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摘要：在控制体系中内部控制方法处于十分重要的地位，合理的控制方法有利于实现目标的控制，同时也是确保效能发挥的关键的技术措施。随着现代管理手段的不断更新与进步，内部控制的方法与手段也越来越来多、越来越先进。企业在进行内部控制的过程中一定要结合企业的实际情况选择合理的控制方法。本文就目标控制法、组织控制法、授权控制法进行论述。
关键词：内部控制；方法；分析
一、目标控制法
目标控制法具体是指企业的内部管理工作根据其确立的目标，定期对生产、成本、销售、财务等工作结合企业的实际情况制定一系列的合理的计划同时对其执行的过程进行有效的控制的方法。目标是指所要达到的境地和标准，社会主义企事业单位不仅有它的创建目标，而且要在国家计划的统一指导下，按照预定的目标（即计划指标）进行生产经营和其他的管理活动。要想确保目标性控制得以实行，就需要企业的活动不但能够实现近期目标，同时还需要按照计划一步步实现其创建目标。目标控制属于事前控制。
内部控制的一项重要的职能就是为所有的职能确立明确的职责并且执行下去，目标控制的宗旨就是严格制定计划，同时根据计划很好去执行落实。所以确保内部控制的高效的前提条件就是制定合理可行的目标。虽然，对任何活动的监督控制都意味着指导和要达到一定的目的，但人们无法监督控制没有明确目标的任何过程或活动。实行目标控制，首先，要确定目标，即要具体规定和明确阐述应予实现的目标，同时，需要对其可行性进行分析，其可行性满足要求后，制定有效的措施达到目标。第二，需要控制的不单是计划的落实情况，同时还需要对组织活动过程中的环节进行检查与监督，确保计划落实的质量。第三，要及时持续的对已有的成果进行测查与记录，将实际的成果与目标值加以对比，以便能及时的发现实际成果与目标值的差异，如果差异较大需要找出原因，对其进行客观的分析与评估，同时把真实的结论向管理人员反馈，以便及时的对其进行补救。
为确保目标控制的有效实施，企事业单位一定要合理的计划，实行全面的经济核算制，管理实行分级制，严格考核企业内部职能部门的目标任务执行情况。目标控制的内容很多，作为一个工业企业来说，要着重对财务及成本方面的目标控制。
二、组织控制法
企业在实施内部控制的过程中，只对目标进行控制是远远不够的，还必须对其落实目标的机构进行控制，为了便于目标的执行，首先需要将目标根据职能机构的情况进行分类，然后对其职责给以划分清楚，同时对组织机构制定合理的制约和配合的方法，这就是组织控制方法。
职能实行分离，确保专业、职能和技术的专门化，实现内部管理控制所要求的职能独立，有利于工作效率的提高。只要有可能，单位的业务，包括交易的发生在内，工作人员的经营，特别是资财保管与控制，以及会计分管等职责均应分离。职责和范围应有明确规定，并为每个职工所知晓，以保证谁都不能包揽一项交易的始终或所有重要环节，以减少差错和浪费，避免不法行为因而存在的危险性。如授权、批准和记录交易、资财的签发和接受、款项支付、检查或审计经营业务等重要责任，应有计划地与若干部门或个人，以保证检查和结算的有效进行。内部控制措施应与业务流程融为一体，以保证在不增加费用，或设立新的职位、新的经营机构的情况下，在现有的职工中进行职责分配和分离，以提高可靠性，避免滋长官僚主义。在小单位中，如无法用划分责任来实现完全的控制，则可采取经常进行内部审计等其它措施来加以控制。在实施组织控制时，应遵循以下原则：
1.分清职责，杜绝一个部门或者个人控制交易的全过程；
2.每个执行部门都有权采取果断的决策行动来切实履行职责；
3.明确规定个人职责，防止避逃责任，超越职权、文过饰非和推卸责任的事情发生；
4.负责分配职责和权力的主管人员，要进行追踪检查，考核下级是否切实执行了命令；
5.被授权者应按规定期限经营业务，如无特殊情况，上级一般不予检查，因此要求职工具有识别异常现象的能力；
6.每个工作人员应向上级汇报其履行职责和所取得成果的情况；
7.应该确认单位有关授权法规的要求；
8.机构应具有弹性及可塑性，以便适应经营计划，方针和目标的变化；
9.职能、责任和职权的分配，应避免重迭、重复和冲突；
10.应避免职权分工过细，而导致行动迟缓，职务虚设和效率低下，力求精简机构。
三、授权控制法
内部控制要求企业在进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确立完善的工作程序。所谓授权控制法，即是指各项业务的办理，必须由被批准和被授权的人去执行，也就是说，单位的各级人员必须获得批准或授权，才能执行正常的或特殊的业务。授权控制同样是一种事前控制方法。
1.要求单位内部要有授权环节和明确各环节的授权者。一个单位的根本大权在其领导和其管理班子成员，甚至在其主管部门。管理当局应依次将职权授予具体人员或部门。我国国营企业一般实行党委领导的经理负责制。企业党委实行集体领导，主要是贯彻执行党的方针。政策和思想政治工作方面实行领导。党的领导应体现在政策上的领导，而不是组织上的领导，企业的生产经营活动则由经理统一指挥，全面负责。因此，社会主义企业的最高授权者是经理；处、科、室的授权者是处长、科长、主任等。
2.授权级别应与授权者地位相适应。如低层次主管人员，只能进行提议、批准和执行日常工作，做较小的经营和交易方面的授权，高层次主管人员可以进行重大的非同寻常的经营业务和交易事项方面的授权。除特别重要的或巨额的交易进行特殊授权外，单位主要负责人应以书面形式授予下属官员以批准和经营业务的权力。
3.要求被授权的人应该是称职的人员，对于不胜任的人不得授权。授权控制其实质县人事控制，更侧重于对职工使用方面的控制，总体要求是，应该根据管理人员及广大职工的资历，能力和经验，分配其适当的工作，不可分配给力不能及的任务，不可授予力不能及的职位或权力。 4.严格要求各级人员按所授的权限办事，不得随意超越权限。在其位才能谋其政，如拒不执行，应提出适当的理由。值得提出的是，各级上级领导或部门主要负责人不能越俎代疱，自己一定要以身作则，不得统揽下属工作，自己都不能越权行事。
5.重要的事情也要进行授权，交给部属去完成。有的主管领导认为事情很重要，不放心交给部属去办，总认为自己高明，这样不仅有害于任务的完成，也有害于人才的成长。开明的领导把重要的事情授权给部属去做，不仅使部属感到了领导的信任，而竭力去把事情办好，而且还促使部属在完成重要的，困难的任务过程中，努力学习和钻研，以增长办事能力。
6.无论采取什么样的授权，批准形式，均应有文件记录，以书面授权为主，便于以后查考。
按授权的性质又可分为：“一般授权”和“特定授权”（“专门授权”）两种。以一般授权’是指对正常业务范围内的授权，也就是规定处理正常性业务的标准。这种授权早在涉及鉴别一般条件时遇到的，它是一种经常性的具有连续性的授权。例如销售人员被授权可以按统一价格出售一般商品，如果他随意提价或降价，那就超越了他的权限，再如授权给采购人员可在一定金额范围内购买常用材料，如果他超限额采购或采购不常用的材料，他也就逾越了权限，必须得到程特定授权抄，否则不得办理。不论是销售员还是采购员，在其授权范围之内均可以独立处理业务。梯特定授权抄是指对在非正常业务范围之内的授权，也即是指授予有关人员处理特定业务活动的权力。这种授权是给予严格条件与所涉及的特殊个人的授权，是在遇到特殊情况，超过了一般条件时才使用。因此，它是无连续性授权或为一次性授权，一旦业务完成，授权也就自行撤销。例如，某一企业要削价销售不属于一般销售范围的一大批呆滞材料，这就需要企业领导特别批准授权才能进行处理，如严格规定削价幅度，处理对象和数量等等。
“权”与“责”是相联系的，单位（职能部门）或个人被授予权力，就负有相应的责任，按照工作岗位所确定的责任制度即为岗位责任制。因此，实行内部控制，应通过制度设计，使每项管理工作的执行都得到适当的授权，或是一般授权，或是专门授权，同时，还应当取得一些证据来证明当事人核准执行业务是在职权范围内的行为，其应负的责任也是在其责任范围内，如根据“岗位工作说明”，定期检查权力执行和应负责任情况。这样就便于做到事事有人管，人人有专责、办事有标准、工作有检查，从而对各项经济、业务活动进行有效的控制。
参考文献：
[1]张龙平：内部控制理论研究新视野[J].会计研究.2005（07）.
[2]刘国强：内部控制理论面临的困境及其出路[J].会计研究.2006（02）.
[3]杨雄胜 李 翔 邱冠华：中国内部控制的社会认同度研究[J].会计研究. 2007（08）.
关键词：内部控制；方法；分析
一、目标控制法
目标控制法具体是指企业的内部管理工作根据其确立的目标，定期对生产、成本、销售、财务等工作结合企业的实际情况制定一系列的合理的计划同时对其执行的过程进行有效的控制的方法。目标是指所要达到的境地和标准，社会主义企事业单位不仅有它的创建目标，而且要在国家计划的统一指导下，按照预定的目标（即计划指标）进行生产经营和其他的管理活动。要想确保目标性控制得以实行，就需要企业的活动不但能够实现近期目标，同时还需要按照计划一步步实现其创建目标。目标控制属于事前控制。
内部控制的一项重要的职能就是为所有的职能确立明确的职责并且执行下去，目标控制的宗旨就是严格制定计划，同时根据计划很好去执行落实。所以确保内部控制的高效的前提条件就是制定合理可行的目标。虽然，对任何活动的监督控制都意味着指导和要达到一定的目的，但人们无法监督控制没有明确目标的任何过程或活动。实行目标控制，首先，要确定目标，即要具体规定和明确阐述应予实现的目标，同时，需要对其可行性进行分析，其可行性满足要求后，制定有效的措施达到目标。第二，需要控制的不单是计划的落实情况，同时还需要对组织活动过程中的环节进行检查与监督，确保计划落实的质量。第三，要及时持续的对已有的成果进行测查与记录，将实际的成果与目标值加以对比，以便能及时的发现实际成果与目标值的差异，如果差异较大需要找出原因，对其进行客观的分析与评估，同时把真实的结论向管理人员反馈，以便及时的对其进行补救。
为确保目标控制的有效实施，企事业单位一定要合理的计划，实行全面的经济核算制，管理实行分级制，严格考核企业内部职能部门的目标任务执行情况。目标控制的内容很多，作为一个工业企业来说，要着重对财务及成本方面的目标控制。
二、组织控制法
企业在实施内部控制的过程中，只对目标进行控制是远远不够的，还必须对其落实目标的机构进行控制，为了便于目标的执行，首先需要将目标根据职能机构的情况进行分类，然后对其职责给以划分清楚，同时对组织机构制定合理的制约和配合的方法，这就是组织控制方法。
职能实行分离，确保专业、职能和技术的专门化，实现内部管理控制所要求的职能独立，有利于工作效率的提高。只要有可能，单位的业务，包括交易的发生在内，工作人员的经营，特别是资财保管与控制，以及会计分管等职责均应分离。职责和范围应有明确规定，并为每个职工所知晓，以保证谁都不能包揽一项交易的始终或所有重要环节，以减少差错和浪费，避免不法行为因而存在的危险性。如授权、批准和记录交易、资财的签发和接受、款项支付、检查或审计经营业务等重要责任，应有计划地与若干部门或个人，以保证检查和结算的有效进行。内部控制措施应与业务流程融为一体，以保证在不增加费用，或设立新的职位、新的经营机构的情况下，在现有的职工中进行职责分配和分离，以提高可靠性，避免滋长官僚主义。在小单位中，如无法用划分责任来实现完全的控制，则可采取经常进行内部审计等其它措施来加以控制。在实施组织控制时，应遵循以下原则：
1.分清职责，杜绝一个部门或者个人控制交易的全过程；
2.每个执行部门都有权采取果断的决策行动来切实履行职责；
3.明确规定个人职责，防止避逃责任，超越职权、文过饰非和推卸责任的事情发生；
4.负责分配职责和权力的主管人员，要进行追踪检查，考核下级是否切实执行了命令；
5.被授权者应按规定期限经营业务，如无特殊情况，上级一般不予检查，因此要求职工具有识别异常现象的能力；
6.每个工作人员应向上级汇报其履行职责和所取得成果的情况；
7.应该确认单位有关授权法规的要求；
8.机构应具有弹性及可塑性，以便适应经营计划，方针和目标的变化；
9.职能、责任和职权的分配，应避免重迭、重复和冲突；
10.应避免职权分工过细，而导致行动迟缓，职务虚设和效率低下，力求精简机构。
三、授权控制法
内部控制要求企业在进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确立完善的工作程序。所谓授权控制法，即是指各项业务的办理，必须由被批准和被授权的人去执行，也就是说，单位的各级人员必须获得批准或授权，才能执行正常的或特殊的业务。授权控制同样是一种事前控制方法。
1.要求单位内部要有授权环节和明确各环节的授权者。一个单位的根本大权在其领导和其管理班子成员，甚至在其主管部门。管理当局应依次将职权授予具体人员或部门。我国国营企业一般实行党委领导的经理负责制。企业党委实行集体领导，主要是贯彻执行党的方针。政策和思想政治工作方面实行领导。党的领导应体现在政策上的领导，而不是组织上的领导，企业的生产经营活动则由经理统一指挥，全面负责。因此，社会主义企业的最高授权者是经理；处、科、室的授权者是处长、科长、主任等。
2.授权级别应与授权者地位相适应。如低层次主管人员，只能进行提议、批准和执行日常工作，做较小的经营和交易方面的授权，高层次主管人员可以进行重大的非同寻常的经营业务和交易事项方面的授权。除特别重要的或巨额的交易进行特殊授权外，单位主要负责人应以书面形式授予下属官员以批准和经营业务的权力。
3.要求被授权的人应该是称职的人员，对于不胜任的人不得授权。授权控制其实质县人事控制，更侧重于对职工使用方面的控制，总体要求是，应该根据管理人员及广大职工的资历，能力和经验，分配其适当的工作，不可分配给力不能及的任务，不可授予力不能及的职位或权力。 4.严格要求各级人员按所授的权限办事，不得随意超越权限。在其位才能谋其政，如拒不执行，应提出适当的理由。值得提出的是，各级上级领导或部门主要负责人不能越俎代疱，自己一定要以身作则，不得统揽下属工作，自己都不能越权行事。
5.重要的事情也要进行授权，交给部属去完成。有的主管领导认为事情很重要，不放心交给部属去办，总认为自己高明，这样不仅有害于任务的完成，也有害于人才的成长。开明的领导把重要的事情授权给部属去做，不仅使部属感到了领导的信任，而竭力去把事情办好，而且还促使部属在完成重要的，困难的任务过程中，努力学习和钻研，以增长办事能力。
6.无论采取什么样的授权，批准形式，均应有文件记录，以书面授权为主，便于以后查考。
按授权的性质又可分为：“一般授权”和“特定授权”（“专门授权”）两种。以一般授权’是指对正常业务范围内的授权，也就是规定处理正常性业务的标准。这种授权早在涉及鉴别一般条件时遇到的，它是一种经常性的具有连续性的授权。例如销售人员被授权可以按统一价格出售一般商品，如果他随意提价或降价，那就超越了他的权限，再如授权给采购人员可在一定金额范围内购买常用材料，如果他超限额采购或采购不常用的材料，他也就逾越了权限，必须得到程特定授权抄，否则不得办理。不论是销售员还是采购员，在其授权范围之内均可以独立处理业务。梯特定授权抄是指对在非正常业务范围之内的授权，也即是指授予有关人员处理特定业务活动的权力。这种授权是给予严格条件与所涉及的特殊个人的授权，是在遇到特殊情况，超过了一般条件时才使用。因此，它是无连续性授权或为一次性授权，一旦业务完成，授权也就自行撤销。例如，某一企业要削价销售不属于一般销售范围的一大批呆滞材料，这就需要企业领导特别批准授权才能进行处理，如严格规定削价幅度，处理对象和数量等等。
“权”与“责”是相联系的，单位（职能部门）或个人被授予权力，就负有相应的责任，按照工作岗位所确定的责任制度即为岗位责任制。因此，实行内部控制，应通过制度设计，使每项管理工作的执行都得到适当的授权，或是一般授权，或是专门授权，同时，还应当取得一些证据来证明当事人核准执行业务是在职权范围内的行为，其应负的责任也是在其责任范围内，如根据“岗位工作说明”，定期检查权力执行和应负责任情况。这样就便于做到事事有人管，人人有专责、办事有标准、工作有检查，从而对各项经济、业务活动进行有效的控制。
参考文献：
[1]张龙平：内部控制理论研究新视野[J].会计研究.2005（07）.
[2]刘国强：内部控制理论面临的困境及其出路[J].会计研究.2006（02）.
[3]杨雄胜 李 翔 邱冠华：中国内部控制的社会认同度研究[J].会计研究. 2007（08）.