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多年前拜访一个身为知名外企中国区总裁的朋友，他谈及自己历经的酸甜苦辣以及今日的成就，我问：So what？他一下子激动起来：你可别问我这个问题，闹得我头痛。呵，朋友的玩笑也不完全是玩笑。So what？这个问题真的让人头痛，尤其对于许多功成名就，却还年轻力壮的领导者而言，更是如此。
某些企业将愿景用特大号字体写在墙上：在某某年以前将我们公司带到行业前三或者第一。岂知，这样的口号或许激励着老板自己，而对于员工，who cares？有些员工本来就来自更大的企业，难道加入这个公司是为了做到跟那个公司一样的规模？仅仅依靠将企业做大做强已经难以成为让其他人愿意跟随你去奋斗的动力。
近年来在人才管理和领导力发展领域，有一个话题吸引了越来越多人的关注，那就是：真我（Authenticity）。对于这个话题，欧美的专家们已经研究了十几年。我们最近接触的许多外资企业高管也由于全球总部的推崇，开始热衷于这个话题。其实，在中国对“真我”的反思，有非常“接地气”的根源。
呼唤真我
首先我们看到的是中国社会近30年来共同价值观的缺失。半个多世纪以前，中国的才俊普遍被救国忧民的强国梦激励着前行；解放后改革开放前，中国的才俊则在“让一部分人先富起来”冲锋号的激励下勇敢奋进。而如今，这一切都在淡化，普世价值观的缺失之下，So what的疑惑自然在人们的心头升起。
不少年轻人，特别是大城市的小白领们自愿不自愿地被一种巨大的力量驱使着：不管喜不喜欢，未来十几年你都得尽力去获得一些东西——得到让人尊敬、有良好市场价值但竞争愈发激烈的工作岗位，赚到足够的钱去支付你似乎永远追不上的房价，负担即将来临的下一代越来越贵的教育费用。每个人的途径或许不同，但追求的这些目标非常类似。犹如中国的城市越来越失去个性一样，我们年轻人在走上社会后也无可奈何地失去了个性。每个人都成了大规模生产之下的“产品”，以致模糊了自我。
世界的长期和平以及互联网对生活环境的改变，也在让越来越多的人日益“以个人为中心”。人们对于某个集体的“依附力”明显减弱。战争年代对于集体的强烈依赖已经失去。老爷爷老奶奶们还不辞辛苦颤颤巍巍地坚持去参加“组织生活”，70后还有童年的“小伙伴”可以回忆；90后恐怕就没有这个情结了。最近一年来，对于逝去青春的追忆引起了多少人的共鸣，或许背后的原因也是对永远逝去的生活模式的回味。现今的人们都热衷于各种各样的虚拟“群”。集体的概念在转变，人们“在一起”的黏性变得不可持续。以前那种清晰的集体归属感已经瓦解，人们在获得更大自由度的同时，也产生了疑惑：我归属于哪个集体？
在组织机构中，“扁平化”概念已经深入人心，它在提高组织效率的同时，其实也在挑战员工的价值观。在以往比较固定的层级架构中，许多人可以明确地看到自己沿着阶梯一步一步爬升的脚印。如今这个阶梯总共就没几个台阶了，你做了几年后可能还在原来的台阶上。或许几年以后阶梯都换了，你可能换了一家公司，登上另外一个梯子；也可能原来的梯子已经变得面目全非。因此，人们走过的路径变得模糊不清。
最近，越来越多的负面消息让人们对领导者也渐渐失去信任：从政府官员，到国企高管，再到外企高管，昨日还是那么辉煌耀眼，如今人们看到的却是贿赂、欺诈和虚假。人们不禁怀疑，今天看到的领导者们，明日何在？疑问之下，人们的“跟随力”随之下降。
时代呼唤人们回到本真，呼唤领导者思考并向跟随者证明大家跟随你共同奋斗的意义。
领导力是一种人际关系
领导力归根到底是一种人与人之间的关系，即领导者和跟随者之间的关系。再优秀的人如果将自己关起门来与世隔绝，也成不了领导者。姜太公如果没有钓到王侯将相，成就不了一代国师；诸葛亮如果没有隆中对，也只能在叹息中归于尘土。
在某外企总监级别的领导力研讨会上，中国区总裁分享了一个经验：要知道某个领导者是否领导有方，只要看他带的团队是什么样的就行了。因此，这位总裁每次下基层，都会留出两三个小时和基层员工谈谈，从侧面准确把握这些总监能带出什么团队，具有什么样的领导力。
领导力是一种人际关系，跟随者决定了你的领导力。作为跟随者，他们想要跟随、愿意跟随的，绝不是一个演技高超的演员，而是一个活生生的人。我们自己会愿意跟随一个好演员去拼搏、去奋斗、去超越吗？再优秀的演员时间长了都会“穿帮”，跟随者会发现，原来一切都是假的。施瓦辛格的确是个好演员，加州却破产了。
在领导力发展问题上，我们曾经把注意力全都放在领导者身上，尤其关注某一个伟大名人或著名企业家，试图了解和分析他是怎么成功的，甚至迷信于他的语录，以至于网络上有了许许多多的“大师语录”。且不说这些“大师语录”的真假无从考据，即便是真的，搬到你所处的环境也未必有用，因为他管理的人际关系和你管理的人际关系显然不会相同。即便真是大师来了，坐到你的位置上，他也未必有领导力。我们要从大师身上学习的，是其行为方式背后的“套路”，而非具体的行为方式。
领导力是一种人际关系，因此它必然和其他人际关系（如朋友关系、夫妻关系）一样，是双向的而不是单向的。领导力的形成受到领导者和跟随者双方的影响，而且具有时效性，需要共同呵护和培养。因此，我们也应该从跟随者的角度来培养领导力，应该用与时俱进的态度经常性地“升级”领导力。如今人们普遍认为，领导力不是一次活动，而是一种历程，是领导者与跟随者共同克服困难，实现双方共同梦想的历程。
展现自己的弱点
优秀的领导者都是真实的：他们和我们一样是凡人，有让人尊敬的优点，也有这样那样的弱点。真我领导者正是通过自信地展现其有血有肉的人性，让大家同时看到他的优点和弱点，才使大家产生共鸣——原来我们大家一样都是凡人。从这个意义上说，领导者可以从自己的弱点出发来领导。也正是这些人所共知的弱点，让跟随者找到展示自己才能的空间，找到自己的价值，从而受到激励而共同努力前行。
我们曾经把大量精力都用在模仿一个“完美的”管理者上面，可是模仿了半天，未见提升领导力。我们曾经努力要去补上自己的短板，岂知有些短板会一辈子跟着我们，因为我们都是凡人。更何况，这些“讨厌”的短板，其实可以是我们领导力的来源！
领导力的核心在于激发他人产生动力去实现或超越梦想，因此领导力应该更多地源自内在的东西，包括领导者的内在要素，以及跟随者的内在要素。我们关注了领导力许多外在的东西，比如工作上要求的素质模型、别人的行为方式，却忽视了更为重要的内在的东西。这些内在的东西，就是真我。
提升真我领导力，需要我们更多地去了解自己、展现自己，以激发跟随者的共鸣。
某些企业将愿景用特大号字体写在墙上：在某某年以前将我们公司带到行业前三或者第一。岂知，这样的口号或许激励着老板自己，而对于员工，who cares？有些员工本来就来自更大的企业，难道加入这个公司是为了做到跟那个公司一样的规模？仅仅依靠将企业做大做强已经难以成为让其他人愿意跟随你去奋斗的动力。
近年来在人才管理和领导力发展领域，有一个话题吸引了越来越多人的关注，那就是：真我（Authenticity）。对于这个话题，欧美的专家们已经研究了十几年。我们最近接触的许多外资企业高管也由于全球总部的推崇，开始热衷于这个话题。其实，在中国对“真我”的反思，有非常“接地气”的根源。
呼唤真我
首先我们看到的是中国社会近30年来共同价值观的缺失。半个多世纪以前，中国的才俊普遍被救国忧民的强国梦激励着前行；解放后改革开放前，中国的才俊则在“让一部分人先富起来”冲锋号的激励下勇敢奋进。而如今，这一切都在淡化，普世价值观的缺失之下，So what的疑惑自然在人们的心头升起。
不少年轻人，特别是大城市的小白领们自愿不自愿地被一种巨大的力量驱使着：不管喜不喜欢，未来十几年你都得尽力去获得一些东西——得到让人尊敬、有良好市场价值但竞争愈发激烈的工作岗位，赚到足够的钱去支付你似乎永远追不上的房价，负担即将来临的下一代越来越贵的教育费用。每个人的途径或许不同，但追求的这些目标非常类似。犹如中国的城市越来越失去个性一样，我们年轻人在走上社会后也无可奈何地失去了个性。每个人都成了大规模生产之下的“产品”，以致模糊了自我。
世界的长期和平以及互联网对生活环境的改变，也在让越来越多的人日益“以个人为中心”。人们对于某个集体的“依附力”明显减弱。战争年代对于集体的强烈依赖已经失去。老爷爷老奶奶们还不辞辛苦颤颤巍巍地坚持去参加“组织生活”，70后还有童年的“小伙伴”可以回忆；90后恐怕就没有这个情结了。最近一年来，对于逝去青春的追忆引起了多少人的共鸣，或许背后的原因也是对永远逝去的生活模式的回味。现今的人们都热衷于各种各样的虚拟“群”。集体的概念在转变，人们“在一起”的黏性变得不可持续。以前那种清晰的集体归属感已经瓦解，人们在获得更大自由度的同时，也产生了疑惑：我归属于哪个集体？
在组织机构中，“扁平化”概念已经深入人心，它在提高组织效率的同时，其实也在挑战员工的价值观。在以往比较固定的层级架构中，许多人可以明确地看到自己沿着阶梯一步一步爬升的脚印。如今这个阶梯总共就没几个台阶了，你做了几年后可能还在原来的台阶上。或许几年以后阶梯都换了，你可能换了一家公司，登上另外一个梯子；也可能原来的梯子已经变得面目全非。因此，人们走过的路径变得模糊不清。
最近，越来越多的负面消息让人们对领导者也渐渐失去信任：从政府官员，到国企高管，再到外企高管，昨日还是那么辉煌耀眼，如今人们看到的却是贿赂、欺诈和虚假。人们不禁怀疑，今天看到的领导者们，明日何在？疑问之下，人们的“跟随力”随之下降。
时代呼唤人们回到本真，呼唤领导者思考并向跟随者证明大家跟随你共同奋斗的意义。
领导力是一种人际关系
领导力归根到底是一种人与人之间的关系，即领导者和跟随者之间的关系。再优秀的人如果将自己关起门来与世隔绝，也成不了领导者。姜太公如果没有钓到王侯将相，成就不了一代国师；诸葛亮如果没有隆中对，也只能在叹息中归于尘土。
在某外企总监级别的领导力研讨会上，中国区总裁分享了一个经验：要知道某个领导者是否领导有方，只要看他带的团队是什么样的就行了。因此，这位总裁每次下基层，都会留出两三个小时和基层员工谈谈，从侧面准确把握这些总监能带出什么团队，具有什么样的领导力。
领导力是一种人际关系，跟随者决定了你的领导力。作为跟随者，他们想要跟随、愿意跟随的，绝不是一个演技高超的演员，而是一个活生生的人。我们自己会愿意跟随一个好演员去拼搏、去奋斗、去超越吗？再优秀的演员时间长了都会“穿帮”，跟随者会发现，原来一切都是假的。施瓦辛格的确是个好演员，加州却破产了。
在领导力发展问题上，我们曾经把注意力全都放在领导者身上，尤其关注某一个伟大名人或著名企业家，试图了解和分析他是怎么成功的，甚至迷信于他的语录，以至于网络上有了许许多多的“大师语录”。且不说这些“大师语录”的真假无从考据，即便是真的，搬到你所处的环境也未必有用，因为他管理的人际关系和你管理的人际关系显然不会相同。即便真是大师来了，坐到你的位置上，他也未必有领导力。我们要从大师身上学习的，是其行为方式背后的“套路”，而非具体的行为方式。
领导力是一种人际关系，因此它必然和其他人际关系（如朋友关系、夫妻关系）一样，是双向的而不是单向的。领导力的形成受到领导者和跟随者双方的影响，而且具有时效性，需要共同呵护和培养。因此，我们也应该从跟随者的角度来培养领导力，应该用与时俱进的态度经常性地“升级”领导力。如今人们普遍认为，领导力不是一次活动，而是一种历程，是领导者与跟随者共同克服困难，实现双方共同梦想的历程。
展现自己的弱点
优秀的领导者都是真实的：他们和我们一样是凡人，有让人尊敬的优点，也有这样那样的弱点。真我领导者正是通过自信地展现其有血有肉的人性，让大家同时看到他的优点和弱点，才使大家产生共鸣——原来我们大家一样都是凡人。从这个意义上说，领导者可以从自己的弱点出发来领导。也正是这些人所共知的弱点，让跟随者找到展示自己才能的空间，找到自己的价值，从而受到激励而共同努力前行。
我们曾经把大量精力都用在模仿一个“完美的”管理者上面，可是模仿了半天，未见提升领导力。我们曾经努力要去补上自己的短板，岂知有些短板会一辈子跟着我们，因为我们都是凡人。更何况，这些“讨厌”的短板，其实可以是我们领导力的来源！
领导力的核心在于激发他人产生动力去实现或超越梦想，因此领导力应该更多地源自内在的东西，包括领导者的内在要素，以及跟随者的内在要素。我们关注了领导力许多外在的东西，比如工作上要求的素质模型、别人的行为方式，却忽视了更为重要的内在的东西。这些内在的东西，就是真我。
提升真我领导力，需要我们更多地去了解自己、展现自己，以激发跟随者的共鸣。