论文部分内容阅读
摘 要：医院行政职能部门是医院重要职能部门，其科学管理水平直接影响医院整体管理水平，但因行政部门工作多为事务性工作，成效不明显，工作绩效考核难度较大。当前，医院行政职能部门工作绩效考核问题主要为：绩效考核指标不科学，缺乏自身特色；考核体系不完善；绩效考核主体内容不全；考核结果运用不充分。应从考核前准备工作、考核过程控制、考核反馈三个方面进行改进，全面提升医院行政部门工作绩效考核效用。
关键词：科学管理；绩效考核；行政职能部门；改进策略
科学管理是所有组织单位永恒的话题。绩效是反映人们从事某一种活动所产生的成绩和效果，绩效考核是科学管理重要方法之一，加强绩效考核对于提升组织管理水平、整体效益具有重要意义[1]。医院是一类特殊的组织机构，在编人员往往十分庞大，管理对象较多，管理难度大，随着卫生市场经济改革的深入，医院间竞争日趋激烈，对学科管理的需求增强，行政部门工作绩效一定程度上决定医院长远发展。本次研究试分析医院行政职能部门工作绩效管理存在问题，并提出解决对策。
一、医院行政部门工作绩效考核存在的问题
医院行政部门改革一直是医院改革的重点难点，与其他企业事业单位不同，医院是一个非常注重经验、技术的组织机构，一线临床是医院管理工作的重点，又因属于事业单位，科学管理水平参差不齐，对行政部门工作绩效考核缺乏足够的重视。当前，许多医院特别是大型医院在地区内仍具有相对垄断地位，地区间医疗壁垒仍然存在，客观上将患者固定在户籍所在区域，医院外部竞争不足，行政部门绩效考核停留在纸面上，实际效果差，主要问题体现在以下几个方面。
（一） 绩效考核指标不科学，缺乏自身特色
许多医院行政部门引入绩效考核理念后体会不到位，未能深入理解绩效考核内容，照搬照抄其它医院甚至其他类型组织结构绩效考核模式。医院常常采用传统的人事考核模式、方法，实行传统的院、科二级负责制度，绩效考核指标中经济收入权重仍较高，这种情况在基层医院尤为突出。当前，医院管理人才知识层面仍相对狭窄，许多由一线临床工作者转型而来，天然上存在管理缺陷，致使基层管理人员在进行绩效考核时，科学管理理念未能落实到实处。管理层设置绩效指标设立不够系统、完善，定性指标仍普遍存在，定量指标比重较低，此外部分定量指标缺乏公允，无法充分的体现岗位价值，体力劳动不受尊重。学历、职称对绩效的影响仍十分突出，聘用合同制度履行不够彻底，转其他非技术岗位较困难。
（二） 考核体系不完善
现代医院行政部门日趋庞大，但一定程度上仍属于后勤保障部门，一人多岗情况普遍存在，岗位职责不明确。整个绩效考核中指标确立、考核结果获取、反馈等一系列流程不够规范。许多医院在设立指标后，多年不曾变动，绩效考核仅仅在年终、月末得以体现，考核过程自身效率低下。当前许多医院采用三级成本核算进行绩效考核，管理上细化至具体工作单元，量化职业道德、成本控制等指标，衡量单元贡献，建立激励机制，但考核体系人治化内容仍较多，考核缺乏监督管理，未能充分体现公平公正制度，如在病人满意度调查方面，不注重信效度、患者人群特征考量[2]。
（三） 绩效考核主体内容不全
为适应市场经济需求，当前许多医院普遍“以结果论英雄”，设立终端指标将患者满意度、工时、接待患者例数等指标作为绩效指标，未能充分体现员工工人能力、综合贡献、工作作风、团队能力，考核过程死板，给工作人员带来较大的压力。
（四）考核结果运用不充分
绩效考核的最终目的是为了提升科学管理水平，绩效考核的结果是开展科学管理重要依据。但实际情况上，当前许多医院绩效考核结果由组织掌握，行政职能部门情况更甚，内部官僚主义仍十分突出，绩效考核结果不对外开放，反馈不足，未能与医院战略相结合，绩效考核沦为薪酬制度、职称制度、岗位调度的工具，随意性较强，部分医院人员调动、升迁甚至也不考虑绩效，而是凭领导个人喜好、关系亲疏远近[3]。
二、 医院行政部门工作绩效考核改进策略
（一） 考核前准备工作
首先，应确立科学管理思想，确立绩效考核思想，将整体质量管理理念扎根于行政部门，医院行政部门工作多为事务性工作，成效不明显，更应树立科学管理思想。其次，统一思想后，制定科学的绩效考核流程，建立指标体系，考核方法需要简单、可操作性强，指标需具有针对性、客观性，能准确反映被评估者工作性质、真实情况，注重定量与定性相结合，可通过专家会议法，设立绩效指标体系、考核流程。
（二）考核过程控制
绩效考核方法众多，医院行政部门规模日趋庞大，工作小组较多，工作内容涉及医院方方面面，不同医院行政部门工作内容存在较大差异，医院应据自身实际情况选择合适的考核方法。如360°全方位绩效考核适用于中层管理人员，岗位计件、工时绩效考核适用于基层工作人员，绩效考核方法也可进行多模式组合，但不可过于繁复，应易于操作[4]。在进行绩效考核时，应选择具有高度责任感的人员，注重双向监督，提高信息真实性，同时适当进行公开，接受他人监督，保证考核公开、公正。当前，部分医院人事部门存在人浮于事、尸位素餐、裙带关系现象，这便需要医院自上而下做好廉政建设，领导须发挥带头作用，唯才是举，创造和谐的科室文化，这样才能为绩效考核打下基础。绩效考核是一项系统性工程，对人员的工作能力要求较高，应注重人才引入、内部挖潜，提升人员专业技术能力，考核者应深入体会考核内涵，熟练的掌握先进的考核方法、工具，注重团队协作，团结同事。
（三） 考核反馈改进
为提高科学管理水平，还应建立考核反馈机制，将绩效考核与薪酬制度、医院人力资源管理、医院战略管理、医院服务质量管理结合起来。
参考文献：
[1]翟学志，王强，刘元元.管理学基础教程[M].北京：清华大学出版社、北京交通大学出版社，2010：142-145.
[2]郎文军.乌鲁木齐地区公立医院职能科室人员绩效考核问题研究[D].新疆吾尔自治区：新疆大学，2011.
[3]刘大卫.人力资源管理案例精选[M].上海：上海交通大学出版社，2011
[4]段钢.国外绩效考评理论研究[J].企业的人力资源开发与管理，2010：464-470.
关键词：科学管理；绩效考核；行政职能部门；改进策略
科学管理是所有组织单位永恒的话题。绩效是反映人们从事某一种活动所产生的成绩和效果，绩效考核是科学管理重要方法之一，加强绩效考核对于提升组织管理水平、整体效益具有重要意义[1]。医院是一类特殊的组织机构，在编人员往往十分庞大，管理对象较多，管理难度大，随着卫生市场经济改革的深入，医院间竞争日趋激烈，对学科管理的需求增强，行政部门工作绩效一定程度上决定医院长远发展。本次研究试分析医院行政职能部门工作绩效管理存在问题，并提出解决对策。
一、医院行政部门工作绩效考核存在的问题
医院行政部门改革一直是医院改革的重点难点，与其他企业事业单位不同，医院是一个非常注重经验、技术的组织机构，一线临床是医院管理工作的重点，又因属于事业单位，科学管理水平参差不齐，对行政部门工作绩效考核缺乏足够的重视。当前，许多医院特别是大型医院在地区内仍具有相对垄断地位，地区间医疗壁垒仍然存在，客观上将患者固定在户籍所在区域，医院外部竞争不足，行政部门绩效考核停留在纸面上，实际效果差，主要问题体现在以下几个方面。
（一） 绩效考核指标不科学，缺乏自身特色
许多医院行政部门引入绩效考核理念后体会不到位，未能深入理解绩效考核内容，照搬照抄其它医院甚至其他类型组织结构绩效考核模式。医院常常采用传统的人事考核模式、方法，实行传统的院、科二级负责制度，绩效考核指标中经济收入权重仍较高，这种情况在基层医院尤为突出。当前，医院管理人才知识层面仍相对狭窄，许多由一线临床工作者转型而来，天然上存在管理缺陷，致使基层管理人员在进行绩效考核时，科学管理理念未能落实到实处。管理层设置绩效指标设立不够系统、完善，定性指标仍普遍存在，定量指标比重较低，此外部分定量指标缺乏公允，无法充分的体现岗位价值，体力劳动不受尊重。学历、职称对绩效的影响仍十分突出，聘用合同制度履行不够彻底，转其他非技术岗位较困难。
（二） 考核体系不完善
现代医院行政部门日趋庞大，但一定程度上仍属于后勤保障部门，一人多岗情况普遍存在，岗位职责不明确。整个绩效考核中指标确立、考核结果获取、反馈等一系列流程不够规范。许多医院在设立指标后，多年不曾变动，绩效考核仅仅在年终、月末得以体现，考核过程自身效率低下。当前许多医院采用三级成本核算进行绩效考核，管理上细化至具体工作单元，量化职业道德、成本控制等指标，衡量单元贡献，建立激励机制，但考核体系人治化内容仍较多，考核缺乏监督管理，未能充分体现公平公正制度，如在病人满意度调查方面，不注重信效度、患者人群特征考量[2]。
（三） 绩效考核主体内容不全
为适应市场经济需求，当前许多医院普遍“以结果论英雄”，设立终端指标将患者满意度、工时、接待患者例数等指标作为绩效指标，未能充分体现员工工人能力、综合贡献、工作作风、团队能力，考核过程死板，给工作人员带来较大的压力。
（四）考核结果运用不充分
绩效考核的最终目的是为了提升科学管理水平，绩效考核的结果是开展科学管理重要依据。但实际情况上，当前许多医院绩效考核结果由组织掌握，行政职能部门情况更甚，内部官僚主义仍十分突出，绩效考核结果不对外开放，反馈不足，未能与医院战略相结合，绩效考核沦为薪酬制度、职称制度、岗位调度的工具，随意性较强，部分医院人员调动、升迁甚至也不考虑绩效，而是凭领导个人喜好、关系亲疏远近[3]。
二、 医院行政部门工作绩效考核改进策略
（一） 考核前准备工作
首先，应确立科学管理思想，确立绩效考核思想，将整体质量管理理念扎根于行政部门，医院行政部门工作多为事务性工作，成效不明显，更应树立科学管理思想。其次，统一思想后，制定科学的绩效考核流程，建立指标体系，考核方法需要简单、可操作性强，指标需具有针对性、客观性，能准确反映被评估者工作性质、真实情况，注重定量与定性相结合，可通过专家会议法，设立绩效指标体系、考核流程。
（二）考核过程控制
绩效考核方法众多，医院行政部门规模日趋庞大，工作小组较多，工作内容涉及医院方方面面，不同医院行政部门工作内容存在较大差异，医院应据自身实际情况选择合适的考核方法。如360°全方位绩效考核适用于中层管理人员，岗位计件、工时绩效考核适用于基层工作人员，绩效考核方法也可进行多模式组合，但不可过于繁复，应易于操作[4]。在进行绩效考核时，应选择具有高度责任感的人员，注重双向监督，提高信息真实性，同时适当进行公开，接受他人监督，保证考核公开、公正。当前，部分医院人事部门存在人浮于事、尸位素餐、裙带关系现象，这便需要医院自上而下做好廉政建设，领导须发挥带头作用，唯才是举，创造和谐的科室文化，这样才能为绩效考核打下基础。绩效考核是一项系统性工程，对人员的工作能力要求较高，应注重人才引入、内部挖潜，提升人员专业技术能力，考核者应深入体会考核内涵，熟练的掌握先进的考核方法、工具，注重团队协作，团结同事。
（三） 考核反馈改进
为提高科学管理水平，还应建立考核反馈机制，将绩效考核与薪酬制度、医院人力资源管理、医院战略管理、医院服务质量管理结合起来。
参考文献：
[1]翟学志，王强，刘元元.管理学基础教程[M].北京：清华大学出版社、北京交通大学出版社，2010：142-145.
[2]郎文军.乌鲁木齐地区公立医院职能科室人员绩效考核问题研究[D].新疆吾尔自治区：新疆大学，2011.
[3]刘大卫.人力资源管理案例精选[M].上海：上海交通大学出版社，2011
[4]段钢.国外绩效考评理论研究[J].企业的人力资源开发与管理，2010：464-470.