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他们，不是相互对立；他们，不能彼此割裂。他们用实践证明，国民在竞合中共进才是正道。他们共生共荣，互利共赢的企业生态，推动了共同的进步，推动了中国民族产业的迅速崛起，推动了中国经济的快速成长。
这就是中央企业与民营企业，一个被贴上“国进民退”标签的真实写照。
尽管中粮董事长宁高宁刻意让自己低调，但他一次又一次地被高调。几个月前，在蒙牛的问题上，他又被高调了。2011年6月，在中粮人股蒙牛两年后，宁高宁接任牛根生，出任蒙牛董事局主席。
如此公众性企业、如此明星般企业家、如此重大的人事变动，想不高调的确很难。消息一出，立即引起公众关注，消息不断，议论四起。两年多来，两大知名企业中粮与蒙牛的联姻一直牵动着国人的心。相比两年前的质疑遍地，这次的声音已经逐渐平和，少了几分批评，多了几分关注。
因为公司的发展正好印证了当年牛根生的选择：“这是一件对民族和国家非常有意义的事，我们选择中粮，绝对是经过深思熟虑的，不是简单的想法。既要保持蒙牛的民族企业的特色，同时要帮助中国蒙牛走向世界，中粮是必要的后盾。只有与中粮合作，才会使我们更有力”。
如今的蒙牛在一步一步走出信用危机，并向世人展示了一张不错的成绩单：到今年上半年实现净利润7，9亿元，同比增长27.6％。中粮集团总裁于旭波坦陈：“蒙牛加入中粮后更加重视安全，肩上的责任不再是单个企业的责任，而是央企的责任。”
回想两年前，因三聚氰胺和特仑苏0MP事件，蒙牛陷入了前所未有的困境。牛根生主动找到了老友宁高宁，中粮集团出手，联合厚朴投资组建新公司以61億港元入股蒙牛，成为蒙牛乳业第一股东。中粮进入后，承诺三不：完成股权交易后，中粮集团不参与蒙牛具体的日常经营管理、不改变现有经营团队的连续性和稳定性、不改变蒙牛目前发展的战略方向。
中粮的入股与“三不”思路，让蒙牛迅速走出困境。这场中粮人股蒙牛的大戏，拉开了大型国企以市场化的手段参与整合民营企业的序幕，也从另一个侧面回击了“国进民退”的批评，创造了一个国民共进的经典案例。宁高宁在谈起这起交易时表示，未来国有企业和民营企业的合作范围会越来越大。当然，这样的局面让牛根生长舒一口气，也就有了前面的辞任。
尽管“国进民退”的声音仍然不绝于耳，但在中国经济中，国有企业尤其是中央企业与民营企业像中粮蒙牛式的双赢合作比比皆是。事实证明，央企并非洪水猛兽，更不是民企的死敌。
本刊通过对完全竞争性、半竞争性、垄断}生行业的有代表性的中央企业和民营企业的实地调查，发现了在大多数的领域和链条上，国有企业与民营企业通过各种合作实现了共同成长与共同进步。在这里，没有“国进民退”的谩骂，更没有你死我活的恶斗，他们或是业务合作、或是资本合作，在形式多样的合作内容中，他们通过重组整合，共同提高企业竞争力；他们通过合作共同培育市场，完善产业体系；他们合力建设产业集群，促进区域经济发展；他们联合走向海外，提升国际竞争力。
实际上，在这些调查的企业中，党的十七大提出的“各种所有制经济平等竞争、相互促进新格局”已基本形成，国有企业和民营企业在享受同等待遇、公平竞争的市场经济环境下实现了健康稳定发展。
在中国经济中，国有企业尤其是中央企业与民营企业像中粮蒙牛式的双赢合作比比皆是。事实证明，央企并非洪水猛兽，更不是民企的死敌。
借力资本造龙头
牵系着央企与民企合作的动力，绝不仅仅只有股权、分红等利益关系，更弥足珍贵的是彼此的信任和尊重，以及共同承载行业健康发展的使命
镜头进入另一个画面：中国的建材行业。
2011年9月26日，南方水泥迎来重组四年的纪念日。这个从零吨水泥到拥有超亿吨产能的水泥巨人，创造了难以复制的“中国建材速度”，堪称世界水泥史上的奇迹。这又是一桩央企和民企携手发展的经典创举。
回想四年前，中国水泥市场可不是这样。当时，中国的水泥产量已经占到全球一半，价格却长期低位运行。由于产能严重过剩，五千余家水泥企业为了生存，竞相压价，有的甚至靠降低质量、牺牲环境来求得生存。
在这样的背景下，作为中央企业的中国建材担当起了行业整合者的角色。
张剑星，南方水泥常务执行副总裁。2007年4月，在美丽的西子湖畔汪庄，他与中国建材集团董事长宋志平初次相识。仅仅一天时间，张剑星便果断地做出一个重大决定：将执掌十年的浙江虎山水泥(民营企业)融入联合重组的滚滚大潮。
这就是后来耳熟能详的南方水泥“汪庄之约”。加入这个盟约的除了张剑星，还有尖峰水泥董事长杜自弘、浙江水泥董事长冯光成、三狮集团董事长姚季鑫。四家举足轻重的水泥企业大旗一举，占浙江区域半壁江山的几十家水泥企业迅速联合在一起。
2007年9月，市场区域涵盖浙江、上海、江苏、湖南、江西的南方水泥应时而生。国务院国资委副主任邵宁对此评价说：“在短短的时间内，南方水泥吸引了上海、浙江、福建、江西、湖南等四省一市的几十家企业加盟，充分显示了中央企业在建材行业发展中的整合和带动作用。”
“南方水泥是中国水泥由大变强的伟大创造，是产业资本、金融资本和民营资本的大联合，是世界水泥发展史上从未有过的创举，在中国水泥发展史上必将添上浓重的一笔。”中国建材联合会会长雷前治评价道。
南方水泥的成功，见证了一种战略思路，那就是中国建材集团作为中央企业在联合重组中发挥出的力量。在短短几年时间，南方水泥联合重组100多家不同所有制企业，其中多数为民营企业，演绎了一个联合重组、市场协同、管理整合的快速成长故事。
相比钢铁、煤炭等领域的央企重组中地方企业屡屡受挫，中国建材集团水泥重组可谓顺风顺水，几年来从未发生一起上访事件，这是相当不容易的事情。中国建材集团董事长宋志平说，“捆绑不成夫妻”，中国建材集团重组民营企业都是建立在自愿和尊重的基础上。在联合重组的操作中，南方水泥没有对浙江民营水泥企业进行“廉价抄底”，所有联合重组均以会计事务所评估值为基础，在正负10％内成交，受到了当地民企的极大欢迎。
为了发挥央企与民企两者的积极性，中国建材集团联合重组的民企，一般都在新企业中保留30％的股份。同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，成为规范治理企业的职业经理人。
央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。2009年，南方水泥浙江区盈利3.5亿元。截至2010年，南方水泥总资产超过400亿元，销售收入和利税分别突破250亿元和30亿元。
“这些年，我将所有的精力都放在了南方水泥。直到现在，我也没有后悔过，我觉得非常有成就感!”张剑星动 情地告诉记者。
这就是一位民营企业家正确而无悔的选择。其实，牵系着国企与民企合作的动力，绝不仅仅只有股权、分红等利益关系，更弥足珍贵的是彼此的信任和尊重，以及共同承载行业健康发展的使命。
“在很多行业里，中国存在企业过多、行业集中度过低的问题，从而无法发挥规模经济效应。”著名经济学家、北大副校长海闻表示。很明显，中国企业如果想拥有国际竞争优势，必须从国内的行业整合开始。
在医药行业，同样面临这个问题，这是一个关系国计民生又高度开放的领域。长期以来，中国医药行业处在“散、乱、弱、小”的局面。早在2000年，美国医药商业市场的前三名，市场份额占到总额的96％，而在中国医药市场排名第二的中国医药集团(以下简称“国药”)，市场占有率仅为4％。
面对这样的现实，国药较早地走上了一条国有资产资本化和股权多元化发展的道路。国药总经理余鲁林说：“中国医药集团利用资本的手段不断兼并中小企业，从而引领整个行业的发展，在我国医药行业的产业结构调整中发挥了带动作用。”
其实十年前，这家医药央企的日子并不好过。据国药董秘石晟怡介绍，上世纪90年代，中国医药流通体制发生重大变化，国药所从事的全国药品调拨业务被取消，医药公司纷纷下放地方或改制，留给母公司的几乎是“空壳”。没有稳定的客户群，也没有成规模的自营业务，再加上冗员众多和资金匮乏等棘手的问题，国药经营深陷困境。
如何绝处逢生?国药领导层决定，对流通业务板块实施改制，引入战略投资者和增量资金。不过，按照当时国家有关规定，医药流通业务不允许外资介入，当时的国有企业基本不具备以货币资金出资的条件和能力。在这种情况下，民营企业参股成为比较现实的选择。国药集团选择了上海复星医药。
复星医药是一家优秀的民营企业，他的成长脚步，离不开中国医药行业放开的市场环境。上世纪末，复星医药凭借灵活的机制和敏锐的市场触觉，一度成为医药市场的“黑马”。1998年，复星医药成功上市后，资金储备充足，开始大举扩张。
“从2000年开始，我们就在持续观察市场机会。复星的判断是，国药拥有跨省市的销售网络，能够覆盖全国更多省市，与其合作，复星医药将提高市场占有率，拓展盈利空间。这块市场存在着巨大的潜力。”复星集团总裁汪群斌表示。
彼此带着诚意，国药与复星医药坐到谈判桌上。历时三年，合作终于修成正果。2003年1月，国药控股有限公司正式成立。国药以医药流通业务的存量资产出资，占51％股权；复星医药以5亿元货币资金出资，占49％股权。经营管理人员由国药提名人员担任，复星医药按其股权比例派出董事，参与董事会决策。
作为国药控股的董事，汪群斌说，复星医药对自己的定位一直是负责任的股东，不越位也不缺位。在合作初期，国药和复星医药就达成了共识，双方应通过市场化的管理手段和科学的公司治理方式，解决国药控股发展中可能存在的问题。
一路走来，很多美好的愿望在一步步实现。目前，国药控股已成为国内医药流通第一品牌。2009年9月，国药控股在香港成功上市，成为2000年以来全球医药行业最大规模的IPO(首次公开发行股票)，同时创造了香港H股历史上市盈率最高的IPO，并成为中资医药板块市值最大的上市公司。
同年，国药控股交出了一份光鲜的成绩单：国药控股实现销售收入470.46亿元，归属股东利润8.46亿元。对比合资前，国药控股销售收入增长582％，净利润增长5986％。这样的业绩表明，国药集团与复星医药在国药控股公司合作的成功，有效地实现国有资产的保值增值，增强国有经济的活力、控制力和影响力。
不难发现，在完全竞争性领域，国企正在善用资本的手段，利用国有资本吸引和带动社会资本共同发展。
这些年，伴随着一批优秀民企的崛起，民营资本并购国企的浪潮风起云涌，推动着国有经济布局结构调整的历史进程。国务院国资委研究中心李保民认为，在盘活存量资产的过程中，民营企业参与进来，为“钱从哪里来”的问题，提供了非常好的基础。
改革开放30多年，民营企业在市场中摸爬滚打一步步起来，具有明显的管理优势和商业嗅觉。他们在国企改制以及主辅分离等重大变革中，获得合理的机会和空间，同时也让国有企业轻装上阵。应该说，这样的双赢格局，是市场的选择。
给力民族产业崛起
作为行业排头兵，中央企业在实现自身快速发展的同时，努力为民营企业创造成长的空间，推动民族产业崛起。
“在产品质量、价格、售后服务基本相同的情况下，中国移动优先考虑民族设备供应商的产品。”
“只要民营企业符合技术先进、质量保证、价格低廉、服务周到等中标条件，中国海油都愿意与之合作。”
中央企业的这些理念，与推动民族产业进步，有一种特殊的默契。
国机集团董事长任洪斌说：“国企的发展壮大，为民企创造了更大的协同发展空间。在国企的产业链条和布局中，集聚了庞大的不同所有制的企业群体。他们互为支撑，共同推进了社会经济的发展。”
在船舶、装备制造、石化等十大振兴产业，生动地活跃着央企与民企合作的身影：
国机集团麾下中国一拖，带动配套中小民营企业超过800家，产品销售、维修站服务、社区服务等方面每年带动近40万人就业。
中船重工旗下大连造船厂集团，建成九大专业化配套制造场地，在大连周边地区形成20多亿元规模的造船产业集群，带动周边200多家地方企业的发展。仅2009年与地方民营配套单位结款金额达7.5亿元，促进了环渤海地区经济的发展。
广东是民营经济发达的省份。随着中国海油将惠州炼油的产能扩增至4000万吨、乙烯产能扩增至300万吨，将给当地贡献年均300亿元的税收，有力地推动地方经济的发展。
作为行业排头兵，中央企业在实现自身快速成长的同时，努力为民族产业创造发展机会。
在中国移动，一级集中采購设备供应商达到300多家，民营经济所占比重和数量非常大；合作的终端、芯片民营厂家33家(占比为53.2％)，2009年这些企业产值合计超过2100亿元，从业AN，超过15万人。2006年以来，中国移动直接提供和间接带动价值链创造超过735万个就业岗位。
在中兴通讯股份有限公司移动总监办副总经理许峰看来，中国移动对民族产业和民族品牌的支持，与其战略密不可分。
作为基础电信运营商，中国移动通过上游设备采购、终端联合研发、催生新产业新消费、搭建产业链合作平台、推进中小企业信息化、产业节能减排等举措，发挥价值链主导作用，带动产业协调发展。
2010年7月16日，中国移动在上海世博会推出了全球第一张TD－LTE的演 示网络。张德江副总理一行冒雨前来，亲自体验这项技术的展示。
张德江副总理指出，TD－LTE发展要分三步走：第一步，要努力推动TD－LTE成为国际标准；第二步，在中国这个拥有4亿网民与8亿移动用户、世界最大的市场迅速推广，并带动产业发展；第三步，要走向世界，同时注意保护知識产权。
这番话字字珠玑、掷地有声。中国移动重任在肩，推动TD－LTE入选4G国际标准，实现了从3G的追赶到4G的领先。这样的飞跃，来自于央企与民企联合研发的智慧。
2002年开始，中国移动的用户开始以每年4000多万的速度高速增长，运营商面临着巨大的扩容压力。华为承建的软交换核心网系统，帮助中国移动大幅降低了CAPEX(资本性支出)和OPEX(运营成本)，既满足了现网扩容需求，又大力支持了中国移动应对更大的用户规模、更快的用户和业务增长。网络转型以来，中国移动的用户数已从2003年的1.5亿迅猛增长到2011年上半年的超过6亿，增长率超过3倍。
十年间，伴随着中国电信产业翻天覆地的变化，民营设备厂商一步一步壮大起来，成为中国市场真正的主力军。
“作为中国自主研发的3G标准——TD－SCDMA，终端设备90％以上为国内厂商供应。十年前，却是另一番景象，90％以上的市场为以诺基亚为代表的国外厂商占据。”中兴通讯股份有限公司国内营销事业部解决方案处总经理冯睿告诉记者。
记者在走访中兴、华为等民营企业时，听到最多的话就是，“我们在移动通信领域的成功，很大程度上归功于中国移动的支持和信任”。
据华为方面忆述：1998年，华为GSM首次在内蒙古移动以试验的形式得以部署，就像刚降临人世的新生儿，一旦产品不能表现出与其他厂商产品同样的稳定性和可靠性，将面临夭折的命运。最初的日子非常艰难，但中国移动给予华为非常大的信心。最终，华为不辱使命，经受住考验。随后两年，华为GSM相继进入了湖南移动、福建移动、辽宁移动等市场，首次打破移动通信巨头在中国移动通信市场上的绝对垄断地位。
这个故事，生动地记录了民营电信设备商成长的心路历程，也折射出中国移动力挺民族产业的身影。
中兴通讯股份有限公司TDD技术副总工聂胜军告诉记者，从2006年开始，中兴参与中国移动TD－SCDMA技术研发。一路走来，中国移动给中兴带来明显的三个变化：研发方向明确、造血功能增强、国际化步伐提速。
2007年底，中国移动推出“绿色行动计划”，与包括华为、中兴在内的四家主设备供应商以及十多家配套设备供应商进行节能减排战略合作。聂胜军表示，“通过‘绿色工程’，中兴的网络建设成本下降27％，运营成本下降67.1％。”
近年来，在移动通信市场和移动互联网的快速发展进程中，中国移动推出了手机阅读、手机游戏、手机视频、手机支付、移动应用商场(MobileMarket)等一系列数据及信息业务，带动具有民营经济背景的互联网企业、内容和服务提供商(SP／CP)的孵化、成长、壮大，打造新兴的产业形态。
目前，与中国移动合作的SP达2000家，其中民营企业1800家左右，占比90％，从业人员超过50000人。与中国移动合作的CP达174家，其中民营企业59家，占比34％，从业人员超过3000人。
业内人士表示，现代产业竞争已经由企业之间的个体竞争转变为价值链之间的整体竞争，产业价值链的综合实力对企业的竞争优势起着关键的作用。中国移动带动了产业价值链E合作者的成长，为其提供了巨大市场和发展空间，以中兴、华为等民营企业为代表的合作者同样推动了中国移动的发展壮大。同处一个产业链，二者相辅相成，在合作中共同成长，共同发展。
中海油董事长王宜林说：“我们要承担国企的经济责任、政治责任和社会责任，与民营企业合作也是一种落实。”
“中国创造”的背后
中央企业与民营企业联手共进，诠释“中国创造”的传奇。
“海洋石油981”是中国的骄傲。
这艘巨舰，是中国首次自主设计和建造的深水钻井大型装备，上千名技术人员参与，几百篇论文积淀，用了整整5年。
5年时间，中国深水油气资源勘探开发能力和大型深水装备制造水平跨入世界先进行列，达到目前世界上最先进的第六代钻井平台的水平。
5年时间，见证了中海油、中船工业等中央企业强大的科技创新能力，也见证了民营企业敢为人先的创业步伐。
中海油董事长王宜林说：“我们要承担国企的经济责任、政治责任和社会责任，与民营企业合作也是一种落实。”
“中国创造”的背后，演绎着许许多多民营企业的成长故事。
首列“和谐号”列车，从武汉出发到达广州仅历时2小时46分钟，平均运营速度达341公里，标志着中国步入高速铁路新时代。中国南车、中国北车等中央企业用5年时间走完发达国家40年的路。
滚动的车轮，也带动了上千家配套民营企业的发展和壮大。公开资料显示，2010年，中国南车的三家一级子公司—株洲电力机车公司、株洲电力机车研究所、株洲电机公司，仅在湖南株洲地区就创造了300多亿元的产值，由此带动的地方产业产值接近千亿元，相肖于再造一个“南车”。
中国南车集团董事长赵小刚说，高铁是战略性新兴产业，产业链很长，拉动效益比较好。这个产业既拉动高端零部件，包括信息产业、电子元器件、新兴材料等行业，同时也为中小企业带来很多商机。“十二五”末，中国高铁将形成一个网络，相信这个行业一定会出现蓬勃发展的局面。
除了带动配套企业，机械行业龙头国机集团，选择了为中小企业提供技术支持的方式践行社会责任。国机集团董事长任洪斌说：
“我们的科研院所很多技术是提供给民营企业的，据统计提供给国有企业30％、民营企业70％。民营企业和国有企业紧密联系是割不断的。”
对于民营企业的人才支持，也是很多央企多年来一直不懈努力的方向。成立仅10年，已拥有1499项周内外授权专利的中船重工，成立之初就建立了与民营企业的“人才配套”战略，将本企业优秀管理人才引入民企、技术人才进驻民企、专业培训深入民企，将自我人才优势有力导向民营企业，带动了一大批民营企业的蓬勃发展。
在任洪斌看来，中央企业特别是中央科技型企业应发挥技术、人才、科研成果上的优势，帮助中小企业提高产品附加值，解决技术瓶颈和自主创新能力弱的难题。
“海洋石油981”的建成，为中国海油深水战略拉开帷幕。中国工程院院士、中国海油原副总经理周守为说，“深水已逐步成为全球的油气资源勘探热点区域，实现深水战略的关键就在于深水重大装备和深水勘探技术。”
根据规划，中海油将在南海逐步 建立起1500～3000米的深水勘探开发队伍、装备和能力，使深水油气田的勘探开发水平达到世界先进水平。
沧海横流显本色。今年8月，超强台风“梅花”席卷浙江舟山海域，风力达到13级，浪高9米。处在调试中的“海洋石油981”，所有工作人员提前撤离，12根锚链被抛向茫茫大海，在惊涛骇浪中捍卫着这艘巨舰。
回想起这段惊心动魄的经历，工程项目组总经理林瑶生暗自捏了把汗。他说，“如果没有这么坚固的锚链，我们不知道怎么办!”
在抗击“梅花”立下赫赫战功的，就是世界级超高强度R5级锚链。如果将它安放在北京市中心3000米的上空，其散开的锚链将把北京六环都囊括在内。
几年前，仅有少数外国公司能生产R5级锚链，但“海洋石油981”的锚链供应商，却来自国内的一家民营企业江苏亚星锚链。
没有金刚钻，不揽瓷器活。江苏亚星锚链副总经理张卫新告诉记者，从2006年开始，江苏亚星就一直在研究R5级锚链。2008年底，面对来自瑞典、西班牙、日本等国家的强劲对手，江苏亚星锚链如愿地胜出，以过硬的产品填补了这项国内空白。
在中标“海洋石油981”后，江苏亚星很快接到俄罗斯一家公司2000多吨的订单，顺利进入国际市场。凭借着一系列佳绩，去年年底，亚星成功登陆上证所，成为中国锚链上市的第一股。
江苏亚星锚链只是中国海油助力供应商快速成长的一个缩影。这些年，中国海油每年的集中采办金额都超过上千亿元，一级集中采办供应商上千家。他们的成长，几乎都倾注了中海油的心血。
中国海油工程部处长陈海说，“一旦成为核心供应商，中国海油就会通过产品适用和技术合作等方式，帮助企业提高国产化率。”
国产化之路，中国海油一走就是几十年。目前，中国海油的装备国产化率达到85％以上，钢材、海底电缆等产业相继实现全部国产化，改变了国外企业长期垄断的被动局面。
其实，从上世纪90年代开始，中国海油内部对国产化的争论非常激烈，存在不少分歧。但遥想当年，海上钻井平台上连灯泡都要依靠进口，中国海油高层痛下决心，必须扶持国内企业自强创新。
1997年，中国海油开始声势浩大的国产化调研，从设备到钢材領域，掀起了一轮探索新材料的革命。之后，青岛汉缆、熔盛重工集团、辽阳钢管公司等一批民营企业，搭上了国产化这班船，实现了产业创新和升级。
在电信领域，TD－SCDMA产业的发展过程，也正是我国产业结构从“中国制造”的传统模式到“中国创造”发展模式的转变。
早在2002年，大唐电信集团就倡导成立了TD－SCDMA产业联盟。目前，联盟不仅聚集了大唐电信集团、中国移动、中国电子、中国普天等央企，也凝聚了联想、华为、中兴等众多优秀民营企业。央企和民企共同为TD－SCDMA产业化和市场化进程而努力。
“TD－SCDMA产业联盟，通过技术溢出性效应，带动了我国企业共同推动产业化和市场化的发展。可以说，TD－scDMA产业化进程凝聚了国内各企业共同的研发心血与智慧结晶。”大唐电信集团董事长真才基说。
TD－SCDMA产业化的进程，被认为意义重大，实现了我国由出口加工业为主导逐渐向出口自主知识产权为主导的产业结构调整。可以说，央企和民企的共同发展，又一次实现了我国产业结构从“中国制造”向“中国创造”的创新和升级。
风雨同舟海外路
不少民营企业满怀深情地说：“我们是坐着你们的船走出去的。”此情此景，让奋战海外市场的中央企业，颇为欣慰。
2011年4月16日，阿尔及利亚总统阿卜杜勒·阿齐兹·布特弗利卡收到一份非常满意的礼物——中国建筑股份有限公司(以下简称“中国建筑”)承建的万丽酒店落成。他激动地将这座建筑盛赞为“镶嵌在特莱姆森皇冠上的一颗璀璨珍珠”。
特莱姆森省是总统先生的故乡，位于阿尔及利亚西北部，以橄榄树种植园和葡萄园而闻名。万丽酒店的快速落成，迎米了今年特莱姆森伊斯兰文化年的开幕，极大地推动了当地旅游业的发展。
这是中央企业与民营企业携手海外创业的一个很好注解。在历时16个月的施工期内，他们同心协力勇克重重困难，以精湛的施工质量完成此类大型EPC工程，让世界看到，中国人又创造了奇迹。
特莱姆森万丽酒店项目经理付新说，在严格以欧洲建筑为标准的阿尔及利亚，万丽酒店项目的50％材料供应商、90％的施工分包公司皆来自中国民营企业。
中国建筑在阿尔及利亚的名声大振，源于若干年前的“喜来登速度”。1997年，中国建筑与阿尔及利亚政府签订阿尔及尔松树喜来登酒店项目总承包合同。在此后的一年半时间内，中国建筑便将一座高质量的作品交付给业主，使阿尔及利亚政府于1999年6月顺利承办第35届非洲统一国家首脑会议。
自此，中国建筑在阿尔及利亚树立起良好信誉，迎来高速发展的十年。2001年至2010年，营业额增长35倍，人均产值超过160万美元。同时，分公司还带动民营企业走出国门，获得巨大收益。去年年底，“中国建筑阿尔及利亚分公司合作单位五强企业”，每一强的年产值都超过1亿美元。这一切，为母公司开拓海外市场创下佳绩。
中国建筑是中国较早“走出去”的中央企业，长期位居中国国际工程承包业务首位，近30年来累计签订国际工程承包合同额800多亿美元，营业额超过600亿美元，业务涉及的国家和地区超过100个。
“在取得优异业绩的同时，作为国有重要骨干企业的中国建筑始终不忘肩负的社会责任，积极引导地方及民营企业‘走出去’参与国际竞争，推进中国建筑行业整体快速发展。”中国建筑股份公司海外事业部执行总经理李健说。
在阿尔及利亚，中国建筑阿尔及利亚分公司与国内9省市的24家地方工程承包企业建立了长期稳定的合作关系，目前在阿务工人员16万。
在有诸多市场准入限制的美国，中国建筑有效协助海尔公司进行政府谈判、购置土地、厂房建造等。1999年4月30日，海尔在美国的南卡州建立生产厂，短短11个月30万平方英尺的厂房拔地而起，海尔集团“扎根美国”的雄心壮志由此大步拓进。2010年，海尔在美国市场的销售额接近6亿美元，而在建厂前还不到3000万美元。
在赤道几内亚，中国建筑新人市场承接的第一个项目就直接带动6家民营企业，签订的累计合同额高达2.4亿人民币，约占总合同额的37％。
“我们引导民营企业循序渐进地进入海外市场，从做好劳务起步，慢慢熟悉材料市场，了解当地的法律、财务、税收、文化等方面情况，积累成熟经验之后，选择时机进入高端市场，打造国际竞争力。”中国建筑阿尔及利亚分公司副总经理王莹如是说。
她告诉记者，中国建筑在带动国内 地方及民营企业“走出去”的同时，还带动了国内建筑材料及设备的出口。
在阿尔及利亚、刚果、赤几等非洲市场，中国建筑从国内引进了大量塔吊、混凝土罐车、装载机等重型机械设备，据不完全统计总价值高达约4亿元人民币，为国家机械设备出口做出了不小贡献。
这些年，不少民营建筑企业会情不自禁地说，“我们是坐着中国建筑工程总公司的船走出去的。”
浙江城建建设集团就是其中之一。在过去六年间，该公司海外事业部从最初只有几十个工人，到现在成长为拥有上千员工的主要盈利部门，产值从2004年100万美元增至1，5亿美元，增幅高达149倍。浙江城建董事长林韵强感慨地说，“如果没有中国建筑的携手，就没有浙江城建的今天。”
此情此景，让奋战海外市场的中央企业，颇为欣慰。
在电信领域，中国移动利用自身规模优势和国际影响力，推动上游设备制造商走向国外。目前，以华为、中兴为代表的通信设备制造企业，已成为欧美通信运营商的主要供应商。哈尔滨光宇集团等设备制造商在中国移动的帮助和引荐下，成功成为Vodafone等国际电信运营商的合作伙伴。
在建材领域，中国建材集团旗下中建材进出口公司是国内最大的铁矿石贸易企业之一，与其有钢材合作的钢材贸易企业共93家，其中民营企业就有85家，占他们合作客户的比重91.39％。
在高铁领域，中国南车海外市场遍及60多个国家和地区。今年1至7月，南车集团海外签约额已经达到7.6亿美元，与上年相比有大幅增长。南车的目标是，到2015年将海外市场销售占公司总收入的比例提高到20％以上。这对国内民营配套企业不能不说是一种提振。
与此同时，民企的海外大手笔也加快了央企国际化的步伐。2009年12月，广东顺德日新发展有限公司宣布，收购智利一座储量高达30亿吨的铁矿，产能一旦释放，5年内相当于再造一个FMu(全球第四大、澳大利亚第三大铁矿石供应商Fonescue Metals Group Lld)。
这家民企能否凭借一己之力“吃下”巨矿?就在各界质疑时，与顺德日新合作的三家央企中国五矿、中远物流和中交建，渐渐浮出水面。他们将各自承担起国内销售、运输物流和码头基建，成为这一惊人并购的强大推手。
未来，会有更多的中央企业，将战略和舞台放在整个世界。国务院国资委主任王勇说，“十二五”时期，加快“走出去”步伐，实施国际化经营战略，是党和国家赋予中央企业的历史使命和重要责任，也是中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业的必然选择。
在国际化路上，中央企业与民营企业风雨同舟。
记者手记
同气连枝 携手前行
尤放
这些年，全国人大代表张剑星常常在“两会”上现身说法，回应媒体提出的国进民退、垄断等颇具争议的问题。在他看来，国企与民企并非此消彼长的关系，而在竞合之中成长。
4年前，张剑星毅然将执掌十年的虎山水泥，融入中国建材集团的战略版图，成为南方水泥的管理者之一。他的鼎力加盟，引领了上百家民营水泥企业从无序竞争走向联合重组，纷纷聚集到南方水泥麾下。
最吸引张剑星他们的，是中国建材集团主张共赢的理念和机制——央企市营，核心内容就是，央企控股的多元化股份制；规范的法人治理结构：职业经理人制度。
“这就是说，用市场的办法来管理央企，用市场经济的手段来解决市场经济的问题，央企是按市场机制来运行，那么即使央企再强大，也不会影响市场化的性质。”中国建材集团董事长宋志平这样告诉记者。
不惟所有制论“英雄”。在完全竞争性领域，参与市场竞争的主体，可以是央企，也可以是民企，正常的竞争遵循的是市场法则，优胜劣汰。
前些年，国务院国资委原主任李荣融浙江调研，曾有过这样的感慨，“从沿海的发展经验可以看出来，民营经济发达的地方，国有经济长进也比较快，民营经济促进了国有经济的提高，这是在竞争中成长；国有经济强，民营经济也不差，这就是中央提出来的国有经济要有活力、控制力、影响力”。
竞合之中，央企与民企互相促进，诠释两种所有制的市场经济传奇，共同推动中国的经济成长。
回想2009年，在世界各国抗击全球金融危机中，中国经济增长成功“保八”。央企挺直脊梁，承载起“国家队”的使命，在自身实现变危为机的同时，也在一定程度上解了民营企业的困局。
时任南方水泥常务执行副总裁张剑星回忆说，如果没有与大企业联合重组，在遭遇金融危机的不利影响下，可能相当一批浙江中小水泥企业会倒闭。
或许，诸如此类的信息，常常被忽视或淹没在舆论里。2009年，也成为“国进民退”的争论最大的一年。
不可否认，在4万亿元经济刺激计划、十大产业振兴规划等重大国家投资中，央企拥有了更多的机会优势，处在相对强势的地位。但在这些新兴产业崛起的背后，实际上也生动地活跃着央企与民企合作的身影。
全国人大常委、民建中央副主席辜胜阻说，“打个比方，像一个人走路一样，一条腿先迈，后一条腿跟上，不可能是两条腿同时并进，危机下，首先需要用政府投资来拉动民间投资。因此，‘国进’和‘民进’本来是调节经济发展周期波动很正常的现象，也是一种短暂的现象。”
新年伊始，国务院国资委将“十二五”时期中央企业的改革发展目标定位为“做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业”。
或许，这对民营经济也是一种提振。在央企的产业链和布局中，集聚了龐大的不同所有制的企业群体，而推动民族产业进步，则是“共和国长子”不变的责任和方向。
“我们必须坚持‘两个毫不动摇’，要巩固和发展公有制经济，同时支持、鼓励和引导非公经济的发展。国企和民企都是中国的企业，他们的成功都是中国的骄傲。”国务院国资委副主任黄淑和感慨地说。
这就是中央企业与民营企业，一个被贴上“国进民退”标签的真实写照。
尽管中粮董事长宁高宁刻意让自己低调，但他一次又一次地被高调。几个月前，在蒙牛的问题上，他又被高调了。2011年6月，在中粮人股蒙牛两年后，宁高宁接任牛根生，出任蒙牛董事局主席。
如此公众性企业、如此明星般企业家、如此重大的人事变动，想不高调的确很难。消息一出，立即引起公众关注，消息不断，议论四起。两年多来，两大知名企业中粮与蒙牛的联姻一直牵动着国人的心。相比两年前的质疑遍地，这次的声音已经逐渐平和，少了几分批评，多了几分关注。
因为公司的发展正好印证了当年牛根生的选择：“这是一件对民族和国家非常有意义的事，我们选择中粮，绝对是经过深思熟虑的，不是简单的想法。既要保持蒙牛的民族企业的特色，同时要帮助中国蒙牛走向世界，中粮是必要的后盾。只有与中粮合作，才会使我们更有力”。
如今的蒙牛在一步一步走出信用危机，并向世人展示了一张不错的成绩单：到今年上半年实现净利润7，9亿元，同比增长27.6％。中粮集团总裁于旭波坦陈：“蒙牛加入中粮后更加重视安全，肩上的责任不再是单个企业的责任，而是央企的责任。”
回想两年前，因三聚氰胺和特仑苏0MP事件，蒙牛陷入了前所未有的困境。牛根生主动找到了老友宁高宁，中粮集团出手，联合厚朴投资组建新公司以61億港元入股蒙牛，成为蒙牛乳业第一股东。中粮进入后，承诺三不：完成股权交易后，中粮集团不参与蒙牛具体的日常经营管理、不改变现有经营团队的连续性和稳定性、不改变蒙牛目前发展的战略方向。
中粮的入股与“三不”思路，让蒙牛迅速走出困境。这场中粮人股蒙牛的大戏，拉开了大型国企以市场化的手段参与整合民营企业的序幕，也从另一个侧面回击了“国进民退”的批评，创造了一个国民共进的经典案例。宁高宁在谈起这起交易时表示，未来国有企业和民营企业的合作范围会越来越大。当然，这样的局面让牛根生长舒一口气，也就有了前面的辞任。
尽管“国进民退”的声音仍然不绝于耳，但在中国经济中，国有企业尤其是中央企业与民营企业像中粮蒙牛式的双赢合作比比皆是。事实证明，央企并非洪水猛兽，更不是民企的死敌。
本刊通过对完全竞争性、半竞争性、垄断}生行业的有代表性的中央企业和民营企业的实地调查，发现了在大多数的领域和链条上，国有企业与民营企业通过各种合作实现了共同成长与共同进步。在这里，没有“国进民退”的谩骂，更没有你死我活的恶斗，他们或是业务合作、或是资本合作，在形式多样的合作内容中，他们通过重组整合，共同提高企业竞争力；他们通过合作共同培育市场，完善产业体系；他们合力建设产业集群，促进区域经济发展；他们联合走向海外，提升国际竞争力。
实际上，在这些调查的企业中，党的十七大提出的“各种所有制经济平等竞争、相互促进新格局”已基本形成，国有企业和民营企业在享受同等待遇、公平竞争的市场经济环境下实现了健康稳定发展。
在中国经济中，国有企业尤其是中央企业与民营企业像中粮蒙牛式的双赢合作比比皆是。事实证明，央企并非洪水猛兽，更不是民企的死敌。
借力资本造龙头
牵系着央企与民企合作的动力，绝不仅仅只有股权、分红等利益关系，更弥足珍贵的是彼此的信任和尊重，以及共同承载行业健康发展的使命
镜头进入另一个画面：中国的建材行业。
2011年9月26日，南方水泥迎来重组四年的纪念日。这个从零吨水泥到拥有超亿吨产能的水泥巨人，创造了难以复制的“中国建材速度”，堪称世界水泥史上的奇迹。这又是一桩央企和民企携手发展的经典创举。
回想四年前，中国水泥市场可不是这样。当时，中国的水泥产量已经占到全球一半，价格却长期低位运行。由于产能严重过剩，五千余家水泥企业为了生存，竞相压价，有的甚至靠降低质量、牺牲环境来求得生存。
在这样的背景下，作为中央企业的中国建材担当起了行业整合者的角色。
张剑星，南方水泥常务执行副总裁。2007年4月，在美丽的西子湖畔汪庄，他与中国建材集团董事长宋志平初次相识。仅仅一天时间，张剑星便果断地做出一个重大决定：将执掌十年的浙江虎山水泥(民营企业)融入联合重组的滚滚大潮。
这就是后来耳熟能详的南方水泥“汪庄之约”。加入这个盟约的除了张剑星，还有尖峰水泥董事长杜自弘、浙江水泥董事长冯光成、三狮集团董事长姚季鑫。四家举足轻重的水泥企业大旗一举，占浙江区域半壁江山的几十家水泥企业迅速联合在一起。
2007年9月，市场区域涵盖浙江、上海、江苏、湖南、江西的南方水泥应时而生。国务院国资委副主任邵宁对此评价说：“在短短的时间内，南方水泥吸引了上海、浙江、福建、江西、湖南等四省一市的几十家企业加盟，充分显示了中央企业在建材行业发展中的整合和带动作用。”
“南方水泥是中国水泥由大变强的伟大创造，是产业资本、金融资本和民营资本的大联合，是世界水泥发展史上从未有过的创举，在中国水泥发展史上必将添上浓重的一笔。”中国建材联合会会长雷前治评价道。
南方水泥的成功，见证了一种战略思路，那就是中国建材集团作为中央企业在联合重组中发挥出的力量。在短短几年时间，南方水泥联合重组100多家不同所有制企业，其中多数为民营企业，演绎了一个联合重组、市场协同、管理整合的快速成长故事。
相比钢铁、煤炭等领域的央企重组中地方企业屡屡受挫，中国建材集团水泥重组可谓顺风顺水，几年来从未发生一起上访事件，这是相当不容易的事情。中国建材集团董事长宋志平说，“捆绑不成夫妻”，中国建材集团重组民营企业都是建立在自愿和尊重的基础上。在联合重组的操作中，南方水泥没有对浙江民营水泥企业进行“廉价抄底”，所有联合重组均以会计事务所评估值为基础，在正负10％内成交，受到了当地民企的极大欢迎。
为了发挥央企与民企两者的积极性，中国建材集团联合重组的民企，一般都在新企业中保留30％的股份。同时，多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，成为规范治理企业的职业经理人。
央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。2009年，南方水泥浙江区盈利3.5亿元。截至2010年，南方水泥总资产超过400亿元，销售收入和利税分别突破250亿元和30亿元。
“这些年，我将所有的精力都放在了南方水泥。直到现在，我也没有后悔过，我觉得非常有成就感!”张剑星动 情地告诉记者。
这就是一位民营企业家正确而无悔的选择。其实，牵系着国企与民企合作的动力，绝不仅仅只有股权、分红等利益关系，更弥足珍贵的是彼此的信任和尊重，以及共同承载行业健康发展的使命。
“在很多行业里，中国存在企业过多、行业集中度过低的问题，从而无法发挥规模经济效应。”著名经济学家、北大副校长海闻表示。很明显，中国企业如果想拥有国际竞争优势，必须从国内的行业整合开始。
在医药行业，同样面临这个问题，这是一个关系国计民生又高度开放的领域。长期以来，中国医药行业处在“散、乱、弱、小”的局面。早在2000年，美国医药商业市场的前三名，市场份额占到总额的96％，而在中国医药市场排名第二的中国医药集团(以下简称“国药”)，市场占有率仅为4％。
面对这样的现实，国药较早地走上了一条国有资产资本化和股权多元化发展的道路。国药总经理余鲁林说：“中国医药集团利用资本的手段不断兼并中小企业，从而引领整个行业的发展，在我国医药行业的产业结构调整中发挥了带动作用。”
其实十年前，这家医药央企的日子并不好过。据国药董秘石晟怡介绍，上世纪90年代，中国医药流通体制发生重大变化，国药所从事的全国药品调拨业务被取消，医药公司纷纷下放地方或改制，留给母公司的几乎是“空壳”。没有稳定的客户群，也没有成规模的自营业务，再加上冗员众多和资金匮乏等棘手的问题，国药经营深陷困境。
如何绝处逢生?国药领导层决定，对流通业务板块实施改制，引入战略投资者和增量资金。不过，按照当时国家有关规定，医药流通业务不允许外资介入，当时的国有企业基本不具备以货币资金出资的条件和能力。在这种情况下，民营企业参股成为比较现实的选择。国药集团选择了上海复星医药。
复星医药是一家优秀的民营企业，他的成长脚步，离不开中国医药行业放开的市场环境。上世纪末，复星医药凭借灵活的机制和敏锐的市场触觉，一度成为医药市场的“黑马”。1998年，复星医药成功上市后，资金储备充足，开始大举扩张。
“从2000年开始，我们就在持续观察市场机会。复星的判断是，国药拥有跨省市的销售网络，能够覆盖全国更多省市，与其合作，复星医药将提高市场占有率，拓展盈利空间。这块市场存在着巨大的潜力。”复星集团总裁汪群斌表示。
彼此带着诚意，国药与复星医药坐到谈判桌上。历时三年，合作终于修成正果。2003年1月，国药控股有限公司正式成立。国药以医药流通业务的存量资产出资，占51％股权；复星医药以5亿元货币资金出资，占49％股权。经营管理人员由国药提名人员担任，复星医药按其股权比例派出董事，参与董事会决策。
作为国药控股的董事，汪群斌说，复星医药对自己的定位一直是负责任的股东，不越位也不缺位。在合作初期，国药和复星医药就达成了共识，双方应通过市场化的管理手段和科学的公司治理方式，解决国药控股发展中可能存在的问题。
一路走来，很多美好的愿望在一步步实现。目前，国药控股已成为国内医药流通第一品牌。2009年9月，国药控股在香港成功上市，成为2000年以来全球医药行业最大规模的IPO(首次公开发行股票)，同时创造了香港H股历史上市盈率最高的IPO，并成为中资医药板块市值最大的上市公司。
同年，国药控股交出了一份光鲜的成绩单：国药控股实现销售收入470.46亿元，归属股东利润8.46亿元。对比合资前，国药控股销售收入增长582％，净利润增长5986％。这样的业绩表明，国药集团与复星医药在国药控股公司合作的成功，有效地实现国有资产的保值增值，增强国有经济的活力、控制力和影响力。
不难发现，在完全竞争性领域，国企正在善用资本的手段，利用国有资本吸引和带动社会资本共同发展。
这些年，伴随着一批优秀民企的崛起，民营资本并购国企的浪潮风起云涌，推动着国有经济布局结构调整的历史进程。国务院国资委研究中心李保民认为，在盘活存量资产的过程中，民营企业参与进来，为“钱从哪里来”的问题，提供了非常好的基础。
改革开放30多年，民营企业在市场中摸爬滚打一步步起来，具有明显的管理优势和商业嗅觉。他们在国企改制以及主辅分离等重大变革中，获得合理的机会和空间，同时也让国有企业轻装上阵。应该说，这样的双赢格局，是市场的选择。
给力民族产业崛起
作为行业排头兵，中央企业在实现自身快速发展的同时，努力为民营企业创造成长的空间，推动民族产业崛起。
“在产品质量、价格、售后服务基本相同的情况下，中国移动优先考虑民族设备供应商的产品。”
“只要民营企业符合技术先进、质量保证、价格低廉、服务周到等中标条件，中国海油都愿意与之合作。”
中央企业的这些理念，与推动民族产业进步，有一种特殊的默契。
国机集团董事长任洪斌说：“国企的发展壮大，为民企创造了更大的协同发展空间。在国企的产业链条和布局中，集聚了庞大的不同所有制的企业群体。他们互为支撑，共同推进了社会经济的发展。”
在船舶、装备制造、石化等十大振兴产业，生动地活跃着央企与民企合作的身影：
国机集团麾下中国一拖，带动配套中小民营企业超过800家，产品销售、维修站服务、社区服务等方面每年带动近40万人就业。
中船重工旗下大连造船厂集团，建成九大专业化配套制造场地，在大连周边地区形成20多亿元规模的造船产业集群，带动周边200多家地方企业的发展。仅2009年与地方民营配套单位结款金额达7.5亿元，促进了环渤海地区经济的发展。
广东是民营经济发达的省份。随着中国海油将惠州炼油的产能扩增至4000万吨、乙烯产能扩增至300万吨，将给当地贡献年均300亿元的税收，有力地推动地方经济的发展。
作为行业排头兵，中央企业在实现自身快速成长的同时，努力为民族产业创造发展机会。
在中国移动，一级集中采購设备供应商达到300多家，民营经济所占比重和数量非常大；合作的终端、芯片民营厂家33家(占比为53.2％)，2009年这些企业产值合计超过2100亿元，从业AN，超过15万人。2006年以来，中国移动直接提供和间接带动价值链创造超过735万个就业岗位。
在中兴通讯股份有限公司移动总监办副总经理许峰看来，中国移动对民族产业和民族品牌的支持，与其战略密不可分。
作为基础电信运营商，中国移动通过上游设备采购、终端联合研发、催生新产业新消费、搭建产业链合作平台、推进中小企业信息化、产业节能减排等举措，发挥价值链主导作用，带动产业协调发展。
2010年7月16日，中国移动在上海世博会推出了全球第一张TD－LTE的演 示网络。张德江副总理一行冒雨前来，亲自体验这项技术的展示。
张德江副总理指出，TD－LTE发展要分三步走：第一步，要努力推动TD－LTE成为国际标准；第二步，在中国这个拥有4亿网民与8亿移动用户、世界最大的市场迅速推广，并带动产业发展；第三步，要走向世界，同时注意保护知識产权。
这番话字字珠玑、掷地有声。中国移动重任在肩，推动TD－LTE入选4G国际标准，实现了从3G的追赶到4G的领先。这样的飞跃，来自于央企与民企联合研发的智慧。
2002年开始，中国移动的用户开始以每年4000多万的速度高速增长，运营商面临着巨大的扩容压力。华为承建的软交换核心网系统，帮助中国移动大幅降低了CAPEX(资本性支出)和OPEX(运营成本)，既满足了现网扩容需求，又大力支持了中国移动应对更大的用户规模、更快的用户和业务增长。网络转型以来，中国移动的用户数已从2003年的1.5亿迅猛增长到2011年上半年的超过6亿，增长率超过3倍。
十年间，伴随着中国电信产业翻天覆地的变化，民营设备厂商一步一步壮大起来，成为中国市场真正的主力军。
“作为中国自主研发的3G标准——TD－SCDMA，终端设备90％以上为国内厂商供应。十年前，却是另一番景象，90％以上的市场为以诺基亚为代表的国外厂商占据。”中兴通讯股份有限公司国内营销事业部解决方案处总经理冯睿告诉记者。
记者在走访中兴、华为等民营企业时，听到最多的话就是，“我们在移动通信领域的成功，很大程度上归功于中国移动的支持和信任”。
据华为方面忆述：1998年，华为GSM首次在内蒙古移动以试验的形式得以部署，就像刚降临人世的新生儿，一旦产品不能表现出与其他厂商产品同样的稳定性和可靠性，将面临夭折的命运。最初的日子非常艰难，但中国移动给予华为非常大的信心。最终，华为不辱使命，经受住考验。随后两年，华为GSM相继进入了湖南移动、福建移动、辽宁移动等市场，首次打破移动通信巨头在中国移动通信市场上的绝对垄断地位。
这个故事，生动地记录了民营电信设备商成长的心路历程，也折射出中国移动力挺民族产业的身影。
中兴通讯股份有限公司TDD技术副总工聂胜军告诉记者，从2006年开始，中兴参与中国移动TD－SCDMA技术研发。一路走来，中国移动给中兴带来明显的三个变化：研发方向明确、造血功能增强、国际化步伐提速。
2007年底，中国移动推出“绿色行动计划”，与包括华为、中兴在内的四家主设备供应商以及十多家配套设备供应商进行节能减排战略合作。聂胜军表示，“通过‘绿色工程’，中兴的网络建设成本下降27％，运营成本下降67.1％。”
近年来，在移动通信市场和移动互联网的快速发展进程中，中国移动推出了手机阅读、手机游戏、手机视频、手机支付、移动应用商场(MobileMarket)等一系列数据及信息业务，带动具有民营经济背景的互联网企业、内容和服务提供商(SP／CP)的孵化、成长、壮大，打造新兴的产业形态。
目前，与中国移动合作的SP达2000家，其中民营企业1800家左右，占比90％，从业人员超过50000人。与中国移动合作的CP达174家，其中民营企业59家，占比34％，从业人员超过3000人。
业内人士表示，现代产业竞争已经由企业之间的个体竞争转变为价值链之间的整体竞争，产业价值链的综合实力对企业的竞争优势起着关键的作用。中国移动带动了产业价值链E合作者的成长，为其提供了巨大市场和发展空间，以中兴、华为等民营企业为代表的合作者同样推动了中国移动的发展壮大。同处一个产业链，二者相辅相成，在合作中共同成长，共同发展。
中海油董事长王宜林说：“我们要承担国企的经济责任、政治责任和社会责任，与民营企业合作也是一种落实。”
“中国创造”的背后
中央企业与民营企业联手共进，诠释“中国创造”的传奇。
“海洋石油981”是中国的骄傲。
这艘巨舰，是中国首次自主设计和建造的深水钻井大型装备，上千名技术人员参与，几百篇论文积淀，用了整整5年。
5年时间，中国深水油气资源勘探开发能力和大型深水装备制造水平跨入世界先进行列，达到目前世界上最先进的第六代钻井平台的水平。
5年时间，见证了中海油、中船工业等中央企业强大的科技创新能力，也见证了民营企业敢为人先的创业步伐。
中海油董事长王宜林说：“我们要承担国企的经济责任、政治责任和社会责任，与民营企业合作也是一种落实。”
“中国创造”的背后，演绎着许许多多民营企业的成长故事。
首列“和谐号”列车，从武汉出发到达广州仅历时2小时46分钟，平均运营速度达341公里，标志着中国步入高速铁路新时代。中国南车、中国北车等中央企业用5年时间走完发达国家40年的路。
滚动的车轮，也带动了上千家配套民营企业的发展和壮大。公开资料显示，2010年，中国南车的三家一级子公司—株洲电力机车公司、株洲电力机车研究所、株洲电机公司，仅在湖南株洲地区就创造了300多亿元的产值，由此带动的地方产业产值接近千亿元，相肖于再造一个“南车”。
中国南车集团董事长赵小刚说，高铁是战略性新兴产业，产业链很长，拉动效益比较好。这个产业既拉动高端零部件，包括信息产业、电子元器件、新兴材料等行业，同时也为中小企业带来很多商机。“十二五”末，中国高铁将形成一个网络，相信这个行业一定会出现蓬勃发展的局面。
除了带动配套企业，机械行业龙头国机集团，选择了为中小企业提供技术支持的方式践行社会责任。国机集团董事长任洪斌说：
“我们的科研院所很多技术是提供给民营企业的，据统计提供给国有企业30％、民营企业70％。民营企业和国有企业紧密联系是割不断的。”
对于民营企业的人才支持，也是很多央企多年来一直不懈努力的方向。成立仅10年，已拥有1499项周内外授权专利的中船重工，成立之初就建立了与民营企业的“人才配套”战略，将本企业优秀管理人才引入民企、技术人才进驻民企、专业培训深入民企，将自我人才优势有力导向民营企业，带动了一大批民营企业的蓬勃发展。
在任洪斌看来，中央企业特别是中央科技型企业应发挥技术、人才、科研成果上的优势，帮助中小企业提高产品附加值，解决技术瓶颈和自主创新能力弱的难题。
“海洋石油981”的建成，为中国海油深水战略拉开帷幕。中国工程院院士、中国海油原副总经理周守为说，“深水已逐步成为全球的油气资源勘探热点区域，实现深水战略的关键就在于深水重大装备和深水勘探技术。”
根据规划，中海油将在南海逐步 建立起1500～3000米的深水勘探开发队伍、装备和能力，使深水油气田的勘探开发水平达到世界先进水平。
沧海横流显本色。今年8月，超强台风“梅花”席卷浙江舟山海域，风力达到13级，浪高9米。处在调试中的“海洋石油981”，所有工作人员提前撤离，12根锚链被抛向茫茫大海，在惊涛骇浪中捍卫着这艘巨舰。
回想起这段惊心动魄的经历，工程项目组总经理林瑶生暗自捏了把汗。他说，“如果没有这么坚固的锚链，我们不知道怎么办!”
在抗击“梅花”立下赫赫战功的，就是世界级超高强度R5级锚链。如果将它安放在北京市中心3000米的上空，其散开的锚链将把北京六环都囊括在内。
几年前，仅有少数外国公司能生产R5级锚链，但“海洋石油981”的锚链供应商，却来自国内的一家民营企业江苏亚星锚链。
没有金刚钻，不揽瓷器活。江苏亚星锚链副总经理张卫新告诉记者，从2006年开始，江苏亚星就一直在研究R5级锚链。2008年底，面对来自瑞典、西班牙、日本等国家的强劲对手，江苏亚星锚链如愿地胜出，以过硬的产品填补了这项国内空白。
在中标“海洋石油981”后，江苏亚星很快接到俄罗斯一家公司2000多吨的订单，顺利进入国际市场。凭借着一系列佳绩，去年年底，亚星成功登陆上证所，成为中国锚链上市的第一股。
江苏亚星锚链只是中国海油助力供应商快速成长的一个缩影。这些年，中国海油每年的集中采办金额都超过上千亿元，一级集中采办供应商上千家。他们的成长，几乎都倾注了中海油的心血。
中国海油工程部处长陈海说，“一旦成为核心供应商，中国海油就会通过产品适用和技术合作等方式，帮助企业提高国产化率。”
国产化之路，中国海油一走就是几十年。目前，中国海油的装备国产化率达到85％以上，钢材、海底电缆等产业相继实现全部国产化，改变了国外企业长期垄断的被动局面。
其实，从上世纪90年代开始，中国海油内部对国产化的争论非常激烈，存在不少分歧。但遥想当年，海上钻井平台上连灯泡都要依靠进口，中国海油高层痛下决心，必须扶持国内企业自强创新。
1997年，中国海油开始声势浩大的国产化调研，从设备到钢材領域，掀起了一轮探索新材料的革命。之后，青岛汉缆、熔盛重工集团、辽阳钢管公司等一批民营企业，搭上了国产化这班船，实现了产业创新和升级。
在电信领域，TD－SCDMA产业的发展过程，也正是我国产业结构从“中国制造”的传统模式到“中国创造”发展模式的转变。
早在2002年，大唐电信集团就倡导成立了TD－SCDMA产业联盟。目前，联盟不仅聚集了大唐电信集团、中国移动、中国电子、中国普天等央企，也凝聚了联想、华为、中兴等众多优秀民营企业。央企和民企共同为TD－SCDMA产业化和市场化进程而努力。
“TD－SCDMA产业联盟，通过技术溢出性效应，带动了我国企业共同推动产业化和市场化的发展。可以说，TD－scDMA产业化进程凝聚了国内各企业共同的研发心血与智慧结晶。”大唐电信集团董事长真才基说。
TD－SCDMA产业化的进程，被认为意义重大，实现了我国由出口加工业为主导逐渐向出口自主知识产权为主导的产业结构调整。可以说，央企和民企的共同发展，又一次实现了我国产业结构从“中国制造”向“中国创造”的创新和升级。
风雨同舟海外路
不少民营企业满怀深情地说：“我们是坐着你们的船走出去的。”此情此景，让奋战海外市场的中央企业，颇为欣慰。
2011年4月16日，阿尔及利亚总统阿卜杜勒·阿齐兹·布特弗利卡收到一份非常满意的礼物——中国建筑股份有限公司(以下简称“中国建筑”)承建的万丽酒店落成。他激动地将这座建筑盛赞为“镶嵌在特莱姆森皇冠上的一颗璀璨珍珠”。
特莱姆森省是总统先生的故乡，位于阿尔及利亚西北部，以橄榄树种植园和葡萄园而闻名。万丽酒店的快速落成，迎米了今年特莱姆森伊斯兰文化年的开幕，极大地推动了当地旅游业的发展。
这是中央企业与民营企业携手海外创业的一个很好注解。在历时16个月的施工期内，他们同心协力勇克重重困难，以精湛的施工质量完成此类大型EPC工程，让世界看到，中国人又创造了奇迹。
特莱姆森万丽酒店项目经理付新说，在严格以欧洲建筑为标准的阿尔及利亚，万丽酒店项目的50％材料供应商、90％的施工分包公司皆来自中国民营企业。
中国建筑在阿尔及利亚的名声大振，源于若干年前的“喜来登速度”。1997年，中国建筑与阿尔及利亚政府签订阿尔及尔松树喜来登酒店项目总承包合同。在此后的一年半时间内，中国建筑便将一座高质量的作品交付给业主，使阿尔及利亚政府于1999年6月顺利承办第35届非洲统一国家首脑会议。
自此，中国建筑在阿尔及利亚树立起良好信誉，迎来高速发展的十年。2001年至2010年，营业额增长35倍，人均产值超过160万美元。同时，分公司还带动民营企业走出国门，获得巨大收益。去年年底，“中国建筑阿尔及利亚分公司合作单位五强企业”，每一强的年产值都超过1亿美元。这一切，为母公司开拓海外市场创下佳绩。
中国建筑是中国较早“走出去”的中央企业，长期位居中国国际工程承包业务首位，近30年来累计签订国际工程承包合同额800多亿美元，营业额超过600亿美元，业务涉及的国家和地区超过100个。
“在取得优异业绩的同时，作为国有重要骨干企业的中国建筑始终不忘肩负的社会责任，积极引导地方及民营企业‘走出去’参与国际竞争，推进中国建筑行业整体快速发展。”中国建筑股份公司海外事业部执行总经理李健说。
在阿尔及利亚，中国建筑阿尔及利亚分公司与国内9省市的24家地方工程承包企业建立了长期稳定的合作关系，目前在阿务工人员16万。
在有诸多市场准入限制的美国，中国建筑有效协助海尔公司进行政府谈判、购置土地、厂房建造等。1999年4月30日，海尔在美国的南卡州建立生产厂，短短11个月30万平方英尺的厂房拔地而起，海尔集团“扎根美国”的雄心壮志由此大步拓进。2010年，海尔在美国市场的销售额接近6亿美元，而在建厂前还不到3000万美元。
在赤道几内亚，中国建筑新人市场承接的第一个项目就直接带动6家民营企业，签订的累计合同额高达2.4亿人民币，约占总合同额的37％。
“我们引导民营企业循序渐进地进入海外市场，从做好劳务起步，慢慢熟悉材料市场，了解当地的法律、财务、税收、文化等方面情况，积累成熟经验之后，选择时机进入高端市场，打造国际竞争力。”中国建筑阿尔及利亚分公司副总经理王莹如是说。
她告诉记者，中国建筑在带动国内 地方及民营企业“走出去”的同时，还带动了国内建筑材料及设备的出口。
在阿尔及利亚、刚果、赤几等非洲市场，中国建筑从国内引进了大量塔吊、混凝土罐车、装载机等重型机械设备，据不完全统计总价值高达约4亿元人民币，为国家机械设备出口做出了不小贡献。
这些年，不少民营建筑企业会情不自禁地说，“我们是坐着中国建筑工程总公司的船走出去的。”
浙江城建建设集团就是其中之一。在过去六年间，该公司海外事业部从最初只有几十个工人，到现在成长为拥有上千员工的主要盈利部门，产值从2004年100万美元增至1，5亿美元，增幅高达149倍。浙江城建董事长林韵强感慨地说，“如果没有中国建筑的携手，就没有浙江城建的今天。”
此情此景，让奋战海外市场的中央企业，颇为欣慰。
在电信领域，中国移动利用自身规模优势和国际影响力，推动上游设备制造商走向国外。目前，以华为、中兴为代表的通信设备制造企业，已成为欧美通信运营商的主要供应商。哈尔滨光宇集团等设备制造商在中国移动的帮助和引荐下，成功成为Vodafone等国际电信运营商的合作伙伴。
在建材领域，中国建材集团旗下中建材进出口公司是国内最大的铁矿石贸易企业之一，与其有钢材合作的钢材贸易企业共93家，其中民营企业就有85家，占他们合作客户的比重91.39％。
在高铁领域，中国南车海外市场遍及60多个国家和地区。今年1至7月，南车集团海外签约额已经达到7.6亿美元，与上年相比有大幅增长。南车的目标是，到2015年将海外市场销售占公司总收入的比例提高到20％以上。这对国内民营配套企业不能不说是一种提振。
与此同时，民企的海外大手笔也加快了央企国际化的步伐。2009年12月，广东顺德日新发展有限公司宣布，收购智利一座储量高达30亿吨的铁矿，产能一旦释放，5年内相当于再造一个FMu(全球第四大、澳大利亚第三大铁矿石供应商Fonescue Metals Group Lld)。
这家民企能否凭借一己之力“吃下”巨矿?就在各界质疑时，与顺德日新合作的三家央企中国五矿、中远物流和中交建，渐渐浮出水面。他们将各自承担起国内销售、运输物流和码头基建，成为这一惊人并购的强大推手。
未来，会有更多的中央企业，将战略和舞台放在整个世界。国务院国资委主任王勇说，“十二五”时期，加快“走出去”步伐，实施国际化经营战略，是党和国家赋予中央企业的历史使命和重要责任，也是中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业的必然选择。
在国际化路上，中央企业与民营企业风雨同舟。
记者手记
同气连枝 携手前行
尤放
这些年，全国人大代表张剑星常常在“两会”上现身说法，回应媒体提出的国进民退、垄断等颇具争议的问题。在他看来，国企与民企并非此消彼长的关系，而在竞合之中成长。
4年前，张剑星毅然将执掌十年的虎山水泥，融入中国建材集团的战略版图，成为南方水泥的管理者之一。他的鼎力加盟，引领了上百家民营水泥企业从无序竞争走向联合重组，纷纷聚集到南方水泥麾下。
最吸引张剑星他们的，是中国建材集团主张共赢的理念和机制——央企市营，核心内容就是，央企控股的多元化股份制；规范的法人治理结构：职业经理人制度。
“这就是说，用市场的办法来管理央企，用市场经济的手段来解决市场经济的问题，央企是按市场机制来运行，那么即使央企再强大，也不会影响市场化的性质。”中国建材集团董事长宋志平这样告诉记者。
不惟所有制论“英雄”。在完全竞争性领域，参与市场竞争的主体，可以是央企，也可以是民企，正常的竞争遵循的是市场法则，优胜劣汰。
前些年，国务院国资委原主任李荣融浙江调研，曾有过这样的感慨，“从沿海的发展经验可以看出来，民营经济发达的地方，国有经济长进也比较快，民营经济促进了国有经济的提高，这是在竞争中成长；国有经济强，民营经济也不差，这就是中央提出来的国有经济要有活力、控制力、影响力”。
竞合之中，央企与民企互相促进，诠释两种所有制的市场经济传奇，共同推动中国的经济成长。
回想2009年，在世界各国抗击全球金融危机中，中国经济增长成功“保八”。央企挺直脊梁，承载起“国家队”的使命，在自身实现变危为机的同时，也在一定程度上解了民营企业的困局。
时任南方水泥常务执行副总裁张剑星回忆说，如果没有与大企业联合重组，在遭遇金融危机的不利影响下，可能相当一批浙江中小水泥企业会倒闭。
或许，诸如此类的信息，常常被忽视或淹没在舆论里。2009年，也成为“国进民退”的争论最大的一年。
不可否认，在4万亿元经济刺激计划、十大产业振兴规划等重大国家投资中，央企拥有了更多的机会优势，处在相对强势的地位。但在这些新兴产业崛起的背后，实际上也生动地活跃着央企与民企合作的身影。
全国人大常委、民建中央副主席辜胜阻说，“打个比方，像一个人走路一样，一条腿先迈，后一条腿跟上，不可能是两条腿同时并进，危机下，首先需要用政府投资来拉动民间投资。因此，‘国进’和‘民进’本来是调节经济发展周期波动很正常的现象，也是一种短暂的现象。”
新年伊始，国务院国资委将“十二五”时期中央企业的改革发展目标定位为“做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业”。
或许，这对民营经济也是一种提振。在央企的产业链和布局中，集聚了龐大的不同所有制的企业群体，而推动民族产业进步，则是“共和国长子”不变的责任和方向。
“我们必须坚持‘两个毫不动摇’，要巩固和发展公有制经济，同时支持、鼓励和引导非公经济的发展。国企和民企都是中国的企业，他们的成功都是中国的骄傲。”国务院国资委副主任黄淑和感慨地说。