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摘要：我国社会工作服务机构现行的绩效管理多从工作量和行为上进行控制，以督导进行培训与指导，客户满意度，绩效激励等方面来进行，未形成以战略为导向的绩效管理模式，使社工对组织使命的感知及做事的效率还存在较大的差距。本文在分析现行社工服务机构绩效管理模式存在问题的基础上，利用BSC所蕴涵的核心思想分析BSC式的社会工作服务机构战略绩效管理体系引入的可行性，基于对上海N社工机构的个案分析，按照BSC的构建原则和程序设计出符合的BSC式战略绩效管理体系，并提出具体实施的注意事项。
关键词：社会工作服务机构；战略绩效管理；BSC
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-03
一、问题的提出
在进入21世纪以来，我国的经济发展迅速，社会也进入了转型阶段，社会问题和人们的需求也日益多样化和复杂化，对社会福利、社会进步和正义提出了更高的要求，在我国建立和完善社工服务模式势在必行。社会工作实务和研究有助于改善生活质量，发展个人、团体和社区的潜能。社会工作者把直接服务、社区发展、政策倡导、教育和研究作为介入方法，促进人们与社会环境的互动。①由此可见，社会工作服务机构有其独特性和重要性。但随着社会变迁和人们行政知识的增加，对社工机构的行政效率要求逐渐提高。
我国当前的社工服务机构多数是民办非营利组织，虽然其目的不在于营利，但并不代表社工服务机构就不需要效率。社工服务机构主要是通过政府、基金会等获得活动资金资源，如果对这些社会资源的管理与运用效率太差，就将面临信用危机，其生存也是难以为继的。但现在我国社会工作服务机构现行的绩效管理多从工作量和行为上进行控制，以督导进行培训与指导，客户满意度和绩效激励等方面来进行，未形成以战略为导向的绩效管理模式，使社工对组织使命的感知及做事的效率还存在较大的差距。从相关文献来看，关于BSC在非营利组织的应用研究比较多，如宗文龙《非营利组织平衡计分卡的设计与应用》、杨诚《《非营利组织平衡计分卡应用研究》等等，但针对社工服务机构的BSC研究和绩效管理的研究非常有限。
因此，笔者认为针对社工服务机构建立一套科学的战略绩效管理体系是十分必要的，通过落实其战略起到真正提高绩效的目的，来体现其效率的提高。通过BSC的引入不仅可以改革目前社会工作服务机构绩效管理存在的绩效管理与战略的脱节，考核内容和指标之间缺乏因果关系而不能真正起到提高绩效在内的诸多问题，也可以促进战略落地，而不只是一纸空文。
二、BSC作为社工机构战略绩效管理工具的可行性
（一）BSC简述
平衡计分卡（BSC）是哈佛商学院教授罗伯特·S. 卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全国战略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P. 诺顿（David P. Norton）在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上共同提出的一种新型绩效管理方法。之所以将这种绩效管理工具叫做“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为战略的实施工具，同时也在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。②
BSC设计框架将战略放在中心位置，主要从财务、顾客、内部流程、学习与发展四个维度来构建组织的绩效管理体系，通过四个维度之间的因果驱动关系，共同指向组织的战略，有助于组织对整体目标的把握，如图1。对于社工服务机构这种非营利组织，BSC在具体应用中是要进行调整的，重点关注对象不在于财务而是满足服务顾客的需求，从而进一步指向组织战略的实现。
在BSC战略绩效管理体系的设计中，最为核心的部分是绩效计划的设计。卡普兰和诺顿认为：“如果你无法描述，就无法衡量；如果你无法衡量，就无法管理”，战略地图就是一个很好地描述战略的工具，而BSC则是衡量战略的工具。战略地图是设计BSC的基础，BSC是对战略地图中目标的指标化和行动化。战略地图“提供了一种战略可视化的表示方法，使用一张图描述了企业在财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的战略，并阐述了四个层面目标之间的因果联系”④BSC则依托于战略地图，通过对战略地图中的战略目标的分解来进一步设计促进战略落地的指标和指标值，进一步促进行动计划的制定，并为绩效管理的后续环节（运作系统）——绩效指导与反馈、绩效评估和绩效激励提供重要的参照。
（二）BSC引入社工机构绩效管理的可行性
BSC在企业的战略绩效管理中取得了很大的成功，“据统计，《财富》1000强企业中，有70%的公司采用了平衡计分卡”，⑤引起了公共部门和非营利组织的关注，那么对于我国社会工作服务而言，其可行性分析如下：
1.BSC理念与中国传统文化的契合
从“平衡计分卡”一词中就能看出“平衡”在BSC体系构建中的重要作用。在中国的文化之中，“平衡”这一理念也发展了数千年。中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随，推崇的都是辩证平衡之道。出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。⑥由此可以看出，BSC中的平衡理念与中国传统文化相契合，这是BSC这一先进的绩效管理工具能否成功引入的基础。
2.BSC理论本身对社工服务机构的适应性
BSC在企业中已经得到了成功运用，为企业战略绩效管理提供了科学的方法。但企业追逐利润的本性使得人们总还是更多的青睐财务指标，短视的情况不可避免的存在。在以目标或使命为驱动的非营利组织平衡计分卡成功的可能性会更大。⑦社工服务机构在我国大部分都是非营利组织，注重使命和责任，可以更好地促进BSC各维度的平衡发展，而不只是单单注重财务指标。而且BSC的四个维度不是制度的“紧身衣”，可以根据社工机构实际利益相关者和外部环境等的不同予以调整，从而打造适合社工机构的BSC战略绩效管理体系。 3.BSC在社工机构应用的技术可行性
第一，社工机构组织管理基础日益完善。社会工作服务机构是新生事物，近几年来发展十分迅速。大部分民办社会工作服务机构能够按照社会组织章程和管理要求，围绕人员管理、业务工作、财务管理、档案管理以及机构协调运转和行政决策等环节，建立规章制度，逐步形成了决策（理事会、董事会）、执行（总干事）和监督（监事会）三位一体、权责明确、管理科学的现代社会组织内部治理结构。⑧为BSC在社工机构的应用奠定了科学的内部结构基础。
第二，社工素质的提高。经过几年来的发展，许多社会工作服务机构已初步凝聚了一批具有丰富实务经验、多种专业服务技巧和较强服务能力的社会工作专业服务人才，培养了一批懂运营、善管理的机构行政管理人员和项目管理团队，为BSC的引入提供了良好的人力资源基础。
第三，随着信息化在全球迅猛发展，利用信息技术重塑社工机构的组织与管理，以及一些网络平台建设也取得了初步成效。BSC绩效管理体系的构建是需要较好的信息技术作为后盾的，所以信息化的发展也为BSC的引入提供了良好的技术基础。
三、BSC式社会工作服务机构战略绩效管理体系的初步建构
上海N社工服务机构（以下简称“N机构”）2008年成立，是一家专业服务老年人的社会工作机构，协助管理多家社区为老服务实体，还为居家养老服务对象、社区独居老人、丧偶老人、老年志愿者团队等提供多元化的社工专业服务。目前共有工作人员31人，其中1名机构副主任兼专业督导、3名部门负责人、4名项目主管、2名督导助理、19名社工和2名活动助理。笔者通过对该机构负责人的访谈调研，认为组织的绩效较好，但绩效管理体系的设计还是有些欠缺的。N机构在制度层面进行绩效管理还是相对传统的方式，主要就是通过对员工从工作量和行为上进行控制，以督导进行培训与指导，客户满意度，对员工激励这四方面来进行，而且对绩效的管理主要针对一线社工，忽略了与其他职能部门的联系。且各个评估方法间没有建立起因果关系，也没有建立起与战略和使命之间的关系。
对此，笔者对N机构进行了BSC战略绩效管理体系的初步设计。绩效管理体系包括绩效计划的制定以及运作（绩效指导与反馈、绩效评估和绩效激励），本文针对N机构的绩效管理构建重点放在绩效计划的制定，通过计划的制定来为后续运作提供参照，运用BSC与战略相关的多层次指标来综合、及时地评价社工机构成员的业绩，促进战略的落地从而提高机构效率。
（一）BSC与战略绩效计划的制定
1.N机构使命的明确和战略性议题的制定
使命是组织存在的意义与价值的体现，是战略转化的起点。在确定BSC的维度和指标时，必须以使命为根基，确保目标和指标与使命保持一致。对于N机构来讲，其使命是相当明确的，就是“助老年人畅享美好晚年生活”。
在基于BSC的社工机构绩效管理系统中，战略是前进的方向，所以构建BSC绩效管理体系还要根据该机构的使命及实际情况，制定相应的战略目标，确定战略主题。在实践中，存在许多战略的制定方法，如SWOT法等。笔者认为其战略议题可包括：第一，协助为老机构稳定开展各项工作；第二，建立起社区养老的专业社工网络；第三，促进该社工机构持续稳定发展。
2.BSC维度的选择
BSC最初的四个维度是以企业为背景建立的。社工服务机构毕竟不同于企业，其维度必须重新设计和调整，以适应组织的文化或特定的环境。选择BSC的维度应根据描述战略的必要性来确定。笔者认为应包括以下几个维度：
顾客维度：我们的委托顾客是谁？受托顾客是谁？顾客满意的标准是什么？在N机构中，委托方，即购买服务者主要是政府，受托顾客主要是社区的老人们。
财务维度：从预算及资源角度看，对我们最重要的资源是什么？我们怎样以最小的行政成本为顾客创造价值？在N机构中，主要是来自政府购买的资金，此外还有为老机构的购买服务和上海公益招投标/创投项目的争取等等。
内部业务管理流程维度：我们必须擅长哪些业务流程以及内部管理流程才能达到公众满意的结果产出？N机构有很多不同的项目，都有其特定的业务流程，总体来说，包括有效组织项目团队、高效为为老机构服务、加强宣传等等。
学习与成长维度：获得成功我们的社工必须拥有哪些专业技能或能力？如何创造积极的行动氛围？要留住员工并提升他们的能力。
3.因果关系的确定及战略地图的绘制
设计良好的BSC绩效管理体系应能通过一系列贯穿四个维度的相互联系的目标，描述N社工服务机构是怎样工作的。战略性议题、顾客、财务、内部过程、学习与成长等内容，可以用因果关系表示。以因果性为逻辑前提，可以有效地把机构使命转换为具体的战略流程图，如下图2所示：
本图是以BSC为基础结合N机构的实际构建的战略地图，在此战略地图中，使命位于最高点而不是财务，区别于营利机构。此图将整个层面进行了因果联系：财务可以为社工的学习和成长提供财务基础，又可以促进内部流程的运行，并为委托顾客提供参考；员工的学习与成长可以促进内部流程的运行；内部流程的良好运行又可以增加两类顾客的满意度，进一步促进战略议题和使命的实现。战略图把一个组织BSC上的不同项目纳入一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系起来，可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的整体目标有何联系，使他们朝着组织的既定目标前进。
4.BSC指标和指标值的设计
BSC的指标和指标值的设计依赖于战略地图，是对战略目标的衡量，一般公共部门绩效指标的设计都遵循4E原则，即经济（Economic）、效益（Efficiency）、效率（Effectiveness）和公正（Equity），社工机构也可以参考。笔者认为对N机构来说，顾客维度，可用的指标有顾客满意度、顾客亲密度和投诉率等等；内部流程维度，可用的指标有处理案子的效率、文案编写质量、对顾客的回应方式和效率等等；学习与成长维度，可用的指标有员工培训次数和效果、信息技术应用水平、信息可取得性、员工满意度、考勤率等等；财务维度，可用的指标有预算、行政开支等等。对指标值的确定机构可根据不同项目的具体要求来进行。组织的BSC确定后，还要进行分级BSC的制定，即把目标、指标和指标值落实到部门、项目和员工个人身上，从而真正实现战略落地。 5.行动计划的制定
当战略地图和BSC指标设计出后，要促使其落地还要进行行动计划的制定，N机构在这方面做法较成熟，每位社工每周、每个月都要求递交工作报表、工作记录，使其日程安排计划化，除此之外，笔者认为除了社工外，其他职能部门的人员也应进行相应的行动计划的制定。行动方案的指定要与战略目标、指标和指标值挂钩，否则再完美的行动偏离了靶心也是资源的浪费。
（二）BSC绩效管理运作系统
在绩效管理计划制定完成后，就要将其落实到运行上，这就需要建立起有效的运作系统。具体包括绩效的指导与反馈、绩效评估和绩效激励。
绩效指导与反馈是绩效管理计划之后的首要环节，不仅可以通过沟通对社工偏离目标的行为进行及时的纠正，还可以将行动过程中的信息收集起来，作为评估的参照。刚步入社工机构的社工毕竟专业知识和经验有限，所以项目主管和督导根据BSC计划及社工每周每月上交的工作总结对社工进行定期的跟踪指导也是必要的。因为绩效管理不是单纯的约束和控制，而是以人为本，在实现组织目标的前提下，促进员工的进步与发展。
绩效评估也称为绩效考核，“是对绩效结果进行衡量、评价和回顾的过程”⑨，是薪酬和其它激励的重要参照指标。BSC体系本身就是一个绩效评估体系，在制定计划的过程中清楚地确定了目标、指标和指标值等信息，管理人员可以根据每个员工的BSC计划表完成情况来进行评估，将发现的问题及时提出并加以修正，具体可涉及员工的行为修正及BSC设计中的缺陷修正。
绩效激励是促进员工积极性的一个有效环节，根据马斯洛需求层次理论，每个人都有不同层次和程度的需求，对N机构来说，对员工激励除了工资外更重要的是自我价值的实现，即“助人自助”。 BSC提供了大量考核的信息，可以将其与薪酬系统联系起来，促进员工的办事效率。目前N机构是将工资的一定比例与绩效考核水平挂钩，并定期做人才测评为员工提供晋升的通道，笔者认为是比较恰当的。
四、BSC战略绩效管理体系实施的注意事项
基于对N机构的绩效管理现状分析和具体模型的构建，笔者认为此模型在对N机构使命认定的前提下，是有其正当性的，并且以战略为导向的绩效管理体系可以让社工清楚地看到自己的行为是怎样促进组织完成其使命的，也有利于组织提高其服务效率。但要注意的是，以上笔者对N机构的基于BSC的战略体系的构建只是提供了一定的思路，是大的轮廓方面的设计，在具体实施的过程中还是要做进一步的设计和推敲的，具体要注意以下几点：
（一）对BSC的理念接受度
引入BSC的一个重要前提就是相关人员的接受度。BSC的绩效管理模式是以战略为核心的，强调了一种战略的事实与执行，这就要求组织首先要有较强的使命感和战略意识，同时BSC的实施是一个全面而又复杂的过程，并且BSC把组织战略与目标通过分解到员工身上，这就要求社工组织的所有工作人员的广泛参与意识和理念，并且BSC引入了顾客的维度，满意度也成为其主要内容，这就还要求顾客具有强烈的参与意识。
（二）专业的BSC设计团队与机构的结合
虽然N社工机构的组织结构相对简单，人员也较少，但服务的项目和工作内容还是比较多的，且分散在上海和浙江的各地，需要有专业的BSC设计团队来系统的加以设计并将目标指标等分解到各部门、项目和个人，也需要N机构的相关负责人及一线社工积极参与到设计中来，建立良好的沟通机制，不仅能提高体系构建的准确性，还可以使员工进一步了解并支持BSC战略绩效管理系统的构建。
（三）要有配套的技术支持
以战略为导向的BSC社工服务机构绩效管理体系对组织的管理信息管理系统有较强的要求。应用BSC方法通过因果关系构建战略地图需要处理内部流程、顾客的社会需求与满意等数据和信息并使信息在组织内部快速流动，在其他环节中，也需要沟通和信息的共享，尤其是机构办公地点分散的情况下。这就需要组织信息管理的技术支持。因此，机构必须加强对相关配套技术的建设，打造电子化的服务流程，为先进的战略导向的绩效系统的建设提供坚实的技术基础，从而进一步提高机构人员的服务效率。
参考文献：
[1]张定安.基于平衡计分卡的公共部门绩效管理[M].北京：中国社会科学出版社，2009.
[2]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理（第二版）[M].北京：中国经济出版社，2009.
[3][美]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡战略实践：linking strategy to operations for competitive advantage[M].上海博意门咨询有限公司译，北京：中国人民大学出版社，2009.
[4][美]尼文.政府及非营利组织平衡计分卡[M].胡玉明，等译.北京：中国财政经济出版社，2007.
[5]董克用.人力资源管理概论（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2011.
注释：
①付立华，陈为雷.社会工作行政[M].济南：山东人民出版社，2012年，总序.
②彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2011年，第364页.
③秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理（第二版）[M].北京：中国经济出版社，2009年，第11页.
④董克用.人力资源管理概论（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2011年，第315页.
⑤董克用.人力资源管理概论（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2011年，第314～315页.
⑥张定安.基于平衡计分卡的公共部门绩效管理[M].北京：中国社会科学出版社，2009年，第242页.
⑦丁晓筠.平衡计分卡在非营利组织中的运用[J].事业财会，2004年第5期.
⑧柳拯.我国民办社会工作服务机构发展现状与对策[J].中国社会工作，2011年第16期.
⑨张定安.基于平衡计分卡的公共部门绩效管理[M].北京：中国社会科学出版社，2009年，第150页.
关键词：社会工作服务机构；战略绩效管理；BSC
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-03
一、问题的提出
在进入21世纪以来，我国的经济发展迅速，社会也进入了转型阶段，社会问题和人们的需求也日益多样化和复杂化，对社会福利、社会进步和正义提出了更高的要求，在我国建立和完善社工服务模式势在必行。社会工作实务和研究有助于改善生活质量，发展个人、团体和社区的潜能。社会工作者把直接服务、社区发展、政策倡导、教育和研究作为介入方法，促进人们与社会环境的互动。①由此可见，社会工作服务机构有其独特性和重要性。但随着社会变迁和人们行政知识的增加，对社工机构的行政效率要求逐渐提高。
我国当前的社工服务机构多数是民办非营利组织，虽然其目的不在于营利，但并不代表社工服务机构就不需要效率。社工服务机构主要是通过政府、基金会等获得活动资金资源，如果对这些社会资源的管理与运用效率太差，就将面临信用危机，其生存也是难以为继的。但现在我国社会工作服务机构现行的绩效管理多从工作量和行为上进行控制，以督导进行培训与指导，客户满意度和绩效激励等方面来进行，未形成以战略为导向的绩效管理模式，使社工对组织使命的感知及做事的效率还存在较大的差距。从相关文献来看，关于BSC在非营利组织的应用研究比较多，如宗文龙《非营利组织平衡计分卡的设计与应用》、杨诚《《非营利组织平衡计分卡应用研究》等等，但针对社工服务机构的BSC研究和绩效管理的研究非常有限。
因此，笔者认为针对社工服务机构建立一套科学的战略绩效管理体系是十分必要的，通过落实其战略起到真正提高绩效的目的，来体现其效率的提高。通过BSC的引入不仅可以改革目前社会工作服务机构绩效管理存在的绩效管理与战略的脱节，考核内容和指标之间缺乏因果关系而不能真正起到提高绩效在内的诸多问题，也可以促进战略落地，而不只是一纸空文。
二、BSC作为社工机构战略绩效管理工具的可行性
（一）BSC简述
平衡计分卡（BSC）是哈佛商学院教授罗伯特·S. 卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全国战略集团（管理咨询公司）总裁大卫·P. 诺顿（David P. Norton）在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上共同提出的一种新型绩效管理方法。之所以将这种绩效管理工具叫做“平衡计分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为战略的实施工具，同时也在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。②
BSC设计框架将战略放在中心位置，主要从财务、顾客、内部流程、学习与发展四个维度来构建组织的绩效管理体系，通过四个维度之间的因果驱动关系，共同指向组织的战略，有助于组织对整体目标的把握，如图1。对于社工服务机构这种非营利组织，BSC在具体应用中是要进行调整的，重点关注对象不在于财务而是满足服务顾客的需求，从而进一步指向组织战略的实现。
在BSC战略绩效管理体系的设计中，最为核心的部分是绩效计划的设计。卡普兰和诺顿认为：“如果你无法描述，就无法衡量；如果你无法衡量，就无法管理”，战略地图就是一个很好地描述战略的工具，而BSC则是衡量战略的工具。战略地图是设计BSC的基础，BSC是对战略地图中目标的指标化和行动化。战略地图“提供了一种战略可视化的表示方法，使用一张图描述了企业在财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的战略，并阐述了四个层面目标之间的因果联系”④BSC则依托于战略地图，通过对战略地图中的战略目标的分解来进一步设计促进战略落地的指标和指标值，进一步促进行动计划的制定，并为绩效管理的后续环节（运作系统）——绩效指导与反馈、绩效评估和绩效激励提供重要的参照。
（二）BSC引入社工机构绩效管理的可行性
BSC在企业的战略绩效管理中取得了很大的成功，“据统计，《财富》1000强企业中，有70%的公司采用了平衡计分卡”，⑤引起了公共部门和非营利组织的关注，那么对于我国社会工作服务而言，其可行性分析如下：
1.BSC理念与中国传统文化的契合
从“平衡计分卡”一词中就能看出“平衡”在BSC体系构建中的重要作用。在中国的文化之中，“平衡”这一理念也发展了数千年。中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随，推崇的都是辩证平衡之道。出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。⑥由此可以看出，BSC中的平衡理念与中国传统文化相契合，这是BSC这一先进的绩效管理工具能否成功引入的基础。
2.BSC理论本身对社工服务机构的适应性
BSC在企业中已经得到了成功运用，为企业战略绩效管理提供了科学的方法。但企业追逐利润的本性使得人们总还是更多的青睐财务指标，短视的情况不可避免的存在。在以目标或使命为驱动的非营利组织平衡计分卡成功的可能性会更大。⑦社工服务机构在我国大部分都是非营利组织，注重使命和责任，可以更好地促进BSC各维度的平衡发展，而不只是单单注重财务指标。而且BSC的四个维度不是制度的“紧身衣”，可以根据社工机构实际利益相关者和外部环境等的不同予以调整，从而打造适合社工机构的BSC战略绩效管理体系。 3.BSC在社工机构应用的技术可行性
第一，社工机构组织管理基础日益完善。社会工作服务机构是新生事物，近几年来发展十分迅速。大部分民办社会工作服务机构能够按照社会组织章程和管理要求，围绕人员管理、业务工作、财务管理、档案管理以及机构协调运转和行政决策等环节，建立规章制度，逐步形成了决策（理事会、董事会）、执行（总干事）和监督（监事会）三位一体、权责明确、管理科学的现代社会组织内部治理结构。⑧为BSC在社工机构的应用奠定了科学的内部结构基础。
第二，社工素质的提高。经过几年来的发展，许多社会工作服务机构已初步凝聚了一批具有丰富实务经验、多种专业服务技巧和较强服务能力的社会工作专业服务人才，培养了一批懂运营、善管理的机构行政管理人员和项目管理团队，为BSC的引入提供了良好的人力资源基础。
第三，随着信息化在全球迅猛发展，利用信息技术重塑社工机构的组织与管理，以及一些网络平台建设也取得了初步成效。BSC绩效管理体系的构建是需要较好的信息技术作为后盾的，所以信息化的发展也为BSC的引入提供了良好的技术基础。
三、BSC式社会工作服务机构战略绩效管理体系的初步建构
上海N社工服务机构（以下简称“N机构”）2008年成立，是一家专业服务老年人的社会工作机构，协助管理多家社区为老服务实体，还为居家养老服务对象、社区独居老人、丧偶老人、老年志愿者团队等提供多元化的社工专业服务。目前共有工作人员31人，其中1名机构副主任兼专业督导、3名部门负责人、4名项目主管、2名督导助理、19名社工和2名活动助理。笔者通过对该机构负责人的访谈调研，认为组织的绩效较好，但绩效管理体系的设计还是有些欠缺的。N机构在制度层面进行绩效管理还是相对传统的方式，主要就是通过对员工从工作量和行为上进行控制，以督导进行培训与指导，客户满意度，对员工激励这四方面来进行，而且对绩效的管理主要针对一线社工，忽略了与其他职能部门的联系。且各个评估方法间没有建立起因果关系，也没有建立起与战略和使命之间的关系。
对此，笔者对N机构进行了BSC战略绩效管理体系的初步设计。绩效管理体系包括绩效计划的制定以及运作（绩效指导与反馈、绩效评估和绩效激励），本文针对N机构的绩效管理构建重点放在绩效计划的制定，通过计划的制定来为后续运作提供参照，运用BSC与战略相关的多层次指标来综合、及时地评价社工机构成员的业绩，促进战略的落地从而提高机构效率。
（一）BSC与战略绩效计划的制定
1.N机构使命的明确和战略性议题的制定
使命是组织存在的意义与价值的体现，是战略转化的起点。在确定BSC的维度和指标时，必须以使命为根基，确保目标和指标与使命保持一致。对于N机构来讲，其使命是相当明确的，就是“助老年人畅享美好晚年生活”。
在基于BSC的社工机构绩效管理系统中，战略是前进的方向，所以构建BSC绩效管理体系还要根据该机构的使命及实际情况，制定相应的战略目标，确定战略主题。在实践中，存在许多战略的制定方法，如SWOT法等。笔者认为其战略议题可包括：第一，协助为老机构稳定开展各项工作；第二，建立起社区养老的专业社工网络；第三，促进该社工机构持续稳定发展。
2.BSC维度的选择
BSC最初的四个维度是以企业为背景建立的。社工服务机构毕竟不同于企业，其维度必须重新设计和调整，以适应组织的文化或特定的环境。选择BSC的维度应根据描述战略的必要性来确定。笔者认为应包括以下几个维度：
顾客维度：我们的委托顾客是谁？受托顾客是谁？顾客满意的标准是什么？在N机构中，委托方，即购买服务者主要是政府，受托顾客主要是社区的老人们。
财务维度：从预算及资源角度看，对我们最重要的资源是什么？我们怎样以最小的行政成本为顾客创造价值？在N机构中，主要是来自政府购买的资金，此外还有为老机构的购买服务和上海公益招投标/创投项目的争取等等。
内部业务管理流程维度：我们必须擅长哪些业务流程以及内部管理流程才能达到公众满意的结果产出？N机构有很多不同的项目，都有其特定的业务流程，总体来说，包括有效组织项目团队、高效为为老机构服务、加强宣传等等。
学习与成长维度：获得成功我们的社工必须拥有哪些专业技能或能力？如何创造积极的行动氛围？要留住员工并提升他们的能力。
3.因果关系的确定及战略地图的绘制
设计良好的BSC绩效管理体系应能通过一系列贯穿四个维度的相互联系的目标，描述N社工服务机构是怎样工作的。战略性议题、顾客、财务、内部过程、学习与成长等内容，可以用因果关系表示。以因果性为逻辑前提，可以有效地把机构使命转换为具体的战略流程图，如下图2所示：
本图是以BSC为基础结合N机构的实际构建的战略地图，在此战略地图中，使命位于最高点而不是财务，区别于营利机构。此图将整个层面进行了因果联系：财务可以为社工的学习和成长提供财务基础，又可以促进内部流程的运行，并为委托顾客提供参考；员工的学习与成长可以促进内部流程的运行；内部流程的良好运行又可以增加两类顾客的满意度，进一步促进战略议题和使命的实现。战略图把一个组织BSC上的不同项目纳入一条因果链内，从而使组织希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系起来，可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的整体目标有何联系，使他们朝着组织的既定目标前进。
4.BSC指标和指标值的设计
BSC的指标和指标值的设计依赖于战略地图，是对战略目标的衡量，一般公共部门绩效指标的设计都遵循4E原则，即经济（Economic）、效益（Efficiency）、效率（Effectiveness）和公正（Equity），社工机构也可以参考。笔者认为对N机构来说，顾客维度，可用的指标有顾客满意度、顾客亲密度和投诉率等等；内部流程维度，可用的指标有处理案子的效率、文案编写质量、对顾客的回应方式和效率等等；学习与成长维度，可用的指标有员工培训次数和效果、信息技术应用水平、信息可取得性、员工满意度、考勤率等等；财务维度，可用的指标有预算、行政开支等等。对指标值的确定机构可根据不同项目的具体要求来进行。组织的BSC确定后，还要进行分级BSC的制定，即把目标、指标和指标值落实到部门、项目和员工个人身上，从而真正实现战略落地。 5.行动计划的制定
当战略地图和BSC指标设计出后，要促使其落地还要进行行动计划的制定，N机构在这方面做法较成熟，每位社工每周、每个月都要求递交工作报表、工作记录，使其日程安排计划化，除此之外，笔者认为除了社工外，其他职能部门的人员也应进行相应的行动计划的制定。行动方案的指定要与战略目标、指标和指标值挂钩，否则再完美的行动偏离了靶心也是资源的浪费。
（二）BSC绩效管理运作系统
在绩效管理计划制定完成后，就要将其落实到运行上，这就需要建立起有效的运作系统。具体包括绩效的指导与反馈、绩效评估和绩效激励。
绩效指导与反馈是绩效管理计划之后的首要环节，不仅可以通过沟通对社工偏离目标的行为进行及时的纠正，还可以将行动过程中的信息收集起来，作为评估的参照。刚步入社工机构的社工毕竟专业知识和经验有限，所以项目主管和督导根据BSC计划及社工每周每月上交的工作总结对社工进行定期的跟踪指导也是必要的。因为绩效管理不是单纯的约束和控制，而是以人为本，在实现组织目标的前提下，促进员工的进步与发展。
绩效评估也称为绩效考核，“是对绩效结果进行衡量、评价和回顾的过程”⑨，是薪酬和其它激励的重要参照指标。BSC体系本身就是一个绩效评估体系，在制定计划的过程中清楚地确定了目标、指标和指标值等信息，管理人员可以根据每个员工的BSC计划表完成情况来进行评估，将发现的问题及时提出并加以修正，具体可涉及员工的行为修正及BSC设计中的缺陷修正。
绩效激励是促进员工积极性的一个有效环节，根据马斯洛需求层次理论，每个人都有不同层次和程度的需求，对N机构来说，对员工激励除了工资外更重要的是自我价值的实现，即“助人自助”。 BSC提供了大量考核的信息，可以将其与薪酬系统联系起来，促进员工的办事效率。目前N机构是将工资的一定比例与绩效考核水平挂钩，并定期做人才测评为员工提供晋升的通道，笔者认为是比较恰当的。
四、BSC战略绩效管理体系实施的注意事项
基于对N机构的绩效管理现状分析和具体模型的构建，笔者认为此模型在对N机构使命认定的前提下，是有其正当性的，并且以战略为导向的绩效管理体系可以让社工清楚地看到自己的行为是怎样促进组织完成其使命的，也有利于组织提高其服务效率。但要注意的是，以上笔者对N机构的基于BSC的战略体系的构建只是提供了一定的思路，是大的轮廓方面的设计，在具体实施的过程中还是要做进一步的设计和推敲的，具体要注意以下几点：
（一）对BSC的理念接受度
引入BSC的一个重要前提就是相关人员的接受度。BSC的绩效管理模式是以战略为核心的，强调了一种战略的事实与执行，这就要求组织首先要有较强的使命感和战略意识，同时BSC的实施是一个全面而又复杂的过程，并且BSC把组织战略与目标通过分解到员工身上，这就要求社工组织的所有工作人员的广泛参与意识和理念，并且BSC引入了顾客的维度，满意度也成为其主要内容，这就还要求顾客具有强烈的参与意识。
（二）专业的BSC设计团队与机构的结合
虽然N社工机构的组织结构相对简单，人员也较少，但服务的项目和工作内容还是比较多的，且分散在上海和浙江的各地，需要有专业的BSC设计团队来系统的加以设计并将目标指标等分解到各部门、项目和个人，也需要N机构的相关负责人及一线社工积极参与到设计中来，建立良好的沟通机制，不仅能提高体系构建的准确性，还可以使员工进一步了解并支持BSC战略绩效管理系统的构建。
（三）要有配套的技术支持
以战略为导向的BSC社工服务机构绩效管理体系对组织的管理信息管理系统有较强的要求。应用BSC方法通过因果关系构建战略地图需要处理内部流程、顾客的社会需求与满意等数据和信息并使信息在组织内部快速流动，在其他环节中，也需要沟通和信息的共享，尤其是机构办公地点分散的情况下。这就需要组织信息管理的技术支持。因此，机构必须加强对相关配套技术的建设，打造电子化的服务流程，为先进的战略导向的绩效系统的建设提供坚实的技术基础，从而进一步提高机构人员的服务效率。
参考文献：
[1]张定安.基于平衡计分卡的公共部门绩效管理[M].北京：中国社会科学出版社，2009.
[2]秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理（第二版）[M].北京：中国经济出版社，2009.
[3][美]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡战略实践：linking strategy to operations for competitive advantage[M].上海博意门咨询有限公司译，北京：中国人民大学出版社，2009.
[4][美]尼文.政府及非营利组织平衡计分卡[M].胡玉明，等译.北京：中国财政经济出版社，2007.
[5]董克用.人力资源管理概论（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2011.
注释：
①付立华，陈为雷.社会工作行政[M].济南：山东人民出版社，2012年，总序.
②彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2011年，第364页.
③秦杨勇.平衡计分卡与绩效管理（第二版）[M].北京：中国经济出版社，2009年，第11页.
④董克用.人力资源管理概论（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2011年，第315页.
⑤董克用.人力资源管理概论（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2011年，第314～315页.
⑥张定安.基于平衡计分卡的公共部门绩效管理[M].北京：中国社会科学出版社，2009年，第242页.
⑦丁晓筠.平衡计分卡在非营利组织中的运用[J].事业财会，2004年第5期.
⑧柳拯.我国民办社会工作服务机构发展现状与对策[J].中国社会工作，2011年第16期.
⑨张定安.基于平衡计分卡的公共部门绩效管理[M].北京：中国社会科学出版社，2009年，第150页.