万事皆有度，苏宁的选择不应该是
　　最快速的扩张，而是最合理的扩张。
　　
　　黄光裕栽了，苏宁的机会来了！
　　一是国美管理层疲于应付“黄光裕被拘”事件，难于集中精力应对年关之战；二是老板出事，国美品牌受损，微妙影响着消费者的品牌取舍；三是近两三年，苏宁的运营效率和偿债能力都略高国美一筹，现金流充足，必将更受供应商的优先支持；四是前期国美在行业高峰期扩张过于激进，多次大规模收购，可能将面临更长的业务整合期；五是2010年国美还将面临46亿元的可转债偿还压力，将给公司带来沉重的资金压力和管理压力。这些显然为苏宁“争一”提供了更多的机会。
　　在这样的行业大局面前，虽然经济大势正值严冬，苏宁也不会放弃这一超越国美的好时机，这是常理。
　　在全球经济不见好转的情况下，采取以退为进的稳健策略固然无可厚非，而逆势扩张、顶风扬帆的风险策略，也值得在理性评估后进行尝试。守正结合出奇，先守正再出奇，是事实证明更有效的企业战略之道。
　　问题的关键是：苏宁将如何扩张？
　　
　　重复旧的行为，只能得到旧的结果
　　一直以来，苏宁相对国美，采取的是稳健的扩张战略，并完善与此相对应的更高网点质量，更加完善的后台支撑，包括：信息系统对整个经营管理流程的控制和优化。这也使得苏宁能够在严峻的行业形势下笑傲寒冬，并且看来将成为笑到最后的赢家。
　　国美为了扩大规模，先后收购了众多的家电卖场，但收购之后的整合并没有跟上，利润也没有提高。而苏宁的规模不如国美，却有了高于国美的利润。现在看来，国美吃了太多但消化并不好，而且引起了连锁腹痛，真还不如不吃。
　　重复旧的行为，只能得到旧的结果。这句简单的话无疑可以得到广泛的认同。张近东说：苏宁此次扩张不仅是内涵式扩张，也有外延式扩张。那么，到底是坚持自己的传统优势，还是冲昏头脑傻到成为“国美第二”，这是苏宁成败的关键因素。
　　须知，规模大对企业来说是必要的，但不是全部，重要的是利润。苏宁取胜的关键就在于能否把自身本就引以自豪的根本坚持下去，找到苏宁企业发展的合理速度。
　　
　　回归商业本质
　　许多企业在面对新的机会诱惑之时，往往会偏离已有的商业轨道，对于自己是什么、自己是干什么的认识不清。这也是目前苏宁必须注意的问题。
　　电器连锁的商业本质就是以消费者需求为中心，让顾客购买电器更舒服、更方便。苏宁也立足于此，所以苏宁花大力气建立了信息化系统。系统是重要的，但更关键的是处理好人与机器的关系。比如一个细节：如何让所有员工包括厂家促销员对苏宁的系统都能熟练操作？不断引入的新人如何及时培训？这些“小问题”能否解决，将决定苏宁服务的“大质量”。而服务，又是商业企业管理的重中之重。
　　一家伟大的公司并不是靠运气或赌注来赢得未来，而是靠人，靠培养人。一直以来，苏宁重视人才的培养，但对人才的重视到什么程度都不为过，尤其是在企业的扩张期。
　　在家电连锁的产业链中，过去，国美、苏宁收取的促销费、进场费、返利、店庆费等费用让供应商苦不堪言，而且国美更是经常延后支付供应商的销售款。这种靠“压榨”供应商而不是为消费者提供价值的运营方式，是不利于整个家电生态链发展的。而反思今天黄光裕的窘境与因果，我们就会发现：商业竞争一旦跨入你死我活的窄门，危机就不远了。那么，对苏宁来说，现在必须深刻反思“头脑”：现有的连锁商业模式还能支撑自己走多远？而不是单纯讨论还能圈多少地的“四肢”问题。
　　苏宁的选择无可厚非，但万事皆有度。苏宁的聪明选择不应该是最快速的扩张，而是最合理的扩张。苏宁，要坚守“冷静”。
　　责任编辑：杨 光