不暇接的新营销模式。但归结起来，无外乎三种创新方向与范式：客户价值倍增型的营销模式创新，新技术运用型的营销模式创新，策略及资源整合型的营销模式创新。
顾客价值倍增型创新
这种营销模式创新的主要驱动因素是顾客。新老顾客有了新的需求、新的购买行为，都要求企业在营销策略组合与业务活动安排上迅速作出调整，从而催生了营销模式的创新。下面我们看一下建材行业里的相关案例。
在七八年前，顾客家里装修买瓷板、瓷砖大多都是在意其产品功能，如耐用、易清洁、防滑和抑菌等，追求物美价廉的高性价比。所以，大部分生产厂家的营销模式比较简单——同质化的标准产品、大区代理的广域覆盖、高空广告造势和阶段性旺季促销。而现在顾客人群发生了巨大的变化：一是要结婚的80后年轻人多了，他们不但关注产品的品质和功能，而且强调风格要个性和时尚化，不但要服务便利，而且还要价格合理；二是买第二套房、消费要升级的“不差钱”的中年人多了，他们不但要求产品品位与档次，更需要全方位的贴近服务。于是，原来简单依靠“低价格、高促销”的营销模式自然就会失效。
在这样的背景下，以品位与风格见长的“仿古砖”品牌厂家——马可波罗开始率先进行营销变革：首先，增加了不同风格的产品系列，并可以进行不同图案和花色的裁切拼接，以满足不同风格、品味偏好的细分顾客；其次，加大投入进行专卖店软、硬件的建设，提升其形象与功能，增加展场面积以实现不同风格产品的情景式展示与顾客体验，增加设计师驻场指导和电脑辅助设计演示等；再次，基于大型品牌专卖店，积极拓展小区、工程、分销、设计师和电子商务等细分渠道，建立点面结合、线上线下互动的立体渠道；最后，建立了售前、售中和售后的全程服务体系。
这一系列的营销策略和活动的创新，形成了马可波罗独特的、优先于行业的营销模式，为顾客提供了更多的选择、生动的产品体验、便利快捷的交易和全程增值服务等消费价值，使得企业很好地抓住了新兴顾客群和高端消费群，自然取得了很好的市场效果。
新技术运用型创新
生物、新材料、IT、互联网、云计算等新兴突破性技术的出现，既可能创造新的消费价值，也可能会改变价值传递方式，甚至可以称之为效率革命。就当前来说，互联网技术应用和影响的范围最大，基于互联网的营销模式创新，打破了传统商业的运作范式和竞争规则，提供了以往不能实现的价值和效率，获得以往不可想象的赢利模式和水平。从OPPO手机和小米手机的营销模式可以清晰看出两者的巨大差异，从流通成本和传播效率来说，小米手机远远优于OPPO手机。
OPPO手机进入市场时，智能手机和网上购物还刚起步，手机还没有互联网应用。OPPO手机的客户定位是酷爱音乐的青少年人群，产品定位是音乐手机。步步高依然不改“敢为天下后”的气概，取传统手机的营销模式，以宋慧乔为形象代言人进行高空广告轰炸，以大规模的专卖店、店中店和人员推销，以巨大投入仅用了三四年时间就夺得了国产品牌第一把交椅。
小米手机进入手机行业时，iPhone、三星、HTC等智能手机领先品牌在传统渠道、电信渠道上的搏杀早已白热化，新进入者很难找到立足之地。小米手机怎么做的呢？小米手机的客户定位为伴随互联网成长的发烧友、理性消费的中低收入年轻白领，产品定位为最优性能的平价智能手机，号称“国产神机”、“性价比之王”。
那么，小米手机的营销模式是怎样的呢？用雷军的话说：“用互联网方式做手机。”小米手机没有像OPPO手机那样请代言人、运作实体渠道和终端，而是通过互联网低成本地进行直接销售和互动传播，并且这个过程从研发之初就开始了。产品的研发采用了“发烧”用户参与的模式，让发烧友进行口碑和贴吧传播，实现了极高的传播精准性和到达率。除高调发布会、乔布斯崇拜之外，小米借助互联网进行秒杀出售、发动米粉与魅族支持者的口水战、半遮半掩上市信息等传播活动，低成本地勾住了“米粉”们的期盼。分批次在互联网订货的模式，不仅实现了低成本的JIT生产，也进一步深化了传播效应。
策略及资源整合型创新
如果说，客户价值倍增型和新技术运用型营销模式创新用的是“实劲”，那么，策略及资源整合型营销模式创新则属于“巧劲”。策略及资源整合型营销模式创新通过对内整合营销策略和对外整合外部资源并结构化运作，实现了新的消费价值或赢得竞争优势。策略及资源整合型营销模式创新的方向和类型大体有三种：策略组合型、产业链整合型和联盟平台型。
基于企业自身资源整合的策略组合型营销模式创新。在不同市场环境、不同市场定位下，产品、价格、渠道、品牌、促销等营销策略要素的重要程度是不同的，一定有一个策略要素是最重要的、最关键的，即所谓 “1+N”模式。按照最重要的因素的不同，“1+N”模式大体有以产品为核心、以价格为核心、以促销为核心、以渠道为核心四种基本的策略有机组合创新模式。策略有机组合型营销模式选择因素大体可以参照表1。
从表1可以看出，同一行业不同企业可以选择不同的营销模式，比如猪饲料行业。猪饲料行业大厂家（品牌）和小厂家（品牌）的产品同质化程度很高，只是大厂家产品质量更稳定、品牌知名度更高，销售好坏主要取决于渠道运作。因此，大部分厂家选择的都是以渠道为核心的营销模式，希望、正大等行业领先者亦是如此。
生猪养殖行业，影响生猪养殖效率的最关键问题就是仔猪拉稀，不仅影响仔猪生长，甚至会危及仔猪生命。一些饲料企业违规添加药物解决了拉稀问题，但是，严重影响仔猪生长，很不成功。2001年，江西双胞胎集团正式由禽饲料全面转型做猪饲料。双胞胎没有走其他企业的“老路”——以运作渠道为主，而是集中资源研究仔猪拉稀的肠道问题，研发出了抗拉稀不影响生长的乳猪料，一举占据行业制高点，并以4206的生猪养殖模式，带动了成猪料销售，仅用10年时间就超过了希望、正大等行业巨擘，成为国内猪饲料的王者。从这个案例中可以看出，双胞胎以产品为核心的营销模式创造了巨大的价值，而其他企业以渠道为核心的营销模式只是在效率上血拼，被双胞胎超越不足为奇。用行业内的话说：“双胞胎产品自己能走路，其他厂家产品要借通路”。
基于产业要素与资源整合的产业链整合型营销模式创新。产业链整合型营销模式创新就是将产业链的各关键生产要素和资源进行有效整合，以实现高效地为客户提供系统解决方案。与策略组合型营销模式比较，这种营销模式常常能大幅度提升顾客价值和运营效率，所以显现的竞争优势更大。以水产饲料行业为例，影响水产养殖效率有八大关键：水、种、饵、混（养）、密（度）、轮（换）、防（疫）、管（理），尤其是水、种、饵。俗话说：“养鱼先养水”、“好苗不愁长”。海大正是看到了这一点，以给养殖户提供调水服务有力拉动了饲料销售。海大后又通过收购、研发进入百万吨饲料级的南美白对虾、鲫鱼、草鱼等苗种领域，中科3号（黑鲫）是业内响当当的良种。以饲料+调水+良种的产业链服务能力，海大实现了迅猛崛起，连续几年以30%～50%的增长速度，很快形成与行业老大品牌并驾齐驱之势，同时，也成为行业内赢利能力最强的企业。
基于横向整合的联盟平台型营销模式创新。有别于产业链的纵向整合，这种营销模式创新主要是通过横向联盟和整合相关性外部资源，以拓展企业产品与服务内容，构建向顾客提供增值服务和产品体验的营销平台。最典型的成功案例就是苹果iPhone手机。有别于三星、HTC等智能手机厂家“多款式、变价格”的传统营销模式，苹果手机尽管是精品，但却只有一款，价格也是刚性的。显然，其营销模式的优势不仅在自身产品上，而在于给顾客带来的全新产品体验。
苹果手机一个重要的销售渠道模式是与电信运营商的捆绑销售。为何要与电信运营商捆绑销售，这就引申出了苹果iPhone应用。App-Store拥有大量可供使用的应用程序，用户可以找到和下载自己所需要的应用程序，但这里有免费的应用程序，也有收费的。正是由于有大量应用程序的支持，使得iPhone用户的数据下载量是其他智能手机用户的2～4倍，iPhone用户在自己手机上花费的时间更长。据调查，平均每名iPhone用户安装的应用程序为5～10个，而智能手机市场的总体平均值仅为2个。因此，苹果可以和电信运营商分享数据流量的收益。由于应用程序吸引了大量的用户，在提高iPhone知名度和销售的同时，又引得大量的应用程序人员不断为App Store开发基于iPhone的新的应用程序。而苹果与开发人员“三七开”的业务分成模式保证了应用程序源源不断地增加，所谓“梧桐引来金凤凰”。当iPhone的应用不断增长的时候，广告商也看中了这一平台，也促成了iPhone的广告业务。
苹果手机的营销模式成功地整合了终端设备制造厂家、分销商、运营服务商、内容提供商和互联网广告等多个相关产业链合作者，构建了高顾客黏度的产品销售及服务体验平台，其营销模式既简单又抓住了竞争的关键。
结束语
消费价值导向和行为不断变化、新技术的蓬勃发展和产业结构的加速调整，无不在深刻地改变着企业的生态环境和竞争格局，必然会促进各种营销模式的创新方向和发展形式的涌现。我们所总结的三大营销模式创新方向与类型肯定不能完全涵盖所有企业的营销创新，但万变不离其宗，营销模式创新的基本原则是不会改变的，那就是倍增顾客价值和提高营销效率。
另外，需要指出的是，企业营销模式的创新成功不是一蹴而就的，也不是一劳永逸的。我们既要紧跟市场和行业的变化，又要结合企业自身资源与能力情况，审时度势、系统规划，积极稳妥、分步实施，以见利见效地实现营销模式转型与创新，避免陷入“不创新等死，创新找死”的误区中。因为任何大幅度的超前或是摇摆，都是要承担巨大风险和付出巨大代价的，这不是大部分企业所能承受的。某种意义上说，对大部分企业而言，合适的营销模式，才是最好的营销模式。
（作者为华夏基石咨询集团咨询师）
（编辑：王文正 wwz83@163.com）
不是先“估量”清楚商业模式才能做出好企业，我们能够从一个成功企业分析总结出一个商业模式，但并不能仅凭一个商业模式造就一个成功企业。
商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。
新经济催生的新型企业颠覆了传统企业的经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生免费、第三方收入、服务外包等越来越多的创新商业模式。
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲——多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道——因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏祎、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案——企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007—2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商大跃进中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略大跃进。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略大跃进，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值——典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.开放性销售渠道：淘宝网代表的C2C、凡客诚品为代表的B2C，就是一种开放性销售渠道，对传统的“厂家—分销—终端”的封闭式、不透明销售渠道是一次彻底的颠覆。京东、当当、1号店等对传统零售渠道的商品正在构成越来越大的价格透明化挑战。
商业模式创新具有摧毁传统产业游戏规则的巨大力量，不管你是否喜欢或是否理解。面临商业模式冲击的产业，任何企业无论大小，都必须尽快重构自己的产品及模式，以避免被冲击乃至被淘汰的命运。
商业模式如同一个万花筒，每一次的商业模式创新都会带来完全不同的产品形态与收入路径。商业模式的创新是一次巨大的机会，提供了对产业结构重新洗牌的工具，创业企业可以凭借商业模式创新，冲破传统产业里领导企业的资源壁垒、品牌壁垒、渠道壁垒。无数大胆的创新个案创造了多种多样的新商业模式。
创新是商业模式的魅力所在
如果商业模式只是“合理地”描述企业经营要素，那么十有八九，这个所谓的创新商业模式不过是一个抄袭与模仿，而不是创新。商业模式创新往往是在诸多要素“缺乏参照、缺乏数据、缺乏条件”基础上的不合常理的创新。每一种创新都存在“不可理解、无法论证、难以预测”的因素——没有了这些，商业模式创新产品的创新，都只是平庸的幌子。
正如我们所举的例子，商业模式创新都是突破原有产业、产品，甚至人类“生活经验”的前所未有的创新，如互联网各种创新产品（从门户到IM，到C2C、B2C、SNS、LBS、O2O等）。人们用以往的商业规则、产品经验甚至生活方式都无法理解，才产生了商业模式创新这个课题。
商业模式的创新意义，就在于创造前所未有的新事物——新的产品形态或新的产业系统，如Android在将苹果App开放化后，对数码电子、手机，甚至家庭影视产品的革命性冲击力。
一句话，商业模式创新绝不仅仅是对现有事物的认识与理解，而是对前所未有的新事物的创新创造。用已知求未知，这是试验；用未知求未知，这才是创新创造。
有中生有，是水到渠成、从婴儿到成人，必然性大于偶然性；无中生有，是移山填海、江河逆转，偶然性大于必然性，是企业家超越现状的大胆创想与实践，是企业家精神的最高境界：用产品改变世界。
（作者为上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长）
与香港某企业探讨人力资源方案时，我们发现香港员工不喜欢薪酬中浮动的比例过大，对十三薪（年底双粮）、花红（年中和年终奖）非常在意。TCL收购汤姆逊公司后在法国开会的时候，业绩好的销售人员坐在前面，业绩差些的坐后面，与法国人按等级、资历固定的座位排序方式形成了鲜明对照。在不同的文化背景下，企业管理风格的不同造就了不同的管理模式。那么，什么是管理模式，其作用如何，怎样构建管理模式呢？
企业管理模式及其构成
管理模式是企业为实现经营目标，组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式。与商业模式（也称经营模式）、营销模式相比，管理模式处于中间地位，相当于投入产出之间的黑箱子，偏重内部业务组织、职能管理方面的框架设计。商业模式是企业整体的赢利模式，管理模式是对商业模式的支撑和保障，营销模式则是商业模式的具体实现。设计再好的商业模式，也需要管理模式来组织资源并进行运营管理，并依赖营销模式来与外界进行交换获取价值。因此，管理模式是联系经营模式、营销模式的纽带，是保障商业模式落地，实现所有模式运营效益的根本手段与核心驱动力。
管理模式由管理理念、组织形式、管理方法三个要素构成。管理理念是管理模式的精髓及核心指导思想，任何管理模式都体现了一定的管理思想，是对管理本质的一系列认识。香港、法国的薪酬、晋升模式，反映了发达社会对科学、稳定管理的追求，我国的很多企业像TCL一样重视对基层业务单元的业绩激励，反映了发展中经济对效率、增长的重视。
组织形式是该管理模式的基本组织特征。根据不同的理念指导，企业采取不同的组织形式。例如，偏好稳定等级制度的企业，会采用固定工资占较大比重的薪酬模式；而业绩导向的组织，薪酬中浮动的部分会占更大的比重，而且会赋予一线管理者更多的权限对员工的收入根据其绩效进行调节。
管理方法是该模式具体运行的方式、策略，是一系列方法、手段的组合。反映了企业如何对业务、职能的运行进行控制。管理方法具有很强的可借鉴性，并且可以用穷举的方法列举，充分反映了管理者的实践智慧。同样的管理方法，也有可能适用于不同的组织形式。
管理理念指导组织形式，组织形式概括并反映出某种管理理念，管理方法则是理念和组织下的一系列手段的集合，这三者共同组成了丰富多彩的管理模式。
管理模式面面观
我们为什么要提炼和关注管理模式？这是管理趋同论导致的结果。趋同理论认为，由于许多公司采用共同的技术、结构和方向，学习和应用“最优路径”，各个领域的最优管理实践得以普遍推广。人们试图提炼最佳管理实践（BMP，Best Management Practices），将其模块化、标准化，探索其可复制性，在其他企业进行实验和应用，那些能够在其他企业证明有效的模式被认为是成功的。从这个角度讲，优秀的管理模式是个性（帮助某个企业获得成功）和共性（在其他企业同样获得成功）的统一。那些不具备复制性、模仿性、推广性的模式，往往得不到企业家和管理学家的关注。
从宏观上进行探索，试图寻找突破性的、统一性的模式，一直是中国管理学者的兴趣所在。上世纪80年代初，跨国企业实行适合中国国情的管理模式，由一批职业经理在中国企业进行示范性管理，结合中国国情总结出A管理模式，对我国改革开放初期企业的规范管理起到了一定作用。最近又有一种C管理模式，从宇宙、人体角度出发对管理进行了哲学思考，但这种大而化之的管理模式具有多大的实践性仍有待检验。
管理模式可以在地域上进行划分，如中、西方管理模式，近年来人们对中国式管理的探求即是如此。这种以中国管理哲学来运用西方现代管理科学的理论同样没有得到实践的支持，在组织形式、管理方法上缺乏有效的支撑。又如美国管理模式（也被称为A模式）、日本管理模式（也被称为J模式），管理学家威廉·大内综合日美模式，提出了文化管理Z模式。在更窄的范围，某些区域的企业管理也呈现出某种共性，如以地域文化、商业传统、家族企业为典型特征的温州企业管理模式，又如贴有世界工厂标签、标准化低成本生产、大量外部要素投入的东莞模式。
按照企业本身管理特色划分也是很通行的，如福特管理模式（最早的流水线生产）、通用管理模式（事业部制）、丰田管理模式（精益生产）、宝洁管理模式（人性化管理与品牌管理），国内有海尔管理模式、联想管理模式等。某些经营出色的企业，往往也会自称管理模式。企业模式的通行，表明管理理论与实践的紧密结合。
管理模式更普遍的是在职能领域进行划分：集团管理的战略管控、财务管控、运营管控三种管控模式；组织结构的直线职能制、矩阵式、事业部制；人力资源组织的人事管理模式、倒三角人资模型（解决方案与执行、规划与战略、行政人事事务）、能力素质模型；质量管理领域的全面质量管理（TQM）、零缺陷管理（ZDP）、持续质量改进；在生产领域有即时生产(JIT)、精益生产(Lean Production)、柔性制造、供应链管理(SCM)、虚拟制造；在研发领域有集成产品开发体系（IPD）；从价值链角度划分又有ERP、流程重组与流程穿越、橄榄型-哑铃型等组织模式；从文化管理角度，又可分为军营式、亲情型、宽松型、制度化等模式。此外，对于行政人资、生产、研发，可以采用外包、众包等多种模式。
根据西方管理进化论的历史，罗伯特·奎因教授在竞争性价值模型理论中概括了合理目标模式与内部程序模式（1900—1925年）、人际关系模式（1926—1950年）、开放系统模式（1951—1975年），以及1976年之后的综合模式，对应着我们熟知的目标绩效型、层级规范型、团队支持型、灵活创新型管理模式。这四种模式的选择也与企业的产业类型有高度的相关性，例如，高科技公司通常采用灵活创新型管理模式，高速成长的银行多采取目标绩效型管理模式，官僚机构和标准件生产公司则流行层级规范型管理模式，服务型企业多适用团队支持型的管理模式。
上述这些管理模式，更像一种工具箱，可供企业自主进行选择和组合。可以说，每一次管理模式的创新，都可能带来管理上的革命性变化。
一个管理模式探索的案例
詹姆斯·柯林斯说：“未来的一批长久成功的大企业，将不再由技术或产品的设计师建立，而是由社会的设计师建立。这些设计师将企业以及企业的运作视为他们核心的、完整的发明创造，他们设计了全新的组织人力资源和发挥创造力的方法。”所谓管理模式的设计，即这样一个创造上层结构的过程。假如你受托思考和设计一个志存高远的咨询企业的组织目标和体制，你将如何完成其上层建筑——管理模式的设计？
外企咨询公司，以严密的组织架构、严格的知识管理、稳定高薪为三大特色，其管理理念根植于西方科学管理，与科技类企业的模式没有本质差异。有些中国本土咨询公司效仿这种模式进行管理设计，但在稳定高薪方面仅可以保证薪资的稳定但无法保证高薪。于是，很多具有创业精神、追求自我实现、追求个人财富的员工在这种体系下获得经验后，由于成长空间有限，会离开追求个人发展。
更多的咨询企业，采取了典型的中国式自由职业者联合体的松散组织模式，内部由各种能人带领的团队组成，甚至公司员工在外面做了什么，企业都不知道。团队相互之间具有竞争关系，经常会出现同一公司的两部分人争同一客户，知识分子的相互配合成为组织建设难题。由于缺乏组织建设和严格控制，难以保证可控的服务质量。
某咨询公司在经历了东方管理模式的失败后，沿着文化与机制两个方向进行探索，初步建立了介于东西方模式之间的一种综合模式。其主导的管理理念是，依靠机制解决员工的激励，依靠文化形成员工的认同和互助，依靠制度进行统一的控制和知识管理。
在组织形式上，该咨询公司首先明确了收入分配向执行服务项目的事业部倾斜，事业部也按照这种原则向一线服务员工分配，激发了员工有足够的动力去保证服务质量。同时，公司建立了不同事业部之间的横向协同机制，解决了数十个不同专业领域之间的利益分配问题，消除了内部恶性竞争，激发了信息共享的极大热情，并自然形成了针对客户的系统解决方案。良好的创业平台激发了事业部的积极性，在近几次经济危机中实现了业务逆势增长。企业家和团队管理者放弃了自己的短期利益诉求，自然而然地凝聚了越来越多有创业激情的优秀人才。
在文化上，关注员工人格修炼和技能成长。集团领导反复强调精神境界、思想追求，勾勒了每个员工的成长路线（有目标、沉住气、踏实干），以强化同事情谊、建设熟人组织作为同事融洽相处之道，形成了员工主动为公司着想、相互帮助的局面。
持续强化公共职能，打造支持与管理平台。集团总部承担运营管理职能，包括高管班子，业务、品牌、人资、财务、知识等职能部门，以及按照服务领域划分的专业委员会。配合严格的制度，通过这一管理架构，实现了对团队、员工的统一严格管理，从源头上化解了可能出现的“诸侯割据”现象。宽严相济的管理制度、融洽相处的企业文化，吸引了优秀人才不断涌入。
建立适合企业的管理模式
掌握模式就能复制成功。对于企业来讲，建立适合自己并能够在一定条件下自我复制的管理模式非常重要。优秀模式的复制，超越了既有的人际关系模式，而能够在不同的人群中，依靠模式自身的理念、机制和方法的作用，自我运行，产生高效能。
企业管理模式的选择和设计要根据自身的理想、战略、环境等一系列条件，进行合理的规划，首先要确立管理理念，从此出发设计形式，构建方法集。
理想决定的管理模式。企业家和员工的理想决定了其管理模式的选择。在阿里巴巴创业之初，马云以理想和人格赢得“气吞山河”的资本供应，凭借其对中国电子商务的洞见赢得了软银孙正义源源不断的支持，并以理想主义和企业文化吸引、留住和激励员工。有评论指出，阿里巴巴人长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同样逻辑对待他人，不适合的人将被舆论自然淘汰。这实际上避免了很多的口是心非，降低了交易成本，是管理成本的极大节省。正如马云所言：“我们是理想主义色彩非常浓的一家企业……我们这一代人做企业是去解决社会的问题……我们想创造一个新的商业文明，不再以自我为中心、以赚钱为目的……我们倡导的是认真生活、快乐工作。”
战略决定的管理模式。更多的管理模式源自企业的战略选择，如华为为了取得研发领域的制空权和竞争上的排他性，曾经高薪囤积大量通讯人才。3M公司全称明尼苏达矿业制造公司，本来是经营矿产的，后来发现其矿业价值不大，从此抛弃原有的产业定位，成为一家在多领域创新的公司。其著名的“15%规则”允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间来干自己感兴趣的私活，哪怕跟公司业务无关。新的创意和技术诞生后，采取“逆向战略计划法”，从一个核心技术出发，为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。
竞争决定的管理模式。市场竞争往往使那些行动缓慢的公司面临压力，因此它们必须改革管理模式以灵活应对外部环境。杰克·韦尔奇在GE确立“数一数二原则”对产业结构进行整合，就是对竞争环境作出的反应。即将进入21世纪的时候，费奥莉娜在惠普进行了类似的改革。1999年，惠普企业有83个相互独立的企业，各自专门经营一种产品，例如扫描仪、打印机、服务器等，60年来一贯如此。用户采购一个系统就必须和不同的部门打交道，流程烦琐，并且不同企业、部门之间还会相互竞争。新管理模式的主导思想是使惠普成为一个协调、统一的综合性系统服务企业。为此，费奥莉娜把现有的成员企业合并为四个新部门：两个前端部门，分别负责企业和个人的营销活动；两个后端部门，分别负责计算机和其他设备的研发和生产，由此建立了“后端研发制造—前端营销—用户”这一较为简单的价值链。而在IBM、GE等企业纷纷向系统集成、服务经济转型的竞争环境下，惠普的变革是竞争使然。
条件决定的管理模式。企业自身的素质，决定了管理模式的适用性，因此要从自身条件出发，选择合适的模式。我国汽车行业起步晚，尤其行业内曾经盛行不合资没有出路的观点。在这种背景下，作为后来者且力量薄弱的民营企业如何走自主研发之路？1998年，第一辆吉利豪情下线，几乎是完全模仿夏利造出来的。接着，吉利从发动机和变速箱两个关键零部件出发进行自主研发，降低了整车成本，同时与全球专业的技术公司进行联合技术开发，积极引进行业专家，走出了一条技术模仿、技术外包、技术引进、联合创新、自主创新的研发之路。奇瑞也走过类似的发展道路。
性质决定的管理模式。不同的行业，不同的企业性质，也决定了不同的管理模式。例如很多科技、知识、咨询类企业，广泛采取了维基百科式的开放、共享、动态的知识管理模式，即多人协同知识生产和分类维护管理。目前很多电信企业、IT企业则依托互联网等信息手段，建立了用户广泛交流、应用技能共享、自发售后服务的众包模式，即用户在使用过程中遇到问题，不再是求助于专业的技术服务人员，而是在用户群之间得到快速、低成本的响应。
发展阶段适用的管理模式。不同的模式与不同的发展阶段相适应，管理模式要随着企业的发展而变革，企业要不断对自身进行评估，自主推进管理模式的演进和完善。改革开放以来，我国很多模式（如承包制、满负荷工作法、成本否决制）之所以没能够延续下去，就是由于它们是特殊历史环境的产物，不具备科学管理的一般性。
总之，企业要根据自身的条件，努力拓宽视野，树立坚定的理想，明晰战略，在此基础上，构建较为稳定的管理模式，并在激烈的竞争中，实现模式的复制扩张。
（作者为和君咨询集团合伙人）
下，市场增长减缓、同质化竞争加剧、成本居高不下，再加上资金紧缺，这使得一些传统企业面临着几十年来最复杂而艰难的经营困境。另一方面，一些新兴企业却在前面企业倒下的地方迅猛崛起。在消费电子产品领域，我们既看到柯达、诺基亚等传统企业巨人的倒下或即将倒下，也可以看到同样是巨人的苹果、三星等却欣欣向荣。正如作家狄更斯在《双城记》的开篇中所写：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
那么，在同样竞争环境下，在拥有几乎同样资源的条件下，是什么力量在决定着企业的存亡呢？答案只能是商业模式、管理模式和营销模式的差异。如同对弈的棋手，棋艺高低决胜负，而棋艺的提高需要不断学习和创新棋谱，形成独特套路。尤其在互联网为特征的不确定超竞争时代，消费者价值的定义与选择、实现与交付、沟通和传播的方式发生了革命性改变，原有竞争规则不断被打破，使得企业的营销模式创新的空间越来越大，其竞争决定性也越来越强。近年来，取得巨大市场成功的企业，无一不是在营销模式上有其独特的创新。显然，我们的企业迎来了营销模式制胜的经营时代。
什么是营销模式？其创新的方向、原则和逻辑是什么？
创新的基本原则与逻辑
中国象棋的基本规则是“马走日”、“象走田”、“炮打隔子”、“车一路通吃”，所谓的象棋高手就是善于应用“马后炮”、“连环炮”、“老将对脸”等子力组合。这些子力组合之所以有更大的力量，除发挥“马”和“炮”的威力外，还有“马”和“炮”有机组合、相互协同的威力，这就是模式的力量。营销模式就是企业营销策略组合的独特结构与有效方法，它将各环节业务活动和内外部资源进行有机整合，以取得更好的顾客满意、更大的市场溢价，或更高的销售效率。
产业社会的竞争其实只有两个原则：要么为顾客提供更多、更新的价值，要么比竞争对手更有效率。营销模式的创新与和重构也必须回到这两个落脚点，这也是企业营销的基点——顾客+竞争。在菲利普·科特勒的经典营销理论中，顾客让渡价值最大化理论阐述的就是这个原理，顾客不是简单的价格敏感型，而是价值敏感型，会按照自身让渡价值最大化的原则来选择。
如何计算顾客让渡价值？用公式表示就是：顾客让渡价值=顾客总价值-顾客总成本。其中，顾客总价值=产品价值+服务价值+形象价值+人员价值；顾客总成本=货币价格+时间成本+精力成本+机会成本。
哪家企业能够使得顾客的让渡价值越大，其竞争优势就越强，其溢价能力也就越强。所以，企业不能给顾客更多让渡价值时，就只能打价格战了，赢利就更加困难。前段时间轰轰烈烈的团购网大战就是明证。对于一般顾客来说，从不同团购网站获得的让渡价值是相同的，因为产品和服务的价值是同质的，付出的时间、精力和机会成本是一致的。在这种同质化的超竞争状态，团购网站只能靠打价格战和促销战了，没有赢利就是必然的事了。
所以，所谓企业营销模式创新，与其他经营模式或商业模式创新一样，就是要找到提高顾客让渡价值的源泉和方法。在提高客户总价值方面，就是发现并聚焦于目标顾客现实或潜在的最需要的需求，以此进行产品和服务的设计与组合，同时要注重有效传播与互动沟通，提升品牌形象，以提高顾客的价值感知；而在降低顾客总成本方面，主要是围绕目标顾客的消费行为来优化产品交付、信息查询、服务提供等环节的便利、快捷与可靠性。可以说，一个成功的营销模式就是在这两方面或至少一个方面能做到卓越。
创新的主要方向和类型
新的消费群体和需求的产生、新的传播技术和媒介的出现、新的物流与结算方式的运用，以及基于信息技术的管理变革等，导致企业的营销环境发生了革命性的变化，也催生了林林总总、目不暇接的新营销模式。但归结起来，无外乎三种创新方向与范式：客户价值倍增型的营销模式创新，新技术运用型的营销模式创新，策略及资源整合型的营销模式创新。
顾客价值倍增型创新
这种营销模式创新的主要驱动因素是顾客。新老顾客有了新的需求、新的购买行为，都要求企业在营销策略组合与业务活动安排上迅速作出调整，从而催生了营销模式的创新。下面我们看一下建材行业里的相关案例。
在七八年前，顾客家里装修买瓷板、瓷砖大多都是在意其产品功能，如耐用、易清洁、防滑和抑菌等，追求物美价廉的高性价比。所以，大部分生产厂家的营销模式比较简单——同质化的标准产品、大区代理的广域覆盖、高空广告造势和阶段性旺季促销。而现在顾客人群发生了巨大的变化：一是要结婚的80后年轻人多了，他们不但关注产品的品质和功能，而且强调风格要个性和时尚化，不但要服务便利，而且还要价格合理；二是买第二套房、消费要升级的“不差钱”的中年人多了，他们不但要求产品品位与档次，更需要全方位的贴近服务。于是，原来简单依靠“低价格、高促销”的营销模式自然就会失效。
在这样的背景下，以品位与风格见长的“仿古砖”品牌厂家——马可波罗开始率先进行营销变革：首先，增加了不同风格的产品系列，并可以进行不同图案和花色的裁切拼接，以满足不同风格、品味偏好的细分顾客；其次，加大投入进行专卖店软、硬件的建设，提升其形象与功能，增加展场面积以实现不同风格产品的情景式展示与顾客体验，增加设计师驻场指导和电脑辅助设计演示等；再次，基于大型品牌专卖店，积极拓展小区、工程、分销、设计师和电子商务等细分渠道，建立点面结合、线上线下互动的立体渠道；最后，建立了售前、售中和售后的全程服务体系。
这一系列的营销策略和活动的创新，形成了马可波罗独特的、优先于行业的营销模式，为顾客提供了更多的选择、生动的产品体验、便利快捷的交易和全程增值服务等消费价值，使得企业很好地抓住了新兴顾客群和高端消费群，自然取得了很好的市场效果。
新技术运用型创新
生物、新材料、IT、互联网、云计算等新兴突破性技术的出现，既可能创造新的消费价值，也可能会改变价值传递方式，甚至可以称之为效率革命。就当前来说，互联网技术应用和影响的范围最大，基于互联网的营销模式创新，打破了传统商业的运作范式和竞争规则，提供了以往不能实现的价值和效率，获得以往不可想象的赢利模式和水平。从OPPO手机和小米手机的营销模式可以清晰看出两者的巨大差异，从流通成本和传播效率来说，小米手机远远优于OPPO手机。
OPPO手机进入市场时，智能手机和网上购物还刚起步，手机还没有互联网应用。OPPO手机的客户定位是酷爱音乐的青少年人群，产品定位是音乐手机。步步高依然不改“敢为天下后”的气概，取传统手机的营销模式，以宋慧乔为形象代言人进行高空广告轰炸，以大规模的专卖店、店中店和人员推销，以巨大投入仅用了三四年时间就夺得了国产品牌第一把交椅。
小米手机进入手机行业时，iPhone、三星、HTC等智能手机领先品牌在传统渠道、电信渠道上的搏杀早已白热化，新进入者很难找到立足之地。小米手机怎么做的呢？小米手机的客户定位为伴随互联网成长的发烧友、理性消费的中低收入年轻白领，产品定位为最优性能的平价智能手机，号称“国产神机”、“性价比之王”。
那么，小米手机的营销模式是怎样的呢？用雷军的话说：“用互联网方式做手机。”小米手机没有像OPPO手机那样请代言人、运作实体渠道和终端，而是通过互联网低成本地进行直接销售和互动传播，并且这个过程从研发之初就开始了。产品的研发采用了“发烧”用户参与的模式，让发烧友进行口碑和贴吧传播，实现了极高的传播精准性和到达率。除高调发布会、乔布斯崇拜之外，小米借助互联网进行秒杀出售、发动米粉与魅族支持者的口水战、半遮半掩上市信息等传播活动，低成本地勾住了“米粉”们的期盼。分批次在互联网订货的模式，不仅实现了低成本的JIT生产，也进一步深化了传播效应。
策略及资源整合型创新
如果说，客户价值倍增型和新技术运用型营销模式创新用的是“实劲”，那么，策略及资源整合型营销模式创新则属于“巧劲”。策略及资源整合型营销模式创新通过对内整合营销策略和对外整合外部资源并结构化运作，实现了新的消费价值或赢得竞争优势。策略及资源整合型营销模式创新的方向和类型大体有三种：策略组合型、产业链整合型和联盟平台型。
基于企业自身资源整合的策略组合型营销模式创新。在不同市场环境、不同市场定位下，产品、价格、渠道、品牌、促销等营销策略要素的重要程度是不同的，一定有一个策略要素是最重要的、最关键的，即所谓 “1+N”模式。按照最重要的因素的不同，“1+N”模式大体有以产品为核心、以价格为核心、以促销为核心、以渠道为核心四种基本的策略有机组合创新模式。策略有机组合型营销模式选择因素大体可以参照表1。
从表1可以看出，同一行业不同企业可以选择不同的营销模式，比如猪饲料行业。猪饲料行业大厂家（品牌）和小厂家（品牌）的产品同质化程度很高，只是大厂家产品质量更稳定、品牌知名度更高，销售好坏主要取决于渠道运作。因此，大部分厂家选择的都是以渠道为核心的营销模式，希望、正大等行业领先者亦是如此。
生猪养殖行业，影响生猪养殖效率的最关键问题就是仔猪拉稀，不仅影响仔猪生长，甚至会危及仔猪生命。一些饲料企业违规添加药物解决了拉稀问题，但是，严重影响仔猪生长，很不成功。2001年，江西双胞胎集团正式由禽饲料全面转型做猪饲料。双胞胎没有走其他企业的“老路”——以运作渠道为主，而是集中资源研究仔猪拉稀的肠道问题，研发出了抗拉稀不影响生长的乳猪料，一举占据行业制高点，并以4206的生猪养殖模式，带动了成猪料销售，仅用10年时间就超过了希望、正大等行业巨擘，成为国内猪饲料的王者。从这个案例中可以看出，双胞胎以产品为核心的营销模式创造了巨大的价值，而其他企业以渠道为核心的营销模式只是在效率上血拼，被双胞胎超越不足为奇。用行业内的话说：“双胞胎产品自己能走路，其他厂家产品要借通路”。
基于产业要素与资源整合的产业链整合型营销模式创新。产业链整合型营销模式创新就是将产业链的各关键生产要素和资源进行有效整合，以实现高效地为客户提供系统解决方案。与策略组合型营销模式比较，这种营销模式常常能大幅度提升顾客价值和运营效率，所以显现的竞争优势更大。以水产饲料行业为例，影响水产养殖效率有八大关键：水、种、饵、混（养）、密（度）、轮（换）、防（疫）、管（理），尤其是水、种、饵。俗话说：“养鱼先养水”、“好苗不愁长”。海大正是看到了这一点，以给养殖户提供调水服务有力拉动了饲料销售。海大后又通过收购、研发进入百万吨饲料级的南美白对虾、鲫鱼、草鱼等苗种领域，中科3号（黑鲫）是业内响当当的良种。以饲料+调水+良种的产业链服务能力，海大实现了迅猛崛起，连续几年以30%～50%的增长速度，很快形成与行业老大品牌并驾齐驱之势，同时，也成为行业内赢利能力最强的企业。
基于横向整合的联盟平台型营销模式创新。有别于产业链的纵向整合，这种营销模式创新主要是通过横向联盟和整合相关性外部资源，以拓展企业产品与服务内容，构建向顾客提供增值服务和产品体验的营销平台。最典型的成功案例就是苹果iPhone手机。有别于三星、HTC等智能手机厂家“多款式、变价格”的传统营销模式，苹果手机尽管是精品，但却只有一款，价格也是刚性的。显然，其营销模式的优势不仅在自身产品上，而在于给顾客带来的全新产品体验。
苹果手机一个重要的销售渠道模式是与电信运营商的捆绑销售。为何要与电信运营商捆绑销售，这就引申出了苹果iPhone应用。App-Store拥有大量可供使用的应用程序，用户可以找到和下载自己所需要的应用程序，但这里有免费的应用程序，也有收费的。正是由于有大量应用程序的支持，使得iPhone用户的数据下载量是其他智能手机用户的2～4倍，iPhone用户在自己手机上花费的时间更长。据调查，平均每名iPhone用户安装的应用程序为5～10个，而智能手机市场的总体平均值仅为2个。因此，苹果可以和电信运营商分享数据流量的收益。由于应用程序吸引了大量的用户，在提高iPhone知名度和销售的同时，又引得大量的应用程序人员不断为App Store开发基于iPhone的新的应用程序。而苹果与开发人员“三七开”的业务分成模式保证了应用程序源源不断地增加，所谓“梧桐引来金凤凰”。当iPhone的应用不断增长的时候，广告商也看中了这一平台，也促成了iPhone的广告业务。
苹果手机的营销模式成功地整合了终端设备制造厂家、分销商、运营服务商、内容提供商和互联网广告等多个相关产业链合作者，构建了高顾客黏度的产品销售及服务体验平台，其营销模式既简单又抓住了竞争的关键。
结束语
消费价值导向和行为不断变化、新技术的蓬勃发展和产业结构的加速调整，无不在深刻地改变着企业的生态环境和竞争格局，必然会促进各种营销模式的创新方向和发展形式的涌现。我们所总结的三大营销模式创新方向与类型肯定不能完全涵盖所有企业的营销创新，但万变不离其宗，营销模式创新的基本原则是不会改变的，那就是倍增顾客价值和提高营销效率。
另外，需要指出的是，企业营销模式的创新成功不是一蹴而就的，也不是一劳永逸的。我们既要紧跟市场和行业的变化，又要结合企业自身资源与能力情况，审时度势、系统规划，积极稳妥、分步实施，以见利见效地实现营销模式转型与创新，避免陷入“不创新等死，创新找死”的误区中。因为任何大幅度的超前或是摇摆，都是要承担巨大风险和付出巨大代价的，这不是大部分企业所能承受的。某种意义上说，对大部分企业而言，合适的营销模式，才是最好的营销模式。
（作者为华夏基石咨询集团咨询师）
（编辑：王文正 wwz83@163.com）
不是先“估量”清楚商业模式才能做出好企业，我们能够从一个成功企业分析总结出一个商业模式，但并不能仅凭一个商业模式造就一个成功企业。
商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。
新经济催生的新型企业颠覆了传统企业的经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生免费、第三方收入、服务外包等越来越多的创新商业模式。