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放弃了十几年前卖砖都能发财的神仙日子，王府井百货开始了尚不见尽头的艰难革新之路
从1996年开始，有“中国第一店”之称的王府井百货就启动了集中采购模式的业务体制改革。这是中国零售业采购模式的一次革新，也是对中国传统百货业旧有购销合一体制彻底性的颠覆。
变革意味着利益分配的重新梳理，阻力和难度可想而知——不仅触及王府井百货自身业务层面，还触及王府井百货内部机构、管理体制等诸多方面的问题，甚至对整个百货行业的诸多利益体都是一次不小地震动。
“不仅仅是流通业，还包括我国的制造业 也需要调整他们的销售、采购模式，这是一个跨行业的问题，不是一个我们行业内部就能够解决的。”王府井百货集团董事长郑万河在接受《中国新时代》采访时说。
郑万河一番话，也道出了王府井改革之路的任重道远。
快刀斩乱麻
郑万河是个有名的“爱折腾”的人，自打进入王府井百货开始，似乎都没有消停的时刻。他在1993年对王府井进行股份制改造，第二年又推动了王府井的挂牌上市。1996年又对王府井进行的集中采购模式改革。这次“折腾”比以往要困难得多，应该是郑万河意料不到的。
1996年之前，王府井和诸多老百货企业一样，实行的是购销合一的传统体制，门店下面设立若干个商品部，按照商品类别分别进行采购。很明显，这是一个高度分权的体制，各门店都有独立采购权。
“一个杯子如果是10元标价的话，那我如果一次买1万个，每个杯子的成本就可以降到8块钱；如果买10万个，成本估计只有6块钱。我们集中进行采购就可以得到6块最低的成本价格，但是如果我们20多家门店各自去采购，成本自然要高很多。”郑万河的一席话生动地道出了传统采购模式的弊端，也说明进行集中采购的必要性。
王府井百货针对这场改革制订了两步走的战略：第一步，撤销门店下属的按照商品品类分别进行采购的众多商品部，设立专门的采购中心，实现单店统一采购。改革方向很明确，但在执行时却矛盾百出。
“一天到晚来告状。采购部门来告状，说销售部门不好好卖，销售部门来告状说采购部门不给进好货，你不知道谁说的有道理。不同的环节代表着不同的利益，整个体制调整过程非常痛苦。”郑万河再次把自己推进了矛盾的漩涡之中。
痛定思痛之后，果断的郑万河决定不论哪一方的话都不再听了，而是大刀阔斧地整个撤销了商品部的建制，成立卖场。比如一个楼层3个商品部，被合并为一个大卖场，卖场就只管自己的事。而在以往，商品部的人、财、物都自己管，在银行有自己的账户，可以贷款、存款，“它几乎就是一个没有单独注册，没有单独进行税务登记的企业，它有人财物的所有管辖权，相当于分店。”
另一方面，郑万河把200多名员工送去学习，学习结束后重新安排上岗。在经历了“快刀式”的部门建制的变革之后，那一堆剪不断理还乱的利益纠纷问题得以彻底解决。直到1999年，门店统一采购才得以顺利完成。
“我们本来打算用一年半的时间花2000万元来走完第一步，但是没有想到的是这一过程比我预期要长，竟用了三年的时间，耗资多少现在来讲是一笔糊涂账，算不清了。”郑万河说。
目前门店统一采购的效果已经显现，郑万河表示，王府井百货的采购成本、资金成本和管理成本得到了有效控制，规模优势正在发挥作用。
渐进式革新
集中采购改革初战告捷之后，王府井百货并没有立即着手进行第二步的规划，而是将这一计划延迟了8年，直到2007年第二阶段的改革才启动。
王府井采购模式改革的第二步是更深层次地推进供应链的改革，把单一门店的集中采购权升级为集团集中采购，在门店内部集中统一采购的基础上把门店的采购权上收，集中到集团总部；另一方面，王府井百货准备越过各级区域代理商直接面向生产商进行货源采购。这是一种“总部对总部”模式。
为了适应这一升级的改革，王府井百货需要在内部机构、管理体制上进行一系列调整，这是一个必须的过程。而在另一方面，王府井百货还要面临着来自外部的压力。
“其实，从自身的技术准备来讲，我们已经具备了从门店统一收购向总部集中收购过渡的条件，但是我们仍有很多现实制约因素。很重要的一点就是我们需要解决上游供应链的问题。”郑万河指的是目前中国百货业上游历经多年所形成的多渠道、多层级代理制问题。
一般来讲，如果一个供应商拥有了某个地区的商品代理权，那么就意味着别的代理商不能再插手这个区域。这种强大的排他力量是王府井百货第二步业务改革的一大难题。
一旦实行集中采购改革，各级地区代理商将被绕过，显然这一利益群体将受到巨大冲击。可以说，王府井百货第二步改革不再仅仅触及企业内部不同派别组织的利益，而且还迁动了行业里上游环节的最敏感神经，如果引起供应商的联合抵制，王府井百货的生存都会受到威胁。为了解决“内忧外困”，给集中采购模式的深入革新创造更成熟的条件，王府井百货“蛰伏”了长达8年之久。
2007年开始，一段漫长的渐进式革新之路又悄悄拉开了序幕。
“首先，我们从北京地区开始整合。从去年10月开始， 我们对北京4家门店实行了统一购进的集中采购模式，目前整个业务流程包括信息系统都已经切换过来了。”郑万河说，“但后面依然有很多工作要做，比如对供应商的渠道进行整合。以前都是各个门店自己对供应商。而每个门店的供应商不是一致的，我们需要对供应商的渠道进行改革，最后才能够统一购进渠道。北京地区将是集团总部最先实现集中采购的地区。”
近几年，王府井百货的连锁规模正在扩大，在全国六大区域十几个城市拥有20多家分店，到今年年底分店总数接近30家。但是郑万河表示，目前王府井百货还不能做到对其他城市和地区的分店进行集中采购，在北京以外的城市和地区只能采取逐品牌、逐品类的方式实现集中采购，然后再逐步与总部采购体系进行对接。
经过一年多的努力，第二阶段改革工作进展相对比较顺利。目前王府井百货已经和100多个供应商形成了总部对总部的合作关系。不过在所取得成绩的背后，郑万河也指出了存在的诸多问题，“目前的100多家供应商，还并不能完全做到总部对总部。而且这个合作形式所涉及商品的品类占我们整个经营的品类极少的比例。这是我们的难点，也是我们国家的流通业所面临的一个急需调整的问题。”
寻求突破
目前，王府井百货只有20%的商品实现了总部对总部的采购方式，并且都集中在国际品牌，而在零售业发达的欧美市场，基本都是100%的集中采购。
王府井百货在集中采购模式改革上所遭遇的困境也是行业普遍的问题，尤其是来自上游供应链的阻力。因此，如果要成功实现总部对总部的采购方式，不仅仅百货企业自身要改变观念，还要求供应商调整自己既有的分销系统，这等于给供应商出了一个难题。
“如果我们能和一个供应商谈成合作，就希望能把我们总部对总部的合作理念贯彻执行下去。但如果供应商已经把经销权分散到许多城市，还可能已经签定了长期的合约，情况就比较复杂了。我们不能要求供应商一步到位，供应商需要时间去解决内部多渠道多层级代理之间的衔接问题。这种情况下我们只能逐一品牌、逐一品类地跟他们达成协议。这是一个漫长的过程。”郑万河说。
一个先进模式的成功变革与否，取决于百货连锁企业自身的发育程度。“沃尔玛是全球最大的零售公司，也是全球最大的采购商，他所签下的每一单对于生产商而言都具有举足轻重的作用，所以供应商不得不从自身利益角度重视沃尔玛的需求。对我们也一样，如果我们的规模越做越大，市场份额越来越大，那我们对上游的供应商也有更大的话语权。”郑万河表示，如果王府井百货有更大的规模，或者行业内像王府井百货这样的零售企业多了，发展的规模足以对上游供应商形成举足轻重的影响力的时候，供应商就会自己主动顺应形势改造自己的分销系统。
从行业来讲，多级分销体制其实是一种人为拉长供应链环节的行为。“从生产商到零售商，中间经历的那么多环节，每一个环节都要求利润。在这样的过程中，费用一层层增加了，而利润却一层层摊薄了。消费者是这些环节的终端，自然也是最不受益者。而且这种体制对品牌商来说也没有好处，人为增加的中间环节并不利于品牌的维护和营销的统筹。”郑万河直指目前业内存在的这种体制弊端，“我们也多次在行业呼吁，希望能够共同创造条件培育更良好的市场环境。”
看似单一的采购模式改革的背后，实际上是王府井百货为实现自身战略目标的一个号角。王府井百货的未来战略目标是：一、把一个单体的企业发展成为一个规模化的连锁集团；二、从企业的体制、企业内部业务的体制，还包括经营、管理的模式等这些软体逐步和国际现代商业接轨。
实际上，王府井百货的两个战略目标也意味着中国百货业未来的方向。为此，王府井百货放弃了十几年前卖砖都能发财的舒坦日子，开始艰难的革新之路。王府井的革新和探索，一方面是在探寻自身更适应市场走势的路子，一方面也在为整个百货行业探索更好的应对市场之路。从这个意义上讲，王府井百货被视为行业中的引领者。
从1996年开始，有“中国第一店”之称的王府井百货就启动了集中采购模式的业务体制改革。这是中国零售业采购模式的一次革新，也是对中国传统百货业旧有购销合一体制彻底性的颠覆。
变革意味着利益分配的重新梳理，阻力和难度可想而知——不仅触及王府井百货自身业务层面，还触及王府井百货内部机构、管理体制等诸多方面的问题，甚至对整个百货行业的诸多利益体都是一次不小地震动。
“不仅仅是流通业，还包括我国的制造业 也需要调整他们的销售、采购模式，这是一个跨行业的问题，不是一个我们行业内部就能够解决的。”王府井百货集团董事长郑万河在接受《中国新时代》采访时说。
郑万河一番话，也道出了王府井改革之路的任重道远。
快刀斩乱麻
郑万河是个有名的“爱折腾”的人，自打进入王府井百货开始，似乎都没有消停的时刻。他在1993年对王府井进行股份制改造，第二年又推动了王府井的挂牌上市。1996年又对王府井进行的集中采购模式改革。这次“折腾”比以往要困难得多，应该是郑万河意料不到的。
1996年之前，王府井和诸多老百货企业一样，实行的是购销合一的传统体制，门店下面设立若干个商品部，按照商品类别分别进行采购。很明显，这是一个高度分权的体制，各门店都有独立采购权。
“一个杯子如果是10元标价的话，那我如果一次买1万个，每个杯子的成本就可以降到8块钱；如果买10万个，成本估计只有6块钱。我们集中进行采购就可以得到6块最低的成本价格，但是如果我们20多家门店各自去采购，成本自然要高很多。”郑万河的一席话生动地道出了传统采购模式的弊端，也说明进行集中采购的必要性。
王府井百货针对这场改革制订了两步走的战略：第一步，撤销门店下属的按照商品品类分别进行采购的众多商品部，设立专门的采购中心，实现单店统一采购。改革方向很明确，但在执行时却矛盾百出。
“一天到晚来告状。采购部门来告状，说销售部门不好好卖，销售部门来告状说采购部门不给进好货，你不知道谁说的有道理。不同的环节代表着不同的利益，整个体制调整过程非常痛苦。”郑万河再次把自己推进了矛盾的漩涡之中。
痛定思痛之后，果断的郑万河决定不论哪一方的话都不再听了，而是大刀阔斧地整个撤销了商品部的建制，成立卖场。比如一个楼层3个商品部，被合并为一个大卖场，卖场就只管自己的事。而在以往，商品部的人、财、物都自己管，在银行有自己的账户，可以贷款、存款，“它几乎就是一个没有单独注册，没有单独进行税务登记的企业，它有人财物的所有管辖权，相当于分店。”
另一方面，郑万河把200多名员工送去学习，学习结束后重新安排上岗。在经历了“快刀式”的部门建制的变革之后，那一堆剪不断理还乱的利益纠纷问题得以彻底解决。直到1999年，门店统一采购才得以顺利完成。
“我们本来打算用一年半的时间花2000万元来走完第一步，但是没有想到的是这一过程比我预期要长，竟用了三年的时间，耗资多少现在来讲是一笔糊涂账，算不清了。”郑万河说。
目前门店统一采购的效果已经显现，郑万河表示，王府井百货的采购成本、资金成本和管理成本得到了有效控制，规模优势正在发挥作用。
渐进式革新
集中采购改革初战告捷之后，王府井百货并没有立即着手进行第二步的规划，而是将这一计划延迟了8年，直到2007年第二阶段的改革才启动。
王府井采购模式改革的第二步是更深层次地推进供应链的改革，把单一门店的集中采购权升级为集团集中采购，在门店内部集中统一采购的基础上把门店的采购权上收，集中到集团总部；另一方面，王府井百货准备越过各级区域代理商直接面向生产商进行货源采购。这是一种“总部对总部”模式。
为了适应这一升级的改革，王府井百货需要在内部机构、管理体制上进行一系列调整，这是一个必须的过程。而在另一方面，王府井百货还要面临着来自外部的压力。
“其实，从自身的技术准备来讲，我们已经具备了从门店统一收购向总部集中收购过渡的条件，但是我们仍有很多现实制约因素。很重要的一点就是我们需要解决上游供应链的问题。”郑万河指的是目前中国百货业上游历经多年所形成的多渠道、多层级代理制问题。
一般来讲，如果一个供应商拥有了某个地区的商品代理权，那么就意味着别的代理商不能再插手这个区域。这种强大的排他力量是王府井百货第二步业务改革的一大难题。
一旦实行集中采购改革，各级地区代理商将被绕过，显然这一利益群体将受到巨大冲击。可以说，王府井百货第二步改革不再仅仅触及企业内部不同派别组织的利益，而且还迁动了行业里上游环节的最敏感神经，如果引起供应商的联合抵制，王府井百货的生存都会受到威胁。为了解决“内忧外困”，给集中采购模式的深入革新创造更成熟的条件，王府井百货“蛰伏”了长达8年之久。
2007年开始，一段漫长的渐进式革新之路又悄悄拉开了序幕。
“首先，我们从北京地区开始整合。从去年10月开始， 我们对北京4家门店实行了统一购进的集中采购模式，目前整个业务流程包括信息系统都已经切换过来了。”郑万河说，“但后面依然有很多工作要做，比如对供应商的渠道进行整合。以前都是各个门店自己对供应商。而每个门店的供应商不是一致的，我们需要对供应商的渠道进行改革，最后才能够统一购进渠道。北京地区将是集团总部最先实现集中采购的地区。”
近几年，王府井百货的连锁规模正在扩大，在全国六大区域十几个城市拥有20多家分店，到今年年底分店总数接近30家。但是郑万河表示，目前王府井百货还不能做到对其他城市和地区的分店进行集中采购，在北京以外的城市和地区只能采取逐品牌、逐品类的方式实现集中采购，然后再逐步与总部采购体系进行对接。
经过一年多的努力，第二阶段改革工作进展相对比较顺利。目前王府井百货已经和100多个供应商形成了总部对总部的合作关系。不过在所取得成绩的背后，郑万河也指出了存在的诸多问题，“目前的100多家供应商，还并不能完全做到总部对总部。而且这个合作形式所涉及商品的品类占我们整个经营的品类极少的比例。这是我们的难点，也是我们国家的流通业所面临的一个急需调整的问题。”
寻求突破
目前，王府井百货只有20%的商品实现了总部对总部的采购方式，并且都集中在国际品牌，而在零售业发达的欧美市场，基本都是100%的集中采购。
王府井百货在集中采购模式改革上所遭遇的困境也是行业普遍的问题，尤其是来自上游供应链的阻力。因此，如果要成功实现总部对总部的采购方式，不仅仅百货企业自身要改变观念，还要求供应商调整自己既有的分销系统，这等于给供应商出了一个难题。
“如果我们能和一个供应商谈成合作，就希望能把我们总部对总部的合作理念贯彻执行下去。但如果供应商已经把经销权分散到许多城市，还可能已经签定了长期的合约，情况就比较复杂了。我们不能要求供应商一步到位，供应商需要时间去解决内部多渠道多层级代理之间的衔接问题。这种情况下我们只能逐一品牌、逐一品类地跟他们达成协议。这是一个漫长的过程。”郑万河说。
一个先进模式的成功变革与否，取决于百货连锁企业自身的发育程度。“沃尔玛是全球最大的零售公司，也是全球最大的采购商，他所签下的每一单对于生产商而言都具有举足轻重的作用，所以供应商不得不从自身利益角度重视沃尔玛的需求。对我们也一样，如果我们的规模越做越大，市场份额越来越大，那我们对上游的供应商也有更大的话语权。”郑万河表示，如果王府井百货有更大的规模，或者行业内像王府井百货这样的零售企业多了，发展的规模足以对上游供应商形成举足轻重的影响力的时候，供应商就会自己主动顺应形势改造自己的分销系统。
从行业来讲，多级分销体制其实是一种人为拉长供应链环节的行为。“从生产商到零售商，中间经历的那么多环节，每一个环节都要求利润。在这样的过程中，费用一层层增加了，而利润却一层层摊薄了。消费者是这些环节的终端，自然也是最不受益者。而且这种体制对品牌商来说也没有好处，人为增加的中间环节并不利于品牌的维护和营销的统筹。”郑万河直指目前业内存在的这种体制弊端，“我们也多次在行业呼吁，希望能够共同创造条件培育更良好的市场环境。”
看似单一的采购模式改革的背后，实际上是王府井百货为实现自身战略目标的一个号角。王府井百货的未来战略目标是：一、把一个单体的企业发展成为一个规模化的连锁集团；二、从企业的体制、企业内部业务的体制，还包括经营、管理的模式等这些软体逐步和国际现代商业接轨。
实际上，王府井百货的两个战略目标也意味着中国百货业未来的方向。为此，王府井百货放弃了十几年前卖砖都能发财的舒坦日子，开始艰难的革新之路。王府井的革新和探索，一方面是在探寻自身更适应市场走势的路子，一方面也在为整个百货行业探索更好的应对市场之路。从这个意义上讲，王府井百货被视为行业中的引领者。