企业集团的内部财务管理主要是对企业集团的核心层、紧密层的会计核算、会计事务、资金、成本、利润、资产等进行管理。在企业实际经济管理工作中，我们深深体会到，内部财务管理是一项非常重要的基础工作。近年来，一重集团公司在这一方面作了一些努力的探索和设想。
　　
　　一、集中管理会计事务
　　
　　为了适应我国企业“走出去”战略，参与国际竞争的客观需要，一重集团公司建立了一套既符合新的企业会计准则，又适合集团公司内部财务管理的规章制度，共28种。从负责会计制度的制定、下发、检查，到负责会计报表审核、上报，以及集中管理会计人员职称评定、会计工作达标升级，会计人员业务培训及会计工作电算化现代管理等。同时，还建立了会计档案的科学管理体系，将每年几千册凭证、报表、发票、合同都按规定认真整理、装盒、编号、立卷，然后存档，最后形成电子档案。
　　
　　二、提高资金的使用效果
　　
　　在流动资金管理上，由集团公司统一向成员厂实行定额管理，下达计划指标，流动资金贷款，并由集团公司统一办理规模指标，紧密层成员厂分贷分还。再就是集中管理专用基金，涉外、技改贷款，由集团公司统贷统还。同时，多面积极筹措资金，协助成员厂缓解生产资金紧张的矛盾。
　　
　　三、加强成本管理
　　
　　1、以厂内银行为中心，加强二级成本核算。集团公司的厂内银行，是完善企业内部经济责任制，推行经济核算的一种管理形式，对推动企业深化改革，完善内部配套，增强职工的价值观念，调动职工当家理财，提高企业经济效益起着重要作用。2、编制成本计划，实行目标成本管理，并在成员厂成本管理办法的基础上总结、完善成本核算规程。3、加强企业集团的各项费用管理，控制各项费用开支。
　　
　　四、利润管理
　　
　　1、由集团公司对财政部实行的利润上交总额承包，实行统一的掛钩。2、由集团公司下达成员厂的利润目标，分别进行工资掛钩。3、拟定测算集团公司和各成员厂利润承包基数方案，提出减利分成或留利分配办法。4、确定成员厂“双增双节”目标，加强利润指标的考核。
　　
　　五、国有资产的保值增值，提高的核心竞争力。
　　
　　在国资委的授权下，集团公司统一管理成员厂的固定资产，并负责固定资产的调拨、报废、增减等日常管理工作，以及搞好各成员厂的清产核资工作，定期进行财产清查，同时还要建立所有资产的增减、调拨、报废和日常管理制度。
　　
　　六、建立財务公司，融通集团内部资金
　　
　　财务公司是集团公司的二级分公司，可以是独立法人。由集团公司财务部的专职领导干部兼任公司的经理。它负责企业集团内部资金融通业务，集团成员厂可以在财务公司存贷款。1、由集团成员厂共同集资形成垫底资金（要5000万元为起点）报经中国人民银行总行批准，建立财务公司开展业务活动。2、紧密联系国内资金市场和全国财联组织调剂余缺，融通资金。3、根据实际情况需要，发行一定数量的中短期企业集团债券，以缓解资紧缺的矛盾，解决专用基金的不足。4、经批准代办力所能及的银行储蓄等业务，增添为集团公司融通资金的能力。5、通过存贷款业务活动的利息收入，不断增加留利，增强实力。
　　
　　七、集中财力，增强企业实力
　　
　　只有财力集中起来，才能使集团公司成为投资中心，增强凝聚力，决定投向，使集团公司发展壮大。
　　一重集团这方面的做法是：1、集中一定比例的更新改造基金（基本折旧）和生产发展基金，用作集团的重点建设和风险基金。2、集中新产品开发基金。由集团公司统一开发时可全部集中，部分开发时则应部分集中，视不同情况可以集中不同比例的新产品开发基金。3、向用户收取由集团公司统一进行成套产品生产一定比例的成套费。4、集团公司投资（参股、控股）分利，也是集中财力的一项来源渠道。5、向成员厂收取按销售收入5%比例计算的管理费用，这笔费用可计入成员厂的生产成本。6、集团公司如举办集团福利（如疗养院等）和培训教育事业时，还应集中一定比例的福利基金和职教经费。
　　集中财力的渠道很多，在制订集中财力的项目和比例时，应考虑适度的问题，必须在成员厂能够承受的前提进行，当然也还是“取之于民，用之于民”，通过董事会决定其投向，即是说要进行民主管理。
　　（作者单位：黑龙江省中国一重集团中实运业有限公司财务部）