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一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”——了解对方不是件容易的事，只有持续地沟通，才能实现真正的了解。
2000年的一项研究表明，雇员的满意度与公司的利润增长之间成强烈的正相关。可见，员工的高满意度已经成为公司绩效持续增长的重要保证。为了促进员工与组织的交流和沟通，了解员工的想法，同时衡量并提高员工敬业度，很多企业都花费了大量的时间、精力和财力进行员工满意度调查。但事实上，实现与员工的真正沟通，并不像想象的那么简单。
A公司是某省一家民营企业，成立于2003年，三年多来，公司以市场为导向，以服务为宗旨，坚持勤俭办企业、依靠自身滚动发展的原则，在经营过程中，从未向银行贷款一分钱，实现了年销售额、利润总额、纳税额的持续增长，并于2004年跨入省百强民营企业行列，被市政府列为民营经济重点保护单位，在省内医药行业处于领先地位，公司正逐渐向着小巨人集团化方向发展。
越是公司迅速发展的阶段，也越是各种问题与危机积聚的时期。危险征兆来自一个常见的现象：随着公司的进一步发展，管理层感到前进的步伐越来越慢，员工的积极性越来越低，一些伴随公司一起成长起来的老员工更是这样。于是，公司决定于2004年底启动目前流行的员工满意度调查，来发掘存在的问题，使现状得到改善。
由于A公司的人力资源部门过去没有进行过类似的调查，于是迅速找到了本地一家从事人力资源咨询的G公司，协助A公司开展问卷设计、调查、结果分析等一系列工作。双方很快签订了协议。G公司咨询人员进驻A公司，只进行了简单的信息收集，在自己以往设计的调查问卷的基础上，稍做修改便设计出了A公司的员工满意度调查问卷，并在公司范围内展开调查。分析调查结果后，实施了整改措施。A公司管理层很快采纳了其建议，并付诸实施。
新措施运行半年来，A公司的绩效水平并没有明显提升，反而在实施过程中不断遭到许多员工的反对，尤其是老员工的极大不满。不满主要来自两个方面：一是他们认为调查问卷并没有反映他们想反映的问题，而且在调查执行的具体环节上，采用的是书面递交给部门领导的方式，这在客观上限制了他们说出真实的想法；二是新的措施是对公司许多原有制度的彻底性破坏与否定，他们难以接受。大家情绪低落，公司再度陷入困境。
问题诊断
沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。从字面上看“沟通”，“沟”是手段，“通”是目的。关于“沟”，每人都有体验，也有自己的风格、方式；关键是“通”。“通”一方面传达信息内容本身，另外一方面还要得到别人的认可。这种认可，可能是赞赏、夸奖、鼓励、理解、支持等。做到了这两点，才能实现真正的沟通。
在整个案例中，A公司之所以会再度陷入困境，处处充满了“沟”而不“通”的地方：
●在与G公司签订服务协议过程中，只考虑服务成本，而忽视对其经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息的考察，结果，G公司未能使A公司走出困境，可谓只“沟”不“通”；
●员工满意度调查问卷的设计，应该是基于A公司自身历史、文化、战略、组织体系等方面设计的，而G公司既没有与A公司的管理层也未与员工做到充分的沟通，只是进行了简单的信息收集。A公司员工认为调查问卷并没有反映他们想反映的问题，就充分说明了G公司在对A公司实际状况的了解上，也是只“沟”不“通”。
●在G公司提出改进建议后，A公司管理层既没有与G公司做很好的沟通，探讨其科学性与合理性，也没有与员工做很好的沟通，探讨其可行性与可操作性。可以说，A公司连“沟”的工作都没有做，更不要提能达到“通”的效果了。
有效沟通的三大修炼
美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点，在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”那么究竟怎样才能做到有效沟通呢？
修炼一：学会倾听
心理学研究表明：人都有被倾听的愿望。美国心理学家调查发现：好的公司主管们的平均时间分配是：9%的时间在写，16%的时间在读，30%的时间在说，45%的时间在听。所以说，倾听对管理者至关重要，良好的沟通从倾听开始。
当员工明白自己谈话的对象是一个倾听者，而不是一个等着做出判断的管理者时，他们会毫无顾虑地给出建议，分享情感。只有这样，管理者和员工之间才能创造性地解决问题，而不是互相推诿、指责。如果A公司的管理层能在新措施执行前多倾听员工的意见，也就不会有事后员工的不满。
修炼二：营造有利于沟通的企业文化
世界著名公司GE，其企业文化就突出“以人为本”，鼓励展现个人的创造力，并充分重视和强调个人，尊重个体差异。因此GE的沟通风格是个体取向的，追求直言不讳。企业内部的员工在任何时候都会将自己的新想法和意见，毫无掩饰和过滤地反映给上层管理者。GE员工习惯于使用备忘录、布告等正式沟通渠道，来表明自己的看法和观点。与此同时，前通用CEO杰克·韦尔奇在公司管理沟通领域提出了“无边界理念”，“将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由流通，完全透明。”在这样一个沟通理念的指引下,GE才能更为有效地使公司内部信息在最大程度上实现共享。实践证明:良好的企业必然具有良好的沟通,而良好的沟通必须有良好的企业文化做保障。
当涉及企业与企业间的沟通时，由于文化上的不和谐而导致合作失败的案例很多，所以，实施跨文化管理也应引起管理者的重视。所谓跨文化管理，主要是指企业与企业在合作过程中发生矛盾和冲突时，管理者应善于利用文化差异的优势作用，采取对应的文化整合措施，有效解决这种矛盾和冲突。本案例中，A公司与G公司的合作失败，就是没有很好地整合文化的差异，主要体现在G公司在没有对A公司文化做充分调查了解的前提下，仅在以往设计的调查问卷的基础上，稍做修改便制定了A公司的员工满意度调查问卷，必将难以符合A公司的企业文化，其结果也势必难以得到A公司员工的认可。
修炼三：建立健全沟通渠道
作为一个企业，要充分考虑组织员工的特点，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，设计包含正式沟通和非正式沟通的沟通渠道。遗憾的是，目前，大多数企业的沟通还仅仅是停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上，难以顺应社会经济的发展、组织成员心理结构以及需求层次的变化。
随着科技的进步，电子网络技术正被逐渐地引介于企业的沟通领域。很多企业相继在自己的网站设立论坛、BBS公告等多种非正式的沟通渠道。在这些渠道当中，组织成员的沟通一般是在身份隐蔽的前提下进行，有利于他们表达真实的想法。因此，类似员工满意度调查这样的活动可以通过网络开展，这样便可以有效避免员工无法表达真实想法的尴尬。
2000年的一项研究表明，雇员的满意度与公司的利润增长之间成强烈的正相关。可见，员工的高满意度已经成为公司绩效持续增长的重要保证。为了促进员工与组织的交流和沟通，了解员工的想法，同时衡量并提高员工敬业度，很多企业都花费了大量的时间、精力和财力进行员工满意度调查。但事实上，实现与员工的真正沟通，并不像想象的那么简单。
A公司是某省一家民营企业，成立于2003年，三年多来，公司以市场为导向，以服务为宗旨，坚持勤俭办企业、依靠自身滚动发展的原则，在经营过程中，从未向银行贷款一分钱，实现了年销售额、利润总额、纳税额的持续增长，并于2004年跨入省百强民营企业行列，被市政府列为民营经济重点保护单位，在省内医药行业处于领先地位，公司正逐渐向着小巨人集团化方向发展。
越是公司迅速发展的阶段，也越是各种问题与危机积聚的时期。危险征兆来自一个常见的现象：随着公司的进一步发展，管理层感到前进的步伐越来越慢，员工的积极性越来越低，一些伴随公司一起成长起来的老员工更是这样。于是，公司决定于2004年底启动目前流行的员工满意度调查，来发掘存在的问题，使现状得到改善。
由于A公司的人力资源部门过去没有进行过类似的调查，于是迅速找到了本地一家从事人力资源咨询的G公司，协助A公司开展问卷设计、调查、结果分析等一系列工作。双方很快签订了协议。G公司咨询人员进驻A公司，只进行了简单的信息收集，在自己以往设计的调查问卷的基础上，稍做修改便设计出了A公司的员工满意度调查问卷，并在公司范围内展开调查。分析调查结果后，实施了整改措施。A公司管理层很快采纳了其建议，并付诸实施。
新措施运行半年来，A公司的绩效水平并没有明显提升，反而在实施过程中不断遭到许多员工的反对，尤其是老员工的极大不满。不满主要来自两个方面：一是他们认为调查问卷并没有反映他们想反映的问题，而且在调查执行的具体环节上，采用的是书面递交给部门领导的方式，这在客观上限制了他们说出真实的想法；二是新的措施是对公司许多原有制度的彻底性破坏与否定，他们难以接受。大家情绪低落，公司再度陷入困境。
问题诊断
沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。从字面上看“沟通”，“沟”是手段，“通”是目的。关于“沟”，每人都有体验，也有自己的风格、方式；关键是“通”。“通”一方面传达信息内容本身，另外一方面还要得到别人的认可。这种认可，可能是赞赏、夸奖、鼓励、理解、支持等。做到了这两点，才能实现真正的沟通。
在整个案例中，A公司之所以会再度陷入困境，处处充满了“沟”而不“通”的地方：
●在与G公司签订服务协议过程中，只考虑服务成本，而忽视对其经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的信息的考察，结果，G公司未能使A公司走出困境，可谓只“沟”不“通”；
●员工满意度调查问卷的设计，应该是基于A公司自身历史、文化、战略、组织体系等方面设计的，而G公司既没有与A公司的管理层也未与员工做到充分的沟通，只是进行了简单的信息收集。A公司员工认为调查问卷并没有反映他们想反映的问题，就充分说明了G公司在对A公司实际状况的了解上，也是只“沟”不“通”。
●在G公司提出改进建议后，A公司管理层既没有与G公司做很好的沟通，探讨其科学性与合理性，也没有与员工做很好的沟通，探讨其可行性与可操作性。可以说，A公司连“沟”的工作都没有做，更不要提能达到“通”的效果了。
有效沟通的三大修炼
美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点，在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”那么究竟怎样才能做到有效沟通呢？
修炼一：学会倾听
心理学研究表明：人都有被倾听的愿望。美国心理学家调查发现：好的公司主管们的平均时间分配是：9%的时间在写，16%的时间在读，30%的时间在说，45%的时间在听。所以说，倾听对管理者至关重要，良好的沟通从倾听开始。
当员工明白自己谈话的对象是一个倾听者，而不是一个等着做出判断的管理者时，他们会毫无顾虑地给出建议，分享情感。只有这样，管理者和员工之间才能创造性地解决问题，而不是互相推诿、指责。如果A公司的管理层能在新措施执行前多倾听员工的意见，也就不会有事后员工的不满。
修炼二：营造有利于沟通的企业文化
世界著名公司GE，其企业文化就突出“以人为本”，鼓励展现个人的创造力，并充分重视和强调个人，尊重个体差异。因此GE的沟通风格是个体取向的，追求直言不讳。企业内部的员工在任何时候都会将自己的新想法和意见，毫无掩饰和过滤地反映给上层管理者。GE员工习惯于使用备忘录、布告等正式沟通渠道，来表明自己的看法和观点。与此同时，前通用CEO杰克·韦尔奇在公司管理沟通领域提出了“无边界理念”，“将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由流通，完全透明。”在这样一个沟通理念的指引下,GE才能更为有效地使公司内部信息在最大程度上实现共享。实践证明:良好的企业必然具有良好的沟通,而良好的沟通必须有良好的企业文化做保障。
当涉及企业与企业间的沟通时，由于文化上的不和谐而导致合作失败的案例很多，所以，实施跨文化管理也应引起管理者的重视。所谓跨文化管理，主要是指企业与企业在合作过程中发生矛盾和冲突时，管理者应善于利用文化差异的优势作用，采取对应的文化整合措施，有效解决这种矛盾和冲突。本案例中，A公司与G公司的合作失败，就是没有很好地整合文化的差异，主要体现在G公司在没有对A公司文化做充分调查了解的前提下，仅在以往设计的调查问卷的基础上，稍做修改便制定了A公司的员工满意度调查问卷，必将难以符合A公司的企业文化，其结果也势必难以得到A公司员工的认可。
修炼三：建立健全沟通渠道
作为一个企业，要充分考虑组织员工的特点，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，设计包含正式沟通和非正式沟通的沟通渠道。遗憾的是，目前，大多数企业的沟通还仅仅是停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上，难以顺应社会经济的发展、组织成员心理结构以及需求层次的变化。
随着科技的进步，电子网络技术正被逐渐地引介于企业的沟通领域。很多企业相继在自己的网站设立论坛、BBS公告等多种非正式的沟通渠道。在这些渠道当中，组织成员的沟通一般是在身份隐蔽的前提下进行，有利于他们表达真实的想法。因此，类似员工满意度调查这样的活动可以通过网络开展，这样便可以有效避免员工无法表达真实想法的尴尬。