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神九飞天让很多人认识了中国第一位女航天员。然而谁又知道，在神舟九号成功飞天的背后，湖南华菱线缆股份有限公司（以下简称“华菱线缆”）所生产的“金凤线缆”一直承担着国家航空航天事业的配套工作，提供宇航员与飞船舱体进行精密对接的仪器配套线缆。6月28日，在北京国家会议中心举办的“信息化与工业化融合成果展览会”上，华菱线缆作为企业代表出现在湖南省经济和信息化委员会的展位中，这让记者有机会了解到华菱线缆与宇宙飞船那千丝万缕的联系。
贴近行业
也许大多数人不太了解，电线电缆行业虽然只是一个配套行业，却占据着中国电工行业1/4的产值，行业产品种类众多，应用范围十分广泛，涉及到国防、电力、建筑、通信、制造等行业，与国民经济的各个部门都密切相关。电线电缆还被称为国民经济的“动脉”与“神经”，是输送电能、传递信息和制造各种电机、仪器、仪表，实现电磁能量转换所不可缺少的基础性器材，是未来电气化、信息化社会中必要的基础产品。目前线缆行业竞争惨烈，利润微薄。华菱线缆在如此严峻的经济形势下，大胆进行管理创新、用商务风险配合征信预警，毛利预估确保稳健经营，实现利润率为同行业平均利润率的两倍。
概括来讲，华菱线缆的信息化是一个循序渐进的过程，是从总体框架到核心应用的过程，是从内而外的过程。信息化目标包括：建立规范严格的流程体系，使企业的各个日常业务流程严格按照企业的流程规范运作执行，提高部门间的协同效率，降低因人为的主观处理产生的风险。建立商务风险防范经营体系；面向订单的高效排产模式；建立动态绩效考核，深化精细管理，能够以生产计划和执行数据以及物料消耗和成本数据作为企业内部制造单元的绩效考核和业务优化的依据；优化管理决策平台。华菱线缆运行监控室主任陈炎炎进一步解释：建立商务风险防范经营体系是源于企业需要进行合同收款过程以控制项目回款周期，同时为应对原材料成本比重高且价格波动较大的特点，需要以准确及时的成本数据作为新订单的报价依据，在市场和企业利润之间寻求最大的利益可能，降低企业经营风险。而面向订单的高效排产模式能够在满足客户订单交期的前提基础上，建立提高排产效率的企业生产执行体系，解决因客户的个性化要求产生的多品种小批量非标订单与生产排产的高效率之间的巨大矛盾。
从2004年开始，在重建企业管理架构、精简人员、恢复生产等一系列举措之后，华菱线缆开始以100%-200%的增长速度高速发展。到了2006年，又开始面临铜等主要原材料上涨的挑战，生产成本的增长进一步吞噬了企业微薄的利润。也就是从这一年开始，华菱线缆转向从内部管理“抠”利润。
2006年，华菱引入ERP系统，以进一步提升企业内部管理效率。ERP系统的上线帮助华菱固化了企业改制后的管理流程，并使得其整个业务流程基于同一个数据库，从销售员模拟报价开始，到下定单、盈亏估算、产能分配，质检、资源报告、动态控制往来等全部业务流程的信息和数据，都在系统中一目了然。通过实施ERP，华菱获得了想要的管理效率；资金周转率提高了50%、准确交货率提升到99%以上、库存降低了25%、生产率提高了30%，利润提升了15%。
2007年，华菱线缆开始发展商务风险控制系统，将经营过程中的风险可视化，以保证企业盈利。其商务风险控制系统引用的管理原理是成本倒推法，即由成品价格通过成本还原，倒推出原材料的价格，再锁定价格段进行采购，避免产品利润因为原材料价格的波动而受到影响，确保单单盈利。华菱线缆副总经理兼财务总监熊硕介绍，“商务风险控制系统可以帮助我们实现销售与采购联动，在与客户签合同之前就能知道有没有利润可赚，做到风险可视化。”风控系统上线后，华菱的销售人员在去客户处投标时，通过笔记本电脑登陆系统，输入销售价格、数量等数据后，系统会自动按照规则进行评审，“如果这单合同不盈利，就不会允许销售人员接单，这就使得企业在销售中由被动转为主动，也可以确保产品质量。”一旦信息系统允许接单，在下单的同时，采购人员也会同时锁定下单时的原材料价格进行采购。此外，系统强大的成本还原能力，可以使华菱拥有根据原材料价格和市场情况实时调价的能力，2万种产品的价格调整通过系统5分钟就可以完成，这避免了从下单到合同支付期间因原材料价格波动带来的经营风险，也改变了华菱线缆销售人员面对客户时的被动局面。“目前国内电缆行业的平均利润率在2%-3%之前，通过商务风险控制系统，华菱的利润率有望在提升2%～5%。”熊硕信心满满。
IT逐层深入
作为一个成熟的充分竞争的行业，线缆企业的竞争从最初的价格竞争、产品竞争；已经发展到企业经营管理水平的全方位竞争。因此企业的经营管理需要从销售、采购、生产、物料、成本控制以及绩效管理等多个维度的全方位管理，为企业经营者提供精准的管理决策依据，为企业更强更优的发展提供有力支持平台。
据了解，电线电缆行业的生产是典型的按需生产，生产计划必须同时满足按单生产和面向预测生产两种要求，需要提供较为完善的销售分析功能，得以在满足客户需求和企业生产的前提下，使生产计划最优，减少资金与设备资源的占用。随着时间的发展，客户需求已经越来越多样化，订单交期短，生产订单变更频繁。充分竞争让市场趋于规范化，虽然存在相应的国家标准、行业标准，但在企业实际经营中，客户的要求多种多样、交期很短同时经常变化，企业需要面对多品种小批量的订单、短交货期以及生产订单变更频繁等多种压力，企业生产管理、计划管理的复杂度以及成本管理的难度较高，因此要求线缆企业必须要适应销售订单的变更，并将销售订单的变更信息及时有效地向生产部门传递。
2011年到2012年问，华菱成功实施了生产制造系统中非常有难度的有效排产模块。做到产销协同，提高订单履约率；优化整体产能，合理有序计划排产，提升产能利用率。通过排产模块，对订单需求进行排产，以充分利用设备产能，保证订单的如期交付。据了解，排产计划是同一个计划结构，滚动向前，成为合同交期评估和生产制造的共同依据，协调销售和生产之间的矛盾；通过输入的优先顺序排序，决定排产的顺序和数量；帮助计划人员根据市场和客户的要求灵活安排生产，及时响应市场；通过相关参数设置，获得最优的排程结果，作为车间工作中心生产执行的依据，并结合实际生产结果，作为生产单元绩效考核的有效依据。
此外，离散式生产和流程型生产相结合，让华菱线缆的生产系统必须能够满足这种要求。电线电缆的生产过程，以铜铝为主要原材料，通过相应的拉伸、绞合并在其上附属不同的材料。这就要求在生产过程中根据生产工艺、变换不同的设备；同时要支持在某一个设备上连续完成几道工序。要求线缆行业的生产管理，必须有效统筹安排整个生产的流转过程，并能细化到每一台具体的设备。目前，华菱线缆通过信息化系统部署，实现从销售到排产计划，再到分厂执行，最后向客户交货以及成本管理的企业全面信息化应用；为企业的管理提升提供了全面深入的信息系统支撑。
贴近行业
也许大多数人不太了解，电线电缆行业虽然只是一个配套行业，却占据着中国电工行业1/4的产值，行业产品种类众多，应用范围十分广泛，涉及到国防、电力、建筑、通信、制造等行业，与国民经济的各个部门都密切相关。电线电缆还被称为国民经济的“动脉”与“神经”，是输送电能、传递信息和制造各种电机、仪器、仪表，实现电磁能量转换所不可缺少的基础性器材，是未来电气化、信息化社会中必要的基础产品。目前线缆行业竞争惨烈，利润微薄。华菱线缆在如此严峻的经济形势下，大胆进行管理创新、用商务风险配合征信预警，毛利预估确保稳健经营，实现利润率为同行业平均利润率的两倍。
概括来讲，华菱线缆的信息化是一个循序渐进的过程，是从总体框架到核心应用的过程，是从内而外的过程。信息化目标包括：建立规范严格的流程体系，使企业的各个日常业务流程严格按照企业的流程规范运作执行，提高部门间的协同效率，降低因人为的主观处理产生的风险。建立商务风险防范经营体系；面向订单的高效排产模式；建立动态绩效考核，深化精细管理，能够以生产计划和执行数据以及物料消耗和成本数据作为企业内部制造单元的绩效考核和业务优化的依据；优化管理决策平台。华菱线缆运行监控室主任陈炎炎进一步解释：建立商务风险防范经营体系是源于企业需要进行合同收款过程以控制项目回款周期，同时为应对原材料成本比重高且价格波动较大的特点，需要以准确及时的成本数据作为新订单的报价依据，在市场和企业利润之间寻求最大的利益可能，降低企业经营风险。而面向订单的高效排产模式能够在满足客户订单交期的前提基础上，建立提高排产效率的企业生产执行体系，解决因客户的个性化要求产生的多品种小批量非标订单与生产排产的高效率之间的巨大矛盾。
从2004年开始，在重建企业管理架构、精简人员、恢复生产等一系列举措之后，华菱线缆开始以100%-200%的增长速度高速发展。到了2006年，又开始面临铜等主要原材料上涨的挑战，生产成本的增长进一步吞噬了企业微薄的利润。也就是从这一年开始，华菱线缆转向从内部管理“抠”利润。
2006年，华菱引入ERP系统，以进一步提升企业内部管理效率。ERP系统的上线帮助华菱固化了企业改制后的管理流程，并使得其整个业务流程基于同一个数据库，从销售员模拟报价开始，到下定单、盈亏估算、产能分配，质检、资源报告、动态控制往来等全部业务流程的信息和数据，都在系统中一目了然。通过实施ERP，华菱获得了想要的管理效率；资金周转率提高了50%、准确交货率提升到99%以上、库存降低了25%、生产率提高了30%，利润提升了15%。
2007年，华菱线缆开始发展商务风险控制系统，将经营过程中的风险可视化，以保证企业盈利。其商务风险控制系统引用的管理原理是成本倒推法，即由成品价格通过成本还原，倒推出原材料的价格，再锁定价格段进行采购，避免产品利润因为原材料价格的波动而受到影响，确保单单盈利。华菱线缆副总经理兼财务总监熊硕介绍，“商务风险控制系统可以帮助我们实现销售与采购联动，在与客户签合同之前就能知道有没有利润可赚，做到风险可视化。”风控系统上线后，华菱的销售人员在去客户处投标时，通过笔记本电脑登陆系统，输入销售价格、数量等数据后，系统会自动按照规则进行评审，“如果这单合同不盈利，就不会允许销售人员接单，这就使得企业在销售中由被动转为主动，也可以确保产品质量。”一旦信息系统允许接单，在下单的同时，采购人员也会同时锁定下单时的原材料价格进行采购。此外，系统强大的成本还原能力，可以使华菱拥有根据原材料价格和市场情况实时调价的能力，2万种产品的价格调整通过系统5分钟就可以完成，这避免了从下单到合同支付期间因原材料价格波动带来的经营风险，也改变了华菱线缆销售人员面对客户时的被动局面。“目前国内电缆行业的平均利润率在2%-3%之前，通过商务风险控制系统，华菱的利润率有望在提升2%～5%。”熊硕信心满满。
IT逐层深入
作为一个成熟的充分竞争的行业，线缆企业的竞争从最初的价格竞争、产品竞争；已经发展到企业经营管理水平的全方位竞争。因此企业的经营管理需要从销售、采购、生产、物料、成本控制以及绩效管理等多个维度的全方位管理，为企业经营者提供精准的管理决策依据，为企业更强更优的发展提供有力支持平台。
据了解，电线电缆行业的生产是典型的按需生产，生产计划必须同时满足按单生产和面向预测生产两种要求，需要提供较为完善的销售分析功能，得以在满足客户需求和企业生产的前提下，使生产计划最优，减少资金与设备资源的占用。随着时间的发展，客户需求已经越来越多样化，订单交期短，生产订单变更频繁。充分竞争让市场趋于规范化，虽然存在相应的国家标准、行业标准，但在企业实际经营中，客户的要求多种多样、交期很短同时经常变化，企业需要面对多品种小批量的订单、短交货期以及生产订单变更频繁等多种压力，企业生产管理、计划管理的复杂度以及成本管理的难度较高，因此要求线缆企业必须要适应销售订单的变更，并将销售订单的变更信息及时有效地向生产部门传递。
2011年到2012年问，华菱成功实施了生产制造系统中非常有难度的有效排产模块。做到产销协同，提高订单履约率；优化整体产能，合理有序计划排产，提升产能利用率。通过排产模块，对订单需求进行排产，以充分利用设备产能，保证订单的如期交付。据了解，排产计划是同一个计划结构，滚动向前，成为合同交期评估和生产制造的共同依据，协调销售和生产之间的矛盾；通过输入的优先顺序排序，决定排产的顺序和数量；帮助计划人员根据市场和客户的要求灵活安排生产，及时响应市场；通过相关参数设置，获得最优的排程结果，作为车间工作中心生产执行的依据，并结合实际生产结果，作为生产单元绩效考核的有效依据。
此外，离散式生产和流程型生产相结合，让华菱线缆的生产系统必须能够满足这种要求。电线电缆的生产过程，以铜铝为主要原材料，通过相应的拉伸、绞合并在其上附属不同的材料。这就要求在生产过程中根据生产工艺、变换不同的设备；同时要支持在某一个设备上连续完成几道工序。要求线缆行业的生产管理，必须有效统筹安排整个生产的流转过程，并能细化到每一台具体的设备。目前，华菱线缆通过信息化系统部署，实现从销售到排产计划，再到分厂执行，最后向客户交货以及成本管理的企业全面信息化应用；为企业的管理提升提供了全面深入的信息系统支撑。